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标题 企业成本管理面临的挑战及应对策略
范文 吴晋+邓宣赋+卢思亦


摘要：现阶段，我国制造企业一致提倡“智能生产、智能工厂”，对成本管理也出现了“改革热”。但大多数企业的成本管理仍局限于传统的成本管理体系。而德国“工业4.0”战略、“中国制造2025”规划都给当前制造业的发展带来了新的挑战。“工业4.0”对制造企业的成本管理提出了新理念、新方法、新制度的要求，“中国制造2025”也对成本管理提出了智能管理、以人为本的要求。为了探索我国制造行业的成本管理体系是否符合“工业4.0”的要求，本文采用查阅文献法，论述“工业4.0”“中国制造2025”对我国制造业成本管理的影响与不足，以先进的成本管理理念、科学方法、全面的制度和涉及有效的范围四个方面探索我国制造业成本管理的现状，探讨其与“工业4.0”对成本管理的要求的不同点，提出可行性的应对策略。
关键词：工业4.0 中国制造2025 成本管理 管理理念 管理方法 管理制度
中图分类号：F275 文献标识码：A
工业4.0这一概念是2013年德国为了保持制造业的领头羊位置提出的。工业 4.0 是对未来制造业愿景的写照，工业的发展趋势也将遵循工业4.0的模式进行，中国制造业的竞争力提升的唯一途径也将是工业4.0，同时给中国制造的成本带来了巨大的挑战。
1 工业4.0概述
德国“工业4.0”战略是以“智能制造”为主导的第四次工业革命，旨在提升制造业的智能化水平[1]。根据工业4.0的要求，工厂的建设、产品的生产和货物的运输三大板块需要逐步实现智能化、自动化、一体化，并建立物理信息系统（物理信息系统即为CPS系统，是一个建立在物理环境基础上，综合应用计算、通信和控制手段的有机融合和深度协作，实现对大型多维复杂系统的实时感知和动态控制[2]），使其参与到采购、生产、运输、管理、决策等环节，将各个环节联系成为一个整体，更广范围地管控成本，全面提高生产效率，优化资源配置，形成智能化、信息化的成本管理体系。
2 中国制造2025概述
为了应对新形势下的科技革命和产业改革，2025年迈入制造强国是作为我们制造大国的目标，此目标立足于经济发展方式的转变，并紧紧围绕关键的创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展、人才为本等环节，对重点领域中的先进制造、高端装备，加快转型并升级等系列任务和举措[3]。
3 工业4.0对企业成本管理的要求
“工业4.0”的生产模式的目标是建立高度灵活个性化和数字化的产品与服务，它的模式包含了集中式控制转向分散式增强性控制的模式。
新的活动领域和合作形式在工业4.0的模式下快速取缔传统的行业界。它将改变创造新价值的过程，重组产业链分工。工业4.0对商业模式、生产模式等方面都带来了影响，因而要适应该趋势便要求我国企业做出应对策略以及相应的改变。
3.1工业4.0对企业成本管理影响
“工业4.0”战略要求制造业转型升级的同时促使成本管理的改进。本文主要从成本管理的理念、涉及范围、方法和制度四个方面论述其对成本管理的影响。
3.1.1对企业成本管理理念的影响
“工业4.0”将逐步改变企业的生产组织结构，从而影响企业的经营理念，更加注重客户需求为导向，同时提出一个将“规模生产”和“个性化需求”的矛盾相融合的关键点，这就要求企业能够利用智能化管理技术，将各个生产环节进行信息化管控，根据组织内各部分的功能，能够模块化智能控制各部分的成本消耗，能够很好地提高整个企业的运营效率。
3.1.2对企业成本管理范围的影响
随着企业经营模式受到影响，企业的成本管理范围也将不再仅仅局限于传统的内部固定成本、变动成本，对于成本的划分方式也会产生更多的标准，成本类型也将不断归纳细分。如在更加重视客户需求的大趋势下，企业既要保证一定的生产规模，又要保证满足个性化需求，因而越来越多的企业更加依赖先进的信息系统和高新技术，进行采购控制、生产管理、需求分析，这将会给企业带来很大的技术开发成本和系统维护成本，这需要企业很好地预测对应新技术的收益来控制技术成本的投资。企业要重视对各个环节周期性外部信息交互的成本控制，以网络为平台，利用信息技术对客户的需求进行有效分析整合，并与最终消费者能够交互沟通。同时，越来越多的企业也更加重视规模化生产下的环境成本，这是一个企业能够长期发展的前提。生产周期、技术有效性、信息质量等等越来越多的因素都将纳入企业成本核算范围。
3.1.3对企业成本管理方法的影响
在工业4.0的影响下，以核算为中心对企业现金流进行事后控制的传统成本管理方法需要改进，甚至要构建新的成本模型来适应新的生产模式。我们需要通过信息技术对成本与企业生产运营各个环节进行更加一一对应的分类、更加及时地反应对成本变化的分析性结果、更加有效地进行控制和预测。
3.2工业4.0对企业成本管理的要求
基于工业4.0的背景下，随着知识经济时代的发展，产品的呈现与服务一体化将是有形产品的价值的体现以此满足顾客需求，产品价值的实现需要企业拥有精益型的伙伴关系，企业对成本的控制将更多集中在供应商的协同成本以及顾客购买后的产品使用成本，客户使用与服务阶段的诉求可以直接反映到企业研发设计阶段，改进企业研发与制造阶段的成本控制行为，形成对企业全生命周期不同时段的信息反馈机制，从而对成本控制的分析延伸到价值链的上下游，从材料的采购一直到产品的使用直至退出。[4]因此，在“工业 4.0”时代，成本管理理念、方法等也在发生潜移默化的改变。为了推动智能制造的进行，“工业4.0”对成本管理提出的如下几点要求：
3.2.1更加先进的成本管理理念、科学的认识、战略性的眼光
新时代的发展趋势伴随着进步的科学技术和不断升级的产业结构，成本管理方法的科学运用是必然要求。特别是，市场经济体制的不断完善，国有企业将不在处于垄断地位，它将与民营企业竞争同一市场。同样地，国有企业继续按照传统的成本管理办法，将难以取得良好的效果，这是因为经济的发展和消费结构的不断变化，买方占据经济环境取代了传统的卖方市场，微行业取締了暴力行业。所以，科学的成本管理办法的运用是非常必要的。成本控制可依理论创新成果中的控制论与信息论为指导，可基于科技成果中的计算机互联网、移动互联网、大数据、云计算为平台，可使用成本管理方法中的责任成本管理、目标成本管理、价值工程、本量利分析、厂内经济核算、成本规划方法、成本决策法为手段得以运用。
3.2.2重新审视成本管理范围- -基于价值链进行成本管理
价值链成本管理以价值链理论、作业成本管理为理论导向形成的成本管理体系，有如下阐释：
一是价值链的构建和优化必须由核心企业的成本管理来为此提供服务，利益是核心企业与价值链联盟企业关系之间所格外重视的。
二是核心企业需和价值链联盟企业进行交流合作来实施成本管理以此享有信息共享、利益双赢、风险共担的权益。所以，价值活动受到核心企业利用对价值链联盟企业信息的归纳整合的影响，但不具有完全的左右性。
3.2.3构造面向標准化与个性化相融合的成本管理模型
通信方式标准化、数据格式标准化是工厂内外物品与服务进行联网的必要体现。“工业4.0”战略要点即是标准。（德国为了工业4.0的实施首先成立专门处理标准化和参考架构方面的工作组来实行标准化。“工业4.0”标准化线路图在2013年首先由德国电子和信息技术协会提出。）标准化在深刻体现在我国信息技术与工业深度融合的实践中，两化融合和两化深度融合的标准化路线图是我国实践结合的产物，实现了中国标准的国际化。
露靶（LUBA）[5]理论就为面向工业4.0的两化融合提出了很好的成本管理模型，该模型将煤炭企业中的成本划分为线成本、单元成本、块成本、区成本，明确各个责任主体的成本实际发生额，用来与成本预算进行对比分析与考核，达到控制成本的目的，并有利于决策者更加直观地发现问题并统筹优化资源配置。
4 传统制造企业成本管理的现状及存在的问题
4.1成本管理理念问题
在面对工业4.0下中国国内许多企业管理者产生了未能对成本管理的全面理解的问题。基于，没有全面理解战略成本管理的内涵从而对于成本管理的理念延续传统陈旧认知；在生产制造的各个环节过于注重短期得失，缺乏战略眼光；没有形成价值链分析，各环节联系少等等。
4.1.1 对成本管理的观念陈旧，未全面理解战略成本管理的内涵
我国制造企业的成本管理更倾向于成本核算，不重视成本分析、成本控制，使得在产品的整个周期内难以实现利润最大化。缺乏科学地管理成本也是我国多数制造企业获利少甚至资不抵债的主要原因。
鉴于制造行业对产品技术和员工科技素养要求低的特点，企业对管理者的能力要求不严格，使得制造行业管理者在做决策时，更倾向从个人经验角度做判断，缺乏一个管理人应有的专业判断，误导企业做出错误的决定，甚至让企业亏损。企业各个部门的员工，在日常工作中，注重完成本职工作，忽视了成本，而致使企业内部存在资金浪费的现象。调查1显示：能够全面正确理解战略成本管理全过程的43.33%低于片面了解的56.67%，单纯地认为战略成本管理就是对产品生产过程的成本管理比例占23.33%；调查5表明： 95%的企业由良好的库存管理制度，35%的企业有效执行，60%执行力度且效果不佳，未能建立库存制度的企业有5 %。企业不能真正领略战略成本管理全方位、全角度的特点从而导致执行效果不佳，甚至未能建立起库存管理制度； 31.67%的企业在调查11中未能满足全方位理解战略成本管理的内在含义。
4.1.2 过于注重短期得失，缺乏战略眼光
在购买材料、设备，租赁厂房，招聘员工等需要花费大量资金的环节，企业会以尽量低的成本生产尽量多的产品，获得短期的利润。其成本管理没有抓住本质的东西，仅停留在降低各项开支的表面管理上。这种管理方式会降低成本，但降低的弹性小，没有认识到长期规划的重要性。而长远的规划离不开企业以战略管理的眼光管理成本。
4.1.3 各个成本耗费环节联系少
据研究调查，小型制造企业存在各个成本耗费环节联系较少，没有控制总成本的现象。比如：没有材料就现买，厂房到期就再续租2年，货物销售出去收不回来款就贷款等，造成碰到问题再解决问题的被动局面，从而影响企业的发展。
4.2成本管理方法问题
成本管理方法陈旧。产品的本身成本资料是传统成本管理方法的主要作用，计划经济时代的成本资料的需求就是企业的利润通过产品本身实际成本资料推出产品销售成本这种模式来实现的。现代企业制度的现代成本管理方法通过完善的信息，成本管理发挥的核算职能配合好企业的经营决策进行成本预算、决策、控制、分析和考核的手段对传统的成本管理方法形成了冲击。我国部分企业进行了先进成本管理办法的试用并取得了不错的效果，但普遍来看，依然存在满足不了经济环境的陈旧的成本管理方法。目前普遍流行的成本管理方法则是计划成本的标准成本和目标成本。调查显示，采用目标成本法占所有企业的51.4%， 38.9%的企业改为使用计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。标准成本法的使用占据18.1%的比例。且作业成本法、成本企划法作为先进的技术方法并未被重视。SWO T分析法即Strengths（优势）、Weakness（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）的综合企业内部条件和外部因素的从而科学分析出一种绝佳战略经营的方法。SWOT的综合分析可以使企业发挥自己的优势，利用有利机会在复杂的竞争中取得显著成效。没有明确的竞争战略和依靠主观意识经验以此来制定竞争战略的企业在2项调查中的企业占有23.33%且未进行SWO T 分析。[6]
当今，影响国有企业在成本管理成效的陈旧方法体现在两个方面：
第一，传统成本管理方法未做改变，国有企业使用的粗放的目标或标准成本法等典型的事后成本管理方法难以推动企业的正常运营。
第二，成本管理模块应用程度不够彻底，财务信息的及时性、准确性和全面性深受影响，以此与先进的成本企划法、作业成本法不可比拟。
4.3成本管理制度问题
我国制造企业的成本管理制度中有两个制定不完善的问题：
一是片面的成本管理。完善企业信息化环境下的企业管理信息系统收集如产品设计成本、材料采购成本、存货管理成本、产品生产成本、行政管理成本、销售成本等等的成本信息才能更加全方位的成本信息管理。调查9显示：只有 38.33%的企业完成建立产品成本数据信息中心的建立，数据信息中心的偏少对企业战略成本管理实施影响是深刻的，
二是执行力度不够的成本预算。企业进行成本控制的依据和生产经营活动的参考则是成本预算。没有对成本进行有效的预算与执行，则直接加大成本的控制难度。调查4结果指出：93.37%的企业建立了成本预算制度，效果明显的仅为26.67%[7]（表1中引用了于谭志坚的“企业成本管理存在的问题及对策”）。
4.3.1成本管理体制不健全
目前，部分国有企业，总部与分部的各部门之间信息交流的形式的单一性、反馈流程的复杂性、工作协调配合的不密切性从而使企业不能够有效建立起完善的现代企业管理制度。成本管理的成效受到企业信息的不及时、条块分割的管理现状的严重影响。要建立符合社会主义市场的企业成本管理制度，所遵循的原则有以下几点：
以市场经济体制的建立为导向有效解决现行体制存在的问题的原则；建立规范有效的内外财物成本管理体制的原则；理论与实践相结合的可行性操作的原则；继承与发展相结合的原则；产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则；使其在企业财务管理中发挥积极性的原则。[9]
4.3.2成本管理体系不完善
成本管理项目表现出严重的失衡性。部分国有企业只加大对管理生产与制造两点产生的成本，从而没有领略到营销、服务、管理和产品研发中的成本管理的重要性。
Frances 等人在2008年创建了一个理论框架。由精益企业成本会计实务、企业组织结构以及理解控制选择等结合起来的理论框架仅精要地表述出精益成本管理基本关系的变化情况（图1引用于王雪红的“精益会计企业成本管理体系研究综述及展望”），也充分地说明了精益成本管理的许多双向关系。从图表中可以看出成本管理体系需要分层面、步骤进行构成，不能单单对生产过程中的成本进行管理。
5 “工业4.0”下传统制造企业对成本管理的对策
根據调查，本文主要分析我国制造企业成本管理的理念、方法和制度。为了达到“工业4.0”对成本管理实现自动化、信息化的要求，本文从理念、方法和制度三个方面分别提出自己的建议。
5.1成本管理“理念”的对策
积极的管理理念不仅有利于提高企业员工的工作绩效，也有助于企业实现预期目标，扩大经营规模。根据分析，本文主要对成本管理理念的内容及企业员工执行情况两方面提出自己的对策。
5.1.1主张“以人为本”管理的理念，加强成本管理意识
企业的各项经营活动都是人发起、操作和管理的，故企业成本管理成效主要取决于其员工的意识及付出和努力程度。而传统的成本管理忽略了员工的主动性、创造性，只注重降低产品和服务的直接成本。因此，成本管理 “以人为本”文化的建设在企业和社会中能获得良好口碑。
员工的成本管理意识的增强可以通过对不同部门、不同岗位和不同工种的员工进行成本管理培训活动，让企业员工都明确自身的责任及义务，让少数人的成本管理为全体员工参与的管理；调动员工成本管理的积极性。对于成本管理活动，可将员工的参与程度与自身绩效考核相结合，并制定完善的惩奖制度，做到参与有奖励，浪费有惩罚；建立成本管理领导小组。专门负责企业成本管控工作，由其小组成员对资金使用周期的全过程进行监督和管理，并指导、鼓励其他部门的员工参与成本的管理，实现精益化的管理。
5.1.2采取战略成本管理的理念，全面管理成本
建立CPS系统，将产品设计、生产、销售和其他辅助业务联系成为一个集合体，并应用战略成本管理的价值链分析，确定产品制造过程中的增值环节和非增值环节，从而减少非增值环节，降低成本，提高企业的成本管控；对制造流程的管理，可将“互联网+”移动技术（如：高端服务器、MPP系统存储设备、无线传感器等）运用到企业的日常生产过程中，通过设置生产指标，严格控制各个生产环节的人财物消耗情况，实现信息共享，相互监督并及时发现问题，解决问题，杜绝浪费；对成本管理的深度解读与认知是管理者的战略成本管理理念素质，依靠各部门及相关制度形成完整意义上的战略成本意识。其管理者应站在战略布局的高度上，定位成本，从最初选择开发项目的种类、规模起就注入成本管控思想，确立具有长远发展观的“战略性成本意识”。[7]实现企业的高效精准运转，从而实现管理成本网络化、生产过程数字化、业务流程集成化。
5.1.3实行动态成本管理的理念，全方位控制成本
企业的总成本具有稳定性，产品和服务的成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的联动关系。比如，企业可投入的总资金为1000万，在产品研发阶段因反复的市场调研、设计和开发，共耗资600万，则即使该产品市场前景较好，企业也只有400万投入生产。因此，动态的成本管理对企业的长期统筹有很好的促进作用。
强化全过程控制是实现动态成本管理的重要手段，制定一份完整的成本管理制度是不分企业规模的大小，任何一个制造企业都应完善其财务制度。并在筹资、采购、生产、销售等环节形成的整个生命周期中，企业应对经营业务中的每个项目、环节都精心计划和操作，将不应有的现象及事故的发生降到最低；加强各环节的管理。比如，加强购销合同、存货出入库单、发票等档案的管理，这些都是成本管理的重要依据。加强经济文件和档案的收集、整理、归档，建立数据库、实现价格、存量信息资源共享，为预算、决策和管理成本提供信息和数据资源。加强预决算管理，定期进行中间核算，及时办理完工品决算，这是检验实现动态成本管理成效的重要要求。[8]
5.2成本管理“方法”的对策
目前，传统的成本管理方法已经无法满足“工业4.0”的智能化管理要求。为了迎合面向可视化的成本管理需要，本文引入“LUBA模型”，提出如下对策。
5.2.1引入LUBA模型提高信息可视化程度
LUBA 模型把成本划分为线成本、单元成本、块成本和区成本，具有清晰的层次结构。企业经营业务活动发生的成本归集于某一线、单元、块或者区，对于四个模块的专属成本和混合成本的成本耗用状况，可以采用面积和色彩的方式来进行可视化显示。LUBA模型不仅可以解决成本的全部属性的记录和管理问题，也可全面考核分析出各部门的成本，并且成本的内在属性如时间属性和空间属性也将被还原，为制造企业提供面向可视化的成本管控信息化解决方案。
同时，结合企业的经济全貌进行研究，要求能完整反映出企业运营状况，“LUBA模型”内容既要有能显示出财务优劣势的指标，也能必须表明企业在发展中的决策风险，此内容要具有必备的全面性，例如在投资筹资方向、产品研发模块、人员管理、商品获利能力都应在内容中体现。此外，多样化产品的出现，企业的经营状况很大程度受产品特性的影响。因此，企业应重视产品研发的投入，加大研发模块的管理与规划，保障成本管理的全面性、准确性。
5.2.2做好LUBA模型与其他科技技术的整合运用
LUBA模型的运用可有效地在“互联网+”时代下推广运用并有效掌控成本。成本控制可依理论创新成果中的控制论与信息论为指导，可基于科技成果中的计算机互联网、移动互联网、大数据、云计算为平台，可使用成本管理方法中的责任成本管理、目标成本管理、价值工程、本量利分析、厂内经济核算、成本规划方法、成本决策法为手段得以运用。成本发生产生于产品的筹资到销售的全部过程中。企业成本管理过程中要做好两方面：一是整合运用成本管理方法，二是管理工具方法与企业科技技术的整合运用；成本管理是多方面的，既要掌握好本领域环节的掌控，还要分析成本掌控对企业整体战略和经营所带来的各种利弊。
5.3成本管理“制度实施过程”的对策
制度只有付诸实施才能真正发挥作用，而制度的实施则需要相关条件的配合。根据调查过程中发现的问题，本文认为企业在执行成本管理制度时需要考虑进行如下工作。
5.3.1健全成本管理体制
第一，完善法人制度，监事会和审计机构在现代企业管理制度下发挥出独立有效的作用，便于管理者及部门对生产业务和数据的直接干预。
第二，制定科学合理有效的制度，奖惩并进，发挥实质作用，利于实现成本管理的目标
5.3.2建立成本管理责任制
成本管理的进行必须权责明确，权责明确也完全体现出现代企业管理制度的第二特征。建立成本管理责任制是完善成本管理体制的必然要求，具体就是建立成本管理水平与绩效工资水平相关的责任制。
第一，进行清晰的岗位描述，对岗位职能进行的职责分工，明确各个岗位的职责权限和相互关系，建立科学合理的奖惩制度以此沿着成本管理的有利方向前行。
第二，确定做到职权统一，权责一致的岗位成本管理责任。
5.3.3加强激励与监督措施
成本管理的制度一旦确立，就应严格执行，并建立有关的约束与激励措施，否则就会出现管理的“软约束”现象。如果制度成为一纸空文，成本管理的效率与效果便无从谈起。本文认为企业可以将各部门的年终奖金与成本效率差异挂钩，以促进各部门加强成本管理。此外，为了实现公司成本管理目标，在进行本-量-利分析、分析影响预期目标的因素后，应该对产生差异的原因及时进行调整，需要某部门加强管理的要加强跟踪监督，要切实促进该部门整改，而不能使目标差异分析停留于书面文字。
5.4成本管理“范圍”的对策
拓宽成本的管理范围便于企业掌握更全面的成本管理信息以及经营情况，以便及时作出决策。本文以价值链角度对企业增加成本管理范围提出以下两点对策。
5.4.1加强垂直价值链管理
加强对产品价值增值链中所有涉及到的实体的管理是目前企业必须迈出的一步。协调供应商和分销商，加强企业与供应商之间的关系，产品质量的提高必须把产品形成过程中的相关因素进行统一分析，以此发展和引进精益传送系统。企业和供应商有了合作系统基础的分析，减少了为价格而产生的矛盾。双方信息的及时交流反馈和市场的需求，可以快速有效地设计出符合社会需求的成品并实现利益共享。
5.4.2重视水平价值链管理
企业应垂直价值链和水平价值链的管理两手抓。是对企业价值链同一水平上产品制造的各个生产部门间相互作用的管理。公司建立生产部门会选择销售量客观的顾客广泛分布区。此时，联合各生产部门采用IT技术来取得共同的结果，降低成本耗费。一旦达到目标，各部门的联合成本会适当分配。
在“工业4.0”及“中国制造2025”背景下，我国制造行业赶上智能制造的潮流，首先要做的是成本管理理念、方法、制度和涉及范围的改进与升级。以“信息化与工业化深度融合”为发展主线，从理论方法、制度规范、成本自身构成等为导向，将战略成本管理法、动态成本管理法等方法有效结合，树立并提高成本管理的意识，建立健全“以人为本”的成本管理责任制，健全成本管理体制实现成本管理创新和成本管理智能，进而让制造企业更准更快地迈向“工业4.0”时代。
参考文献：
[1] 从2014德国汉诺威工博会感受“工业4.0”概念[J].工具技术，2014（4）：41.
[2] 温景容，武穆清，宿景芳.信息物理融合系统[J].自动化学报， 2012，38（4）：507- 517.
[3] 马君，李建哲，李岱玉.从精益管理到实现中国版“工业4.0”[J/OL].企业改革与管理，2015，（23）：4- 6+20.
[4] 余青英，余新培.工业4.0对企业成本控制的影响及对策探讨[J].财务与会计，2016，（19）：52- 54.
[5] 谭章禄，刘屹，付鸿娟.基于露靶理论的煤炭企业成本核算体系研究[J].煤矿机械，2013，34（10）：285-288.
[6] 胡举印，唐军，阎国平，袁剑波.浅议工程项目的动态成本管理[J].交通科技与经济，2003（4）：49- 50.
[7] 谭志坚.企业成本管理存在的问题及对策[J].西部经济管理论坛，2014，25（3）：52- 55.
[8] 柳志杰.浅谈现代企业成本管理的新理念[J].新经济，2015（29）：78.
[9] 王雪红.精益会计企业成本管理体系研究综述及展望[J].会计之友，2015（4）：84- 87.
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更新时间：2025/3/22 9:19:49