| 标题 | 新形势下船舶企业人力资源管理现状分析与对策 |
| 范文 | 摘要：船舶市场长期低迷、造船能力严重过剩、大宗商品价格持续上涨，给船舶行业造成了很大的冲击，对船舶企业人力资源管理也带来了多重矛盾：订单不足、船价偏低与刚性上涨的用工成本之间的矛盾；船舶建造质量和周期要求高与船舶主体工种劳动力供应不足之间的矛盾。在未来较长的一段时间内，船舶企业人力资源管理将面临更多困难，本文旨在分析当前船舶企业人力资源现状的基础上，为破解船舶企业人力资源管理困局提供一些建议和对策。 关键词：船舶企业 人力资源 现状 对策 中图分类号：F426；F272.92 文献标识码：A 0 引言 船舶企业具有典型的劳动力密集、技术密集和资金密集型特征，在新的发展形势下，船舶企业受劳动力密集型的制约，面临着用工成本上升、员工流失率高、主体工种劳动力供不应求的局面，给企业带来了巨大压力。分析新形势下船舶企业人力资源的现状，挖掘提炼相应对策，具有非常重要的研究价值。XX公司有着45年的船舶修造历史，拥有丰富的船舶修造生产技术和管理经验，年造船完工量超百万载重吨，年修理完工船舶300余艘。该企业人力资源管理部门面对当前严峻的修造船形势，认真分析船舶企业人力资源管理现状，结合船舶行业的特征，不断完善管理制度，缓解企业面临的种种矛盾。 1 当前船舶企业人力资源现状分析 1.1 人力资源管理职能发挥不充分 人力资源管理共有六大管理模块，分别为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，这六大模块涵盖了人力资源管理所有的工作，但大多數船舶企业的人力资源管理还没有形成体系，仍处在传统行政性、事务性劳动人事阶段，更多地关注于简单的人员招聘、培训、考核和薪酬等事务性工作，忽视了人力资源规划、员工绩效及发展通道等重要职能。 1.2 人力资源管理队伍的专业性不强 很多船舶企业的人力资源管理定位不准，把人力资源管理工作定位于简单的事务性工作，导致对从事人力资源管理工作的人员素质要求也不是很高。特别是在基层部门，经常安排一些人力资源管理知识相对薄弱、没有接受系统专业培训的人员从事人力资源管理工作，直接影响了人力资源管理工作成效。 1.3 人力资源管理和业务部门的需求存在“两张皮”的现象 船舶企业既有船舶研发设计管理等高技术含量的岗位，也有现场苦脏累险的生产操作岗位，因此各岗位对人力资源的能力要求不一。由于部分人力资源管理人员对企业各项业务了解不够深入、对各个岗位的了解不够透彻，脱离企业业务实际需求去开展招聘、培训、考核等工作，仅以人员招聘为例，人力资源管理部门侧重于招聘到岗的人员数量，忽视了人员的质量，而业务部门更注重人岗匹配，既不要高能低用，更不要低能高用，从而导致岗位的符合度较差。 1.4 重使用、轻培养，人才缺乏成长通道 很多船舶企业在人才管理上存在重使用、轻培养的误区，缺乏有效的人才培养体系。导致企业没有合理的人才梯队，甚至出现人才断层的情况，难以支撑企业转型发展，同时，员工也看不到自己成长通道，工作积极性不高。 1.5 人员流失严重 受到船舶行业长期不景气和船价大幅下跌的影响，船舶企业的薪酬竞争力持续下降，造成船舶企业人员流失相对其他行业较为严重，一方面是管理、技术人员的流失，另一方面是生产工人的流失，据不完全统计，很多船舶企业每年员工的流失率超过10%，人才的大量流失对船舶企业未来的发展带来了很大的不利影响。 2 解决人力资源管理问题的对策 针对上述分析的诸多问题，船舶企业的人力资源管理除采取加大人才招聘和培养力度、适当提高员工薪酬待遇等短期应对策略外，还需着力从根本上解决问题，首先要通过“硬件”投入，诸如优化生产布局、提高自动化设备占比等，提高劳动效率、降低劳动强度、减少用工需求；其次，要加强“软件”建设，要根据公司中长期发展规划，建立覆盖招聘培养、职业发展、绩效管理、薪酬分配等系统性的人力资源管理规划，并根据人力资源规划开展人力资源管理工作。通过两方面的投入和建设，使企业具备良好的人才引进环境和有效的人才培育机制，引导和激励员工持续提高工作绩效，实现企业和员工的双赢，从而从根本上解决船舶企业人力资源管理的困境。 2.1 注重人力资源中长期规划的顶层设计 当前船舶企业普遍存在忙于“招聘、调配、退工”的日常性工作，忽视了力资源规划建设，导致人力资源规划缺失或者与企业发展不相适应。殊不知，人力资源规划在船舶企业中长期发展规划中起着决定作用，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，具有先导性和战略性。因此要注重人力资源规划的顶层设计，人力资源部门指导和协调，业务部门具体执行，形成“我设计，你执行”的职能分配原则，以此来开展人力资源管理工作。 制定人力资源规划，必须对企业未来的行业定位、经营策略、经营规模、销售目标等进行深入的分析和了解，从而对企业当前和未来各种人力资源需求进行科学地预测和规划；同时要调研企业内各业务板块人力资源现状，摸清行业内人力资源情况，理清企业人力资源与中长期发展规划匹配中存在的问题；根据企业中长期发展规划分步走的目标，预测人力资源内部供给和外部供给能力，掌握对应每一步发展目标需要什么样人才、需求数量、引进时间等内容，从而支撑人力资源规划的逐步实现。 2.2 加强员工职业发展规划的设计与管理 员工职业发展规划可以发掘员工的潜能，提升企业的竞争实力，作为技术和劳动密集型行业，船舶企业更应该注重员工职业发展规划，设计针对不同类型岗位的差异化职业发展通道，引导员工成长成才。员工职业发展通道的设计与管理，要注重职业定位、目标设定、通道设计三个部分内容。职业定位要求员工审视自我能力和优势，找准位置，形成一个占主导地位的职业定位；员工对未来职业发展确立目标，既有结果目标，又有过程目标，成为员工奋斗的驱动力；通道设计就是通过个人能力和岗位意愿，以及企业岗位需求，进行岗位等级评价，设置层次结构的等级能力标准。 上述XX公司实施的员工职业发展管理，结合企业长期发展规划和个人职业发展目标，在对公司岗位体系进行全面分析整合的基础上，根据船舶行业特点，按照工作性质相似、任职资格和技能要求相近的原则，划分为若干个岗位序列，并根据各个岗位序列的任职资格和技能要求，将每个岗位划分成3～5个不等的岗位层级，建立了各个岗位层级的任职资格标准，每个岗位，将员工职业发展由原来的“优则仕”的“独木桥型”变成“既可仕、也可岗位晋升”的“Y型”双通道，并将员工岗位层级的晋升与员工的技能水平、工作业绩等结合，引导员工主动提升技能和绩效，最终形成科学合理的人才梯队实现人力资源的可持续发展。 2.3 建立科学的绩效管理体系 绩效管理，是指各级管理者（考核者）和其直接下属（被考核者）为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、考核评价、结果应用以及目标提升的持续循环过程。科学的绩效管理体系不仅仅是单纯的考核打分，而且还需要对绩效考核结果进行科学合理的分析和运用，并要将绩效结果向被考核者进行反馈，帮助其发现不足，对其职业能力进行培训、开发，职业发展进行辅导、激励，从而实现员工整体素质的提升。 XX公司推进全员绩效管理的做法，建立了科学、完善、高效的岗位绩效评价、绩效沟通反馈、绩效分析改进机制，遵循“SMART”原则，即S（明确、具体的）、M（可度量的）、A（可实现的）、R（现实的）、T（有时限的）），由考核者和被考核者共同商定绩效考核指标，并公平、公正地实施考核，考核结果向被考核者反馈沟通，提出改进方向和下个绩效考核周期的目标，并将绩效考核的结果运用在绩效分配、岗位晋升、培训培养等方面，营造了以提升素质为抓手、以工作绩效为导向的管理氛围。 2.4 建立公平的薪酬体系 薪酬体系是企业人力资源管理的一个重要组成部分，主要包括薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、分配方式等。薪酬体系不仅与员工切身利益息息相关，而且直接关系到企业整体绩效。科学合理的薪酬体系对吸引外部人才、激励员工积极性和保持员工稳定性具有非常重要的作用。薪酬体系的科学合理体现在：对外具有市场竞争力，以保证企业对人才的吸引力；对内具有公平性，要遵循“按劳分配、多劳多得、优劳优得”的原则，充分调动员工的主动性、积极性、创造性；同时要综合考虑企业效益，要以最合适的投入为组织绩效带来最大化的价值利益。 XX公司制定了以岗位绩效工资为基本模式、协议工资为辅的薪酬模式，按照“业绩导向、效率优先、按劳分配、兼顾公平”的原则，设计了全新的薪酬体系。新的薪酬体系坚持“为岗位价值付薪、为专业能力付薪、为工作绩效付薪”的薪酬支付理念，将薪酬结构主要分为岗位工资和绩效奖金，在对公司各个岗位进行全面剖析的基础上，根据每个岗位的技能要求、工作责任、劳动强度和复杂程度、工作环境等不同，对每个岗位重新进行价值评估，确定了起薪级，体现每个岗位的“岗位价值”；为进一步体现统一岗位不同层级的价值，又设计了“横向调档、纵向调级”的宽带岗位工资标准，具体到每个员工的岗位工作则由员工的岗位专业等级决定，并根据每个员工的工作绩效兑现员工的绩效工资，体现员工的“个人价值”；同时，每年在对公司各项费用进行全面预算的基础上，测算年度工资总额，参照同岗位社平工资拟定公司各岗位工资指导线，体现工资的“外部竞争力”。新的薪酬体系在吸引、激励和稳定员工方面起了很大的作用。 2.5 切实发挥部门主管在人力资源管理方面的主体作用 企业的竞争归根结底是人的竞争，而随着船舶市场竞争的不断加剧、人口红利的逐步消失，以人力资源为主的竞争态势更加激烈。如何在人的竞争中取得胜利，除了完善人力资源管理体系之外，还需要一支学习能力好、责任意识强、业务素质精的人力资源管理队伍。 但人力资源管理不是人力资源部一个部门的工作，每个部门都是一个相对独立的单位，部门主管需要切实转变“人力资源部管人、业务部门管业务”的思想观念，以“管人为主、管事为辅”的理念开展工作，在部门员工的内部甄选、在岗培训、日常管理、考核激励等方面切实发挥其人力资源管理的主体作用，从而提升员工素质，最终达到提高工作效率和经济效益的目的。 3 结束语 在当前形势下，人力资源管理水平的提升已成为船舶企业管理提升的重要组成部分；只有加强人力资源管理，建立符合企业实际的人力资源管理体系，才能从根本上解决企业人力资源管理的困境。 參考文献： [1] 熊刚.当前船舶企业人力资源管理存在的问题及对策[J].广东造船，2014（5）：102- 104. [2] 于加洋.浅析我国国企人力资源管理存在的问题及原因[J].商场现代化，2007（5）：295. [3] 谢承华，吴蔚雯.浅析某船舶企业员工职业发展管理体系[J].科技视界，2014（35）：86. |
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