| 标题 | 全面预算管理下的企业财务内控体系 |
| 范文 | 郭丽秋 摘要：企业为了能够获取良好的经济效益，就必须将全面预算管理的实施摆在首要的位置上，使其能够更好地为企业财务内部控制所服务，更好地发挥内控协调、计划、管控、激励以及评价等一系列功能。本文首先简述了企业全面预算管理与财务内控之间存在的密切关系，然后初步分析了全面预算管理的实施意义与价值，最后系统探讨了企业在全面预算管理背景下实施财务内控体系的构建策略与要点，望能够引起业内人士的关注与重视。 关键词：企业 财务 内控体系 全面预算管理 中图分类号：F275 文献标识码：A 对于企业而言，在市场经济体制不断发展与完善的背景下，企业所处的外部环境日益复杂多变，道德风险、治理效率低下等一系列问题开始不断凸显出来，已经对企业日常经营管理工作的开展产生了非常不良的影响，更给企业经营管理人员带来了巨大的困扰。作为提高企业综合竞争实力的重要方法之一，企业内部控制是面向企业价值的控制以及综合管理。内部控制的核心目的是确保企业经营管理效率与效果的提升，因此预算管理同样可纳入内部控制体系范畴当中。所谓预算是指企业结合自身经营管理实际情况，以充分的市场预测为大前提，围绕企业战略目标这一核心，综合企业各项日常经营活动的预算。构建以全面预算管理为核心的企业财务内部控制工作体系，不但能够促进企业核心竞争实力的提升，还对企业自身的发展进步有相当积极的影响。 1 全面预算管理下财务内控体系构建的概述 1.1企业全面预算管理与内控关系 第一，全面预算是企业内部控制的重要手段。全面预算管理的推行能够保障企业内部控制有效实施。在全面预算管理背景下，企业可以结合实际情况分解并细化经营管理目标，并逐级落实，明确企业内部各个部位与工作岗位的任务、利益以及责任分配关系，更好地监督控制并考核部门运作情况。同时，在全面预算管理的辅助下，企业还能够及时识别内部控制中的薄弱环节并加以预测，综合薄弱环节进行风险评估并予以实时性预警。同时，还能够通过全面预算的方式整合管理系统，落实全面控制，以促进企业战略目标的顺利实现。 第二，内部控制是企业全面预算的基础保证。全面预算实施过程中，风险存在于各个环节内，如预算数据不准确，预算执行不到位，预算编制不合理，预算考核不严格等等。为了避免预算管理在企业内部经营管理中流于形式，就需要以完善的内部控制制度为其保驾护航。通过一套健全且完善的内部控制制度，能够有效遏制全面预算在编制、执行以及考核等各个环节中存在的风险，实现预算资金的合理安排与科学利用，最大限度规避预算外支出问题。同时，企业内部控制体系中包括职责分工、授权批准等在内的控制程序还能够辅助完善全面预算管理制度，提高执行力，为全面预算管理的顺利实施提供基础保证。 1.2全面预算管理实施意义与价值 第一，全面预算管理是企业展开各项生产经营活动的基础所在。对于企业，尤其是发展中企业而言，全面预算是指导企业不断向前进步与发展的风向标，督促着企业努力完成各项指标，以销售预算数据为基础展开全面性的预算，确保资源运用与配置的合理性，最大限度改善企业对资源的利用能力，且需要以基于实际情况的预算来展开，体现预算管理的针对性与时效性，保障企业下一阶段工作的顺利开展与进行。 第二，全面预算管理在企业战略管理中扮演着非常重要的手段角色。尤其对于企业所制定的年度性经营管理计划以及战略性发展规划而言，全面预算管理工作的实施能够让整个规划安排更加精细与合理，以数据化的方式统筹安排企业整体运营活动，促进战略目标的顺利实现。与此同时，在全面预算管理工具的辅助下，能够引导企业不断追求更为科学合理的方式，以应对市场变化对企业经营管理所带来的一系列挑战。 第三，全面预算管理能够帮助企业管理目标的固化与量化，促进目标系统化、定量化以及具体化的转型。全面预算管理中规定了企业在一定时间段内的发展方向，同时引导企业各个部门结合实际情况设置相应的财务目标，让各个部门能够充分明确自身应承担的责任与义务，保障企业目标顺利实现。全面预算管理还能够协调企业内部各个部门之间的对应关系，最大限度地与经营管理目标要求相契合，通過全面预算管理达到提升企业管理水平的目的。 2 全面预算管理下财务内控体系构建的建构策略 全面预算管理是企业经营管理生产活动实践中一种全新的管理理念，在我国企业管理实践中应用起步较晚。我国社会主义市场经济近年来发展速度迅猛，多数企业预算管理执行情况严重滞后于企业经济发展，竞争实力低下，经济效益不容乐观，因此完善与加强企业预算管理，制定一系列措施为全面预算管理的推行落实而服务是非常必要的。企业为了能够获取良好的经济效益，就必须将全面预算管理的实施摆在非常关键性的位置上，使其能够更好地为企业财务内部控制所服务，更好地发挥内控协调、计划、管控、激励以及评价等一系列功能。具体而言，在全面预算管理引导下，企业构建财务内控体系的关键策略包括以下几点： 2.1推行全面预算管理的具体工作 第一，需要完善企业财务内部控制所处的环境。全面预算是控制环境重要的表现形式之一，企业必须依托于改善控制环境的方式，确保企业内部全面预算管理体系的有序实施。一方面，需要健全财务内部控制工作制度，在围绕全面预算管理这一核心的基础之上，健全并完善包括全面预算管理、应收账款管理以及资金集中管理等在内的一系列办法文件，确保各项控制活动开展能够有据可依；另一方面，需要积极改革财务管理工作体系，企业可以尝试结合实际情况对财务部门进行细分，形成包括预算管理、财务分析、资金管理以及会计管理等在内的多个部门，拓展财务部门的工作职能，统一资金管理、财务汇总分析以及会计核算工作，形成与之相对应的预算管理以及绩效评价工作体系。 第二，需要健全面向企业经营管理活动风险的评估工作体系。全面预算是企业展开风险评估与控制的基本依据。换言之，企业应当以全面预算为依据展开风险评估与应对。首先，企业应当推动投资控制风险评估模型的应用，由财务部门负责构建与推广，在企业展开重大投资项目前应用该模型进行风险评估，确保所投资项目的风险在企业可承受的安全范围内；其次，财务部门应当负责对预算执行情况进行动态跟踪调查，动态分析预算指标与实际经营成果之间的差异，若发现存在严重偏差，需要及时上报至上级部门，以达到规避资金风险的目的；最后，企业需要推动财务风险分析制度的落实，以定量结合定性的方式分析风险对企业经营活动所产生的不良影响，明确风险产生原因，以形成针对性的控制措施。 第三，應当重视对投资活动的科学控制。对于企业所参与的控制活动而言，利用全面预算管理相关工具，能够让投资活动控制具有执行框架与依据，企业可以动态了解预算执行中存在的问题与差异，指导投资活动的理性与规范化开展。对于企业财务部门而言，必须积极投入投资项目决策行为中，一方面分析投资风险，另一方面评估投资价值，对资本性支出预算以及投资预算进行严格执行，杜绝投资项目由某个部门擅自决定的问题。同时，企业还应当重视对资金的集中管理与控制，通过合理编制资金预算并在年度周期内严格执行的方式，确保预算资金流向的可控性，尤其在资金配置方面应当强化审核工作，预防出现超出预算支出的问题，从而促进企业投入产出比值的不断提高与进步。 第四，加强内部控制监督与评价工作。对于国有投资企业而言，在内部控制监督与评价的过程中，应当以全面预算管理绩效评价方法为基本依据，站在战略目标的高度上，客观评价企业内控体系的完整性与合理性。企业应当以季度为单位，组织绩效评价工作会议，在会议中围绕阶段性内部控制执行成果以及预算执行效率进行客观评价，及时挖掘内控制度实施中存在的问题与不足，并提出改进意见。同时，还应以半年度为单位，组织各个部门岗位展开内控执行以及预算执行成果的评价工作，企业管理层应当以评价结果为依据，客观了解经营管理以及业绩方面的具体成果，若发现严重的预算偏移问题，需要及时调整预算，以确保预算的合理性与科学性。最后，企业还应当坚持以年为单位，进行年终考核评价，对比年终、年初预算计划存在的差异，评估产生原因，作为下一阶段中的改进依据，促进内控体系的持续完善与优化。 2.2充分发挥全面预算管理职能 全面预算管理的实现是指以全面预算管理为工具，为企业生产经营活动提供全过程指导与控制，落实相关指标，确保预算与指标保持对应关系。企业应当结合自身实际情况，构建预算管理委员会，由审计部、财务部以及各个部门负责人构成。预算管理委员会的主要职能是结合企业经营管理实际情况，出台预算管理工作制度，形成预算编制方法，审核预算，制定考核方法，完成预算指标下达，预算分析以及预算考核等一系列工作。通过在集团范围内宣传全面预算管理制度，让所有员工对制度的重要性和必要性有深刻的了解，并清楚该制度和员工自身利益密切相关，调动全员参与的积极性，并动员员工对该制度进行监督。同时，还需要进一步明确企业在践行全面预算管理过程当中主体负责人的责任制度。在此基础之上，构建基于全面预算的科学考核方法，彻底改变传统意义上以安全指标以及利润为核心的预算考核方法，形成覆盖战略目标、利润指标、团队建设、制度建设、企业文化以及资源活动等在内的综合考核方案，结合企业自身实际情况，设定相关考核指标的权重比例，根据各个指标情况进行计算，形成相应的考核方案，一方面能够避免短期效益以及短期行为的产生，另一方面还能够引导企业进入良性发展的健康模式中。 2.3资金管理策略 在全面预算管理理念指导下，企业所展开的资金管理活动必须遵循分类管理以及严格审批的基本原则。一方面，应当按照业务资金以及非业务资金之分，展开分类管理。另一方面，应当遵循收益风险匹配原则以及投入产出原则，对经营单位资金预算使用量进行科学核算，并对资金占用以及具体流向作出系统跟踪，针对超预算资金配置问题进行严格审核与控制。除此以外，在企业资金管理实践中，还需要以企业资金部为牵头部门，以财务公司为操作平台，实现资金集中管理。其中，对于非结算资金（即现金）而言，集中管理的实现措施包括两个方面： 第一，每日将子公司资金盈余调入财务公司资金池内，确保资金使用的集中性，减少资金分布分散所产生风险。同时由集团公司内部进行调剂余缺，在保障资金集中使用的基础之上维护集团公司利益最大化目标的顺利实现。 第二，构建面向企业的境内外汇资金池，通过内部结售汇以及集中收付汇等一系列手段，将境内外汇资金集中管理起来，通过此种方式达到降低交易成本，合理规避企业汇率风险的目的。 而对于结算资金而言，为实现资金的集中管理，可采取的措施包括三个方面： 第一，应当集中管理国内结算业务，对企业经营业务活动中所产生现金流量以及流向进行实时性监督控制，合理把控资金风险，将资金管理自结果模式转变为过程模式。 第二，将财务公司作为国内、国际结算管理的重要工作平台，全面管控上下游业务活动，全程监督控制经营活动业务的开展，以实现对风险控制的全方位覆盖。 第三，将第三方支付集中管理模式引入到资金管理范畴内，各个下属子公司将费用与结算账户相互独立出来，由财务公司负责代理统一收付，以方便财务公司及时对资金进行归集整理，同时代理下属各个公司部门的第三方付款业务，进一步强化对资金的管理力度，在提高资金有效利用效率的同时，达到节约划拨费用开支的目的。 3 结束语 为保证内部控制制度在企业经营管理体系中的有效推行，企业必须构建一个系统且完整的预算管理工作体系。内部控制体系以及全面预算管理作为企业经营管理中的两大核心模块，必须通过相互融合的方式以更好地发挥作用，预防两者间产生冲突，促进企业工作效率的提升。在全面预算管理的辅助下，能够结合实际情况系统分解企业经营管理目标，以全面预算管理为基础，保障企业内部控制系统的合理实施，以更好地发挥其有效性与科学性。本文上述分析中以全面预算管理为基础，针对企业财务内部控制体系的构建问题展开了系统分析与探讨，并系统论述了在企业内部推行全面预算管理的具体工作，并概述了改善内部控制工作环境，健全风险评估体系，强化投资活动控制，加强内部控制监督评价，充分发挥全面预算管理职能以及资金管理的关键策略，望能够引起业内人士的关注与重视。 参考文献： [1] 蔡冠深.建立三维人脸识别产业体系[J].人民论坛，2018（10）：48. 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