| 标题 | 激励机制与高校管理干部队伍建设思考 |
| 范文 | 王金山+刘金凯+孙南+宋杰 摘要：一支积极、高效、优质的管理干部队伍在高校教育教学、科研研究、管理工作等方面发挥着极大的保障和促进作用。然而，部分高校管理干部队伍建设却不尽完善。这与高校激励机制的建设缺陷有着重要的关联。本文基于高校管理干部的工作现状及诱因分析，探索和完善激励机制，从而促进高校管理干部队伍建设。 关键词：高校管理 激励机制 管理干部 队伍建设 中图分类号：G647 文献标识码：A 高校管理干部的能力素质是保证高校健康稳步发展的关键。只有不断激发管理干部工作的激情和动力、提高管理干部的服务能力和综合素质，才能提高现代大学的管理水平。因此应深入了解高校管理干部的工作现状，分析其诱因，从而建立起长效的激励机制，实现高校的长远发展。 1 高校管理干部工作中存在的問题 1.1服务意识淡薄，缺乏责任感 高校管理干部的主要职责是为高校教学、科研提供保障，为一线教师、学生提供服务，其工作具有服务型工作的内容和特点。然而，高校中的部分管理干部服务意识淡薄，“官”气十足，常发生“门难进、脸难看、事难办、话难听”的现象。究其原因，一方面是因为大多管理干部并非来自管理专业，没有接受过专门化的学习和培养，业务素质不高，缺乏管理方法和技巧，使容易的事情变得复杂。另一方面，部分管理干部缺乏责任感和使命感。作为高校发展的中坚力量，他们没有很好地将学校的办学理念、远景目标内化于自己的理想追求之中，缺乏大局观，以至于常常会有“干好干差都一样，干多干少一个样”的错误观念，干事作风保守，不求工作出业绩，只求能够平稳过日子，这样的现象在管理干部中较常见，严重影响了干部的干事积极性。 1.2工作激情消减，缺乏主动性 目前普通高校大多实行绩效考核的管理方式，而高校管理干部的工作业绩量化方式不完善，绩效考核制度存在缺陷[1]，导致他们容易失去工作的成就感和认可度，如果长时间无法获得工作的成就感和认可度，会直接影响到干部的工作主动性。同时，高校管理人员工作强度与薪资待遇的不对等性以及与教学科研教师之间的薪资差异，当所做的工作与薪酬不成正比时，更容易引起横向比较，会与同级别的任课教师做比较，当发现薪酬待遇同任课教师长期存在差距是，会造成一部分高校管理人员内心产生不平衡感。长此以往他们的工作服务主动性必然会受到极大挫伤，而一直处于被动的工作状态，会使其失去耐心，最终导致工作激情度消减。 1.3职业倦怠激增，缺乏上进心 高校管理干部的工作事务性强且繁琐复杂，每天循环往复，如同流水线工人一般，日常的工作已经由熟练操作变为机械地操作，对待工作缺乏激情，平日被家庭等个人事物缠身，无暇顾及自身的职业发展，事实表明，长期繁复的工作会极大挫败工作者的工作积极性。再者，相对于庞大的管理干部群体，他们晋升的渠道十分的狭窄，好多管理干部十分担心自己的职业发展，以往论资排辈的现象现在还有，年轻的管理干部也默认了这种情况，认为到哪里都是需要“排队”，对待工作没有上进心，机械地完成工作而不在追求进步。晋升作为高校管理干部得到工作认可的重要激励方式，比薪酬更具有激励效果。但部分高校仍采用“论资排辈”的干部人事管理制度，造成了他们缺乏上进心。 2 高校管理干部工作现状诱因分析 美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”激励作为人力资源管理的核心职能之一，是提高管理干部工作激情、调动工作积极性、挖掘其内在潜能的重要方式[1]。因此，在高校管理干部中推行激励机制十分必要。现行的高校管理干部激励机制存在多种弊端，这是导致高校管理干部工作激情消减、职业倦怠等的重要原因。以期望激励理论为理论基础进行诱因分析，不难发现目前的激励机制主要存在“外在”和“内在”两个方面的问题。 2.1波特和劳勒的期望激励理论 波特和劳勒的期望激励理论认为员工的工作行为是受到精神的、物质的多方面因素的制约和影响，激励的运用及其发挥作用的大小直接决定员工的工作努力程度及工作责任心和兴趣。这种激励模式主要强调员工在努力工作后会得到“外在报酬”和“内在报酬”两方面的报酬。外在报酬主要指工资、地位、提升、安全感等，而内在报酬则侧重于自我价值实现和满足感[1]。管理干部如果能够得到较好激励，会让他们的工作做得更有激情和耐心，因此，实现有效激励必须从外在和内在两个方面进行机制的完善。 2.2外在因素与内在因素的分析 2.2.1外在因素——顾名思义是与外在报酬相联系的因素 长期以来，高校管理干部队伍的薪酬激励机制、考评激励机制、晋升激励机制等都存在着许多缺陷[2]。首先，高校管理干部一直奋斗在促进高校平稳健康发展的第一线。但是部分高校管理干部薪酬偏低，特别是与从事教学或科研的教师薪酬相比较差异较大，涨薪的幅度也偏低，基本是按照级别的高低划分薪酬。其次，大多高校没有科学有效的考评方式。由于管理干部的工作服务型特点明显，事务性的工作占据主要的工作内容，对管理干部工作的量化考评难以规范，生硬的考评方式不足以科学有效地衡量其工作成果，无法对其产生激励作用。再者，传统的晋升机制难以有效激励管理干部的工作积极性。大多数管理干部仅从事管理服务工作，他们没有更多的精力和时间展开教学、科研工作，加之缺少交流学习的机会，对自身工作的分析、总结、创新不足，在学术水平提高和专业技术职务上晋升相对困难。薪酬、考评、晋升作为激励高校管理干部工作的重要外在因素，如果得不到完善必然会挫伤管理干部的工作积极性，难以形成长效的激励机制，更无法推动高校管理干部的队伍建设和高校的发展。 2.2.2内在因素侧重于自我实现 自我实现是指个体的各种才能和潜能在适宜的社会环境中得以充分发挥，实现个人理想和抱负的过程。亦指个体身心潜能得到充分发挥的境界[3]。学校应提供给管理干部学习培训的机会，类似任课教师那样有出国进修的机会，这样既能够提升他们的管理水平，同时能够激励他们不断追求进步，注重自身的发展。期望激励理论曾指出“不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环”。高效管理干部出现服务意识淡薄、工作激情消减、职业倦怠增加等现象除了外在的激励机制存在缺陷之外，管理干部个人未能达到自我实现、未从工作中获取满足感也是重要因素之一。 3 建立高校管理干部激励机制的途径 根据期望激励理论，可以将高校的激励机制分为利益型激励机制与精神型激励机制。因此，为提高高校管理干部工作效率、激发内在潜能、建立长效的激励机制必须实现利益型激励与精神型激励有机结合。 3.1完善利益型激励机制，建立科学的薪酬、考评、晋升机制 利益型激励机制是依靠工作者对利益性需求的动机启动的机制[4]。针对高校管理干部工作现状的诱因分析，要完善利益型激励机制，必须建立科学的薪酬、考评、晋升机制。第一，要建立管理干部相对独立而又与教学科研人员协调一致的薪酬机制，使高校管理干部得到公平的薪酬对待，以提高管理干部的积极性和主动性。第二，建立科学有效的考评机制。以定性考核为主，定量考核为辅，定期考核和随机考评相结合的方法，用科学发展观和正确的政绩观作为指导，使考评与管理干部的使用、管理和培训挂钩，从而提高干部队伍的综合能力素质。第三，对于表现优秀、工作能力强的管理干部及时晋升到相应高一级的职务，实现“能者上，平者让，庸者下”以提高和保持管理干部队伍的活力，同时给年轻的管理干部树立榜样，引导他们明确目标，保持工作热情，实现自我的超越。 3.2完善精神型激励机制，以实现个人自我价值推动队伍建设 精神型激励可以使工作者获得工作上的成就感、价值感，通过满足和刺激工作者的心理需求[5]，来激发他们的创造力。高校应本着“以人为本”的原则，切实关心管理干部的需求，营造良好的工作氛围，给予管理干部精神上的激励。同时，高校要重视对管理干部的培训，通过合作交流提升业务能力和服务意识进而增强高校管理干部的能力素质，使他们真正做到“干一行爱一行”，获得工作成就感，保持对职业的热爱。以实现个人自我价值推动高校管理干部队伍建设，从而保障高校的长远发展。 参考文献： [1] 兰石财，李秀锦，兰仙平.高校行政管理人员激励机制的构建[J].管理工程师，2014，19（6）：7- 10. [2] 秦培仁，陈风平.高校管理人员服务激励约束机制探析[J].求实，2005（s2）：265- 266. [3] 严伟，谢芳.试论波特劳勒“综合激励模型”的应用[J].企业技术开发，2005，（8）：56- 58. [4] 吴铁坚.高校行政管理人员激励机制构建探究——基于“需求层次理论”的分析视审[J].宜春学院学报，2011，33（10）：156- 158. [5] 钱涛.高校干部领导力構成要素及建设途径探析[J].中国成人教育，2012（24）：34- 36. |
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