| 标题 | 现代企业预算管理的困境及对策 |
| 范文 | 王彦 摘要：探讨全面预算管理在我国企业中的应用，研究提升企业全面预算管理水平的有效策略，对于企业的发展有着积极的促进作用。本文将以A公司（中小型企业）为研究对象，从全面预算管理的基本内涵着手，对该企业在全面预算管理中的现状进行描述，对其全面预算管理中存在的问题进行深入剖析，借鉴国内先进成功的经验，结合A公司的实际经营状况提出具体的改进和提升措施，从而实现A公司全面预算管理的目标，并充分发挥全面预算管理的计划、管理、激励、评价等职能作用，在提升企业经营效益的同时实现企业的战略目标。 关键词：现代企业 预算管理 困境 应对策略 中图分类号：F275 文献标识码：A 随着供给侧结构性改革的不断开展，我国市场中的传统产业出现了大洗牌，在激烈的市场竞争中企业的生存环境日益艰难。在激烈的竞争环境中，我国企业必须尽快适应时代发展的潮流，对企业的内部管理体制进行深入改革，在先进的管理方式支撑下加快企业发展的脚步。全面预算管理的实施能够帮助企业实现战略发展规划和发展目标，是一种极为有效的管理手段，已经成为现代企业管理中的基础环节。全面预算管理主要是以顾客的需求为基本导向，以企业的目标战略为出发点，是一种实现了全员参与预算管理、全方位編制预算、全过程执行预算的完善的企业管理模式。全面预算管理将企业的日常经营目标与战略发展目标融合在一起，将企业的长期目标和短期目标融合在一起，紧密围绕着企业战略发展目标的实现对企业的经营活动进行安排，并合理优化企业的有限资源，最后通过企业的有限资源实现企业利益的最大化。 1 相关概念阐述 1.1全面预算管理的基本内涵 对于全面预算的基本内涵和定义，国内外学术专家们有着不同的观点和认识，综合专家和学者们的观点后笔者认为：全面预算观念里主要就是指通过预算的编制、预算的执行、预算的分析、对预算的调控、预算的考评等进行的一系列活动，并以此为基础对企业的日常经营行为进行管理、控制安排，以期对企业的投资运行情况、财务状况、日常经营活动等的未来发展状况进行预期和控制的一种管理行为。 1.2全面预算管理的基本特征 1.2.1全员性全面性 全员主要是指参与企业预算管理的人员不仅仅包括企业的财务人员，还包括企业的各个层级、各个职位的人员共同积极参与。这样全面参与的方式不仅能够加强企业全体员工对全面预算管理的理解，更能够最大限度地降低部门之间由于信息缺乏流畅沟通而形成的小摩擦、小矛盾，为推进企业全面预算管理的顺利实施奠定基础。 1.2.2与企业战略规划的密切关联性 为了能够在未来赢得发展的动力，很多企业制定了战略发展规划和发展目标，为了保证这一目标的实现，全面预算管理实施前应该将企业的战略目标实现的全过程纳入到全面预算管理的范畴中，通过预算管理的实施能够帮助企业战略目标实现的路径进行控制和进一步细化，并将企业的战略目标进行分解，将其细化为预算目标。然后企业再针对每一个指标的不同进行控制和落实，以此来保证企业战略目标的实现。另外，企业必须根据未来战略发展的情况及时对预算管理进行调整和优化，对于在预算管理过程中存在的问题及时进行反馈和修正，可见，企业的全面预算管理目标必须和企业的战略目标融合在一起。 1.2.3控制性与监督性 对预算进行控制和监督主要就是指全面预算管理不仅仅是下达预算的目标、编制预算、汇总预算结果，关键是还应该对企业在执行预算的过程中、在企业的经营过程中进行动态化、全方位的控制和监督，并及时探寻和查找在预算执行中存在的偏差，对于经营决策及时进行调整和纠正，最后还必须对预算的结果进行考核和评价，以此来保证企业的经营活动能够根据已经既定的目标充分发挥全面预算管理的重要作用。 1.3全面预算管理的主要功能 1.3.1保障企业战略规划的顺利实施 一个企业的核心内容是战略管理、战略规划，其他管理系统都是为战略管理的实现提供服务的。确定了方向的全面预算管理能够为企业战略发展提供方向，能够对企业的核心竞争力带来巨大的牵引力，因此，企业价值的实现如果不以全面预算作为基础，那么企业制定的战略发展目标也就缺乏实施的灵魂。可见，全面预算管理对推动企业的健康发展、长远战略目标的实现有着重要的作用。 1.3.2实现了企业资源的高效配置 全面预算管理的实施实现了企业资源的优化配置，对企业经营目标的实现提供了保证，这种资源上的优化配置和整合不仅仅体现在预算的编制阶段，还体现在预算的实施阶段。这就要求企业对于业务活动中出现的预算偏差予以高度关注，并站在全局的高度对企业有限的资源进行调配，实现企业资源效能的最大化。 1.3.3加强了对企业经营过程的监控 集团企业的全面预算管理囊括了集团企业中各部门的经济分配，但是，当企业经营过程中出现问题该如何解决？如何处理呢？此时就需要预算管理这项重要的管理工作出面予以解决。企业预算管理能够对其经营活动进行监督和管控，然后将预算利润与实际获得的利润进行比较，最后根据比较的结果进行分析。通过分析和监管，能够使偏离预算目标的经营活动最终拉回正途。 1.3.4对绩效评价起到支撑的作用 企业预算指标的设定能够对员工起到激励作用。因此，在预算的执行过程中，不仅为企业今后绩效评价的完善性提供了最佳数据依据，更表明了预算结果，可见，要想真正缩短实际目标与预算目标之间的差距，就必须充分利用预算管理这一有效的管理工具，制定科学的预算指标对员工的工作绩效进行评价，使得预算管理成为企业奖惩测评体系的标准。 2 A公司全面预算管理中存在的问题 2.1 A公司基本情况介绍 A公司是一家中小型企业，成立于2008年，自成立以来公司已经由原来的不足100人的小企业逐渐发展成为600多人的中小型企业。近年来，随着公司经营规模的不断扩大，隐含于该公司中的一些陈旧的、老化的管理思想和理念已经无法满足企业发展的要求。因此， 2014年公司引进了全面预算管理的新理念，帮助公司向现代化的企业管理道路迈进，不仅提高了公司的管理效率，更帮助公司节约了运营成本，经过多年的积极探索和发展，该公司的全面预算管理工作已经取得了一定的成效。但是，在实际工作中A公司的全面预算管理工作并非完美无瑕，存在的问题也是十分明显。 2.2全面预算目标设立环节存在的问题及原因 A公司的预算管理模式还不完善，但是，随着A公司经营规模的扩大，该公司的经营呈现出多元化的发展趋势。面对经营形式和环境的转变，对于A公司而言，原来设定的全面预算管理目标明显缺乏战略性，企业的领导和决策层只是将目光集中在短期利润对公司的影响上，忽视了公司的长远发展目标。最终导致公司的全面预算管理目标在设定上就偏离了预算的方向。 2.3预算编制环节存在的问题及原因 目前，A公司的预算编制方面存在很强的模式化问题，从而导致预算的精细度不高。随着全球经济一体化建设的加剧，企业生存环境越来越复杂，制定科学的预算指标对于企业全面预算管理而言变得更加困难。A公司目前采用的是增量法进行预算的，也就是在一定程度上承认了公司历史数据的真实性，这对于企业的全面预算管理效率的实现和提升极为不利。另外，A公司编制管理信息系统不健全，数据的抓取与分流、汇总比较困难，导致预算编制成本较高，增加了预算编制管理的难度。 2.4预算的执行与控制环节存在的问题及原因 在预算的执行与控制方面，A公司缺乏对预算执行的全过程监督，特别是对于预警机制的构建更是不完善，仅仅是在发现问题后才进行调整，造成预算调整迟滞，无法实现对预算执行情况的动态化分析和监管，严重阻碍了公司总体战略发展目标的实现。如不能及时改进，必然会使公司丧失很多发展的时机。 2.5预算的分析与评价环节存在的问题及原因 A公司目前缺乏有效地对预算差异的分析。对全面预算进行差异分析主要是以预算指标、预算编制、预算控制与执行中的相关数据作为依据的，然后在专门的分析方法的支撑下对全面预算管理进行综合地分析。但是，A公司目前关于预算差异的分析还只是停留在财务数据的层面，并未站在战略、综合的角度对全面预算进行分析。另外，A公司还缺乏明确的激励机制。如：A公司在激励机制方面简单地将对费用的节约作为标准，导致一些部门为了达到预设管理部门的要求而减少了一些必需的开支、员工的培训费等，对公司长远的发展不能形成有力支撑。 3 A公司提升企业全面预算管理水平的有效策略 3.1优化A公司进行全面预算管理的目的 A公司应该及时健全全面预算管理体系，解决当前在预算中存在的问题，真正优化全面预算管理的目的。如：对公司的战略规划进行协调、不断完善公司治理结构，建立董事会、预算管理委员会、经营团队三级管理体系；进一步明确公司下一阶段的发展目标，对不同部门中的活动进行调整；对公司的整体经营活动进行监督和控制，并尽快掌握企业的相关信息；对于公司管理人员的业绩指标进行获取，建立共同的价值观、使命感、归属感，更好地激励员工能够积极地完成预算目标。在制定预算目标时一定要结合科学合理的企业未來的战略导向；及时关注公司的行业环境和外部市场环境的变化。再如：A公司的预算管理目标，也必须建立在公司战略发展目标和发展规划的基础之上，并根据公司过去的经营发展状况、目前的规模、未来的战略规划等，制定具体、可实现、可量度、相关性的预算管理目标。 3.2完善A公司全面预算的编制 首先，构建完善的A公司全面预算编制机构。对于A公司而言在未来的一段时期内，其经营活动的主要目标是以利润为主的，以经营、投资、财务预算作为基础，因此，在预算编制时应包括：销售预算、费用预算、成本预算、利润预算、投融资预算、资金预算等内容，这些内容涵盖了A公司经营活动的方方面面，需要公司各个工作中心协同参与、管理。其次，实现A公司管理信息系统的构建与完善。目前很多公司和企业都采取了ERP管理信息系统的构建，ERP系统可以加速预算编制工作的及时性与准确性，可以为全面预算管理带来事半功倍的效率，但并不是不可或缺的。主要应实现战略计划、年度目标分解、经营计划、预算编制、执行与控制、预算分析、预算调整、预算考核的闭环管理。第三，不断完善A公司的全面预算编制内容。如：A公司应根据自己的实际情况，与未来经营发展目标相融合，制定全面的预算指标。在进行预算编制前，A公司可以对市场环境进行调研分析，深入市场、了解环境、制定合理的预测，避免出现预算指标脱离实际的情况；A公司采取的预算编制方法主要是增量预算，这种方法缺乏灵活性和科学性，笔者建议，公司在今后的预算编制方法中，可以将滚动预算弹性预算、零基预算等方法进行综合运用。 3.3加大A公司全面预算的执行与控制力度 有了好的预算编制体系还应该有好的预算执行流程来进行规范，这样才能有效保证预算的效果。如：A公司的各工作中心应该将预算执行数据及时抓取，并进行专业数据分析，及时对比预实数差异，对于产生的差异进行分析，并将财务数据作为基本考核依据及时与各工作中心保持沟通。建立健全预算管理制度及预算管理流程。构建预算执行情况预警报告机制，以便经营团队能够及时应对调整业务或决策。A公司还应该站在整体运营的角度，对公司内部各工作中心的成本费用投入产出情况、固定资产使用率、存货周转率等财务指标进行准确的分析，并切实找出真正影响各职能部门预算执行的关键性因素，对于不同指标进行控制，在执行过程中找出薄弱环节，重点对这些薄弱环节进行监督，以此来保证全面预算管理目标的实现。 3.4完善A公司全面预算的分析与考评 企业实施全面预算管理的主要目的，就在于能够进一步强化企业内部经营管理现状，对公司内部的各种成本费用支出、投资等进行有效控制，并全面提升企业的经济效益，为实现企业价值的最大化奠定基础。针对A公司在预算考核中存在的问题，笔者建议应该加强A公司全面预算考核与评价体系的构建，构建完善的激励机制和约束机制，这样能够充分发挥基层员工和部门的工作积极性，实现公司节能降耗、降本增效的目标。基层是成本消耗的主体单位，同时更是挖掘增效的主体部门，充分发挥其工作潜能、创造潜能，实现降本增效的目标，当公司的成本管理缺乏科学性、合理性时，每一个成本责任主体就会主动想办法对成本结构进行调整，对工艺和方法进行改进，以此来实现成本的最优化。 3.5加强企业业务流程与财务的协同合作 这就要求A公司内部上至“一把手”，下至普通员工，必须尽快转变观念，重新认识全面预算管理的重要性。既成事实的管理都是无效的管理。作为公司的高层领导者是推动全面预算管理方案和实施的重要动力。如：A公司的管理者就应该在整个公司内部提倡树立全面预算管理的理念，要求实现全员参与，并正确引导员工积极参与和支持全面预算管理工作。再如：A公司的各部门之间要相互配合，实现业务预算、投资预算、财务预算的密切融合。作为业务部门应该根据年度预算的目标编制预算期内的价格、服务量、税金、销售费用、收入回款现金流入等。 3.6建立良好的企业文化 良好的企业文化下，每个人彼此是投资者，都是股东，都在为实现战略而努力。有效的预算实施，依赖于企业有良好的文化。让“老板”脱离板爷推车状态，让每个员工都穿上红舞鞋跳舞。如：A公司应建立共同的理念，让预算插上理想的翅膀，为“做事”确定一个“共同发音”的原则。再如：宣贯预算管理不是削减成本，而是节约成本，削减成本是少花钱，节约成本是为实现目标提供合理支援。 综上所述，制定并实施一套好的预算着实不易，因为数字背后装的是整个公司的战略和运营，有着严密的逻辑，又有周旋的艺术。一直以来全面预算管理就是值得理论界、学术界探讨的主要话题，作为一个较为复杂的科学管理体系，我们应该在不断实践中积极摸索，以此来不断提升企业的预算管理水平，为促进企业的健康、稳定、可持续发展提供保证。 参考文献： [1] 刘高岩，赵静.动态全面预算管理理论框架和管理模式[J].时代金融，2014（3）：60. [2] 王浩铭.信息化促全面预算管理效能实现[J].施工企业管理，2015（1）：84- 85. |
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