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标题 基于资源优化配置及全口径统计的综合计划全过程闭环管控
范文 张宁+董朝武+柴高峰



摘要：为进一步发挥综合计划优化平衡作用，提高执行管控水平，本文在已有成果的基础上，应用集团管控理论、现代企业理论，进一步总结完善综合计划管理理论体系和全口径统计相关内容，实现计划项目ER P自动建项及全口径全过程统计。
关键词：电网公司 综合计划 全口径统计 项目全过程 闭环管控
中图分类号：F425 文献标识码：A
国家电网公司业务规模大、覆盖范围广、管理层级多，电网业务具有高度互补性、同质性和规模经济性、技术密集性等特征，要求科学统筹资源、压缩管理层级、提高专业融合、加强业务协同。2000年国家电网公司提出综合计划管理理念，以适应战略控制型集团管控模式的需要。经过15年实践，有效解决了管理上条块分割、资源分散配置、计划安排缺乏统筹协调等问题，实现集团内部资源的优化配置、优势互补，提升了公司精益化管理水平，提高了企业运营效率。
综合计划是统领国网公司全局的年度经营发展目标，全面落实公司战略和规划的系统性实施方案。国网公司应用集团管控理论、现代企业理论，进一步总结完善综合计划管理理论体系。从保障项目计划源头质量出发，建立并完善项目论证储备制度；优化完善综合计划管理“三上三下”流程，坚持“先可研、后计划”，提高立项标准，确保纳入计划的项目，建设必要、方案优化、估算合理、实施可行，实现计划科学编制；加强计划项目执行管控，通过信息化手段，按照“全口径接入、全链条贯通、全过程管控”的管理思路，实现计划项目ERP自动建项及全口径全过程统计，全面掌握各类项目关键节点的状态及执行情况，加强对全口径项目的全过程跟踪，包括时间、资金、物流、工程管理的控制，实现计划闭环管控；建立“效率—能力—平衡优化”工具模型，加强了投入产出效益分析，兼顾发展需求和投资能力，统筹配置资源，努力做到安全、质量、速度、规模、效益协调统一，为计划编制提供客观、科学的决策支撑。通过综合计划全过程闭环管控，有效落实了公司战略、公司规划与电网规划，推进了公司发展方式和电网发展方式的转变。
一、提出背景与原因
（一）企业发展战略的要求
按照国家电网公司“两个一流”（世界一流电网、国际一流企业）的愿景、“一强三优”现代公司（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的发展目标要求，为推动公司发展方式转变，解决传统粗放式经营与公司效率效益提升需求不适应的矛盾，首先要求转变综合计划管理方式，科学配置资源，进一步提升效率、效益。
一方面，随着公司电网投资与建设进入密集期，电网建设任务艰巨，对工程有序建设、均衡投产、质量整体提升提出了挑战，管理好、统筹好各级、各类发展投入日益困难。每年4000多亿元的投资管理需要在规划、前期、核准和计划管理等环节更加高效，要求提高综合计划的统筹安排，强化项目全过程管控。另一方面，综合计划管理是公司经营管理的基础。通过综合计划统筹安排，坚持“先可研、后计划”理念，做实项目储备，综合平衡发展需求与投入能力，统筹基建、技改、大修、营销等项目安排，明确投资方向，把握投资重点、优化投资结构，是提高公司发展质量，最大化公司效益的重要抓手。
（二）资源优化配置的需求
如何将有限的资源合理地分配给个体并达到投入产出的最大效益，是企业追求探索的永恒难题。国网年度专项项目总量大、涉及16个专项、66家下属单位，资源的优化配置以前往往存在优化平衡凭经验、主观干预多的现象，没能很好地解决资源在专项间和各单位间的优化配置，加重了业务或单位之间发展的不均衡情况。
为优化投资结构，优化平衡各单位投资能力与投入需求，必须在有限的投资总控目标下，根据公司规划、电网规划、投资战略，统筹考虑公司内外部发展环境、项目储备、负荷增长等因素，通过综合计划管理，依靠分类安排策略、投入优化平衡、东西帮扶等手段，满足计划落实规划的需求、确保实现公司资源的大范围合理配置，使企业效益最大化。
（三）精益化管理的要求
长期以来，公司计划下达项目的全过程管控力度不强，项目管理各环节业务独立，信息不连通；项目执行层面的统计管理颗粒度不统一，粗细不均；项目过程数据分析等统计工作多头管理、内容交叉，数据不一致。粗放的管理过程难以有效管控项目进度、资金使用、工程工期等，对综合计划适应集团化、集约化的公司管理方式转变带来困难。
为改变粗放式的项目过程管理方式，提高项目精益化管理水平，最大限度发挥企业的整体效益。国网综合计划管理需要充分发挥统计信息咨询和监督的功能作用，建成动态、全口径统计的综合计划管控体系，用来全面、准确、及时地掌握第一手项目过程信息，对综合计划资金与项目过程进行有效监测，及时诊断存在的问题并采取针对性措施，强化计划管控，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，使公司生产经营整体效益最大化。
（四）改变体制机制弊端的要求
国网年度各专项项目总数在10万项左右，具有总量多、覆盖面广的特点，涉及相关部门、省公司（直属单位）、地市公司及下属各单位。以往，公司不同职能部门分别负责各职能专业范围的项目计划制定、执行、管理与考核，从而形成了按职能划分的条块分割式计划管理模式。由于各专项计划之间缺少有机的联系、协调与平衡，导致内部集中决策分析较弱，计划管理缺乏全局性和系统性，统筹协调作用没有完全发挥，难以有效实现计划目标与企业战略及规划的衔接，并难以有效地将企业战略转化为计划，容易造成企业运营过程中的不协调和低效率。
为了深入协调内部管理与外部环境，稳定电网发展的规模、速度、质量与效益之间的关系，统筹协调各专业部门各单位计划目标及资源配置，公司必须打破条块分割、协调不足的计划管理体制机制，强化基于资源优化配置及全口径统计的综合计划归口管理与全过程管控，充分发挥综合计划的统领作用，推动公司步入一条科学发展的快速轨道。
国家电网公司党组高度重视综合计划管理工作，刘振亚董事长多次强调“综合计划要充分发挥统筹平衡功能，优化投资结构，科学安排投资规模和项目，确保项目资金需求，提升公司管理效率和效益”。因此，建立健全基于资源优化配置及全口径统计的综合计划全过程闭环管控体系，是落实公司党组要求，落实公司战略规划、优化资源配置、强化精益化管理、克服传统计划管理体制机制弊端的重要举措。
二、管控法创新要素
随着国家电网公司在全系统深入推进电网发展方式转变（加强国家骨干电网建设，扩大资源优化配置范围）和公司发展方式转变（由分散、粗放管理向集团化经营和集约化管理转变），国网逐步明确了综合计划管理以“围绕战略、落实规划”、“统筹协调、优化平衡”、“流程规范、统一管理”为基本定位。经过系统研究、深入实践，提出并坚持“先可研、后计划”管理理念，进一步规范“三上三下”管理流程，细化指标和项目双维度管理，建立“效率—能力—平衡优化”定量模型，健全项目储备机制、预安排机制、应急增补机制、打包下达分批分解机制、计划调整机制等，加强业务融合、信息共享和全口径全过程跟踪统计分析，实现计划指标统筹优化、公司项目全过程管控，建立了科学高效的综合计划管控体系。每年综合计划安排，有效落实电网规划与企业发展战略，兼顾企业发展需求和发展能力，统筹配置资源，优化平衡，努力做到安全、质量、速度、规模、效益协调统一，实现总体绩效最优。
经过多年研究与实践，国网逐步形成了一套行之有效的基于资源优化配置及全口径统计的综合计划全过程闭环管控体系。通过对项目的储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核（考评）等全过程闭环管理，进一步突出计划管理的整体性、协调性、统一性，充分发挥了综合计划在经营活动中的统筹、协调作用，着力提高了综合计划的调控力和执行力，通过优化平衡，保证公司资源优化配置、上下目标一致、行动协调统一，形成了加快公司发展的巨大合力，实现整体效益最优。基于资源优化配置及全口径统计的综合计划全过程闭环管控（见图1）。
综合计划全过程闭环管控的主要做法如下：
（一）完善综合计划管理体系
国网从体系、内容、流程等方面，建立了1个主体、2个维度、4个环节、2项保障的10要素综合计划管理体系（见图2）。
1.建立健全计划管理组织体系（1个主体）
形成以发展部门牵头，相关专业部门协同，分工明确的分级分专业的“矩阵”管理体系。纵向上，综合计划形成“一级决策（总部审批并下达）、两级管控（总部、省级公司编制和管理）、三级实施（总部、省级公司、地市公司执行和落实）”体系，强化计划管控。公司总部是决策中心、控制中心，省公司，直属单位是责任中心、执行中心，地市供电企业，县级供电企业是保证中心、作业中心。横向上，各级发展部门统筹协调，专业部门协同配合，按照职责分工，开展项目可研（方案）论证、评审及批复，做好计划优化平衡、监督执行、跟踪分析。
2.强化指标和项目管理（2个维度）
建成战略导向、分类系统、重点突出的综合计划指标体系，充分发挥综合计划的调控导向、研判评估等作用。指标体系涵盖电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类指标体系，直属单位设置个性化指标，重要投入编制专项计划。按照指标应用不同功能指向，将综合计划指标体系划分为分类指标、能力指标、功能指标三个维度，以满足多样应用目的，以更系统全面地反映公司的现状，揭示存在的问题，实现多维度评估、动态与静态分析、横向与纵向比较。
建立了包含投入价值量、建设规模实物量的项目管理体系。横向上涵盖了公司经营发展的所有业务，设计电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、产业基建、产业技改、产业大修、股权投资16个业务专项计划。根据投入规模或审批权限，将每类项目划分为限上、限下、零星3个级别。覆盖国网公司管理的每个层级（总部、省、地县），各类、各级、各专业计划均纳入综合计划，实现全口径、全覆盖。
3.强化全过程管控（4个环节）
从项目储备、计划编制、执行控制到考核考评，强化综合计划全过程管控，明确并严格执行各环节管控内容。项目储备环节，开展项目可研编制、评审及批复，论证项目可行性、必要性，测算投资估算，夯实计划编制基础；计划编制环节，进行投资能力测算，优化平衡能力与需求，统筹配置资源，落实公司发展战略与规划，提高公司发展质量；执行控制环节，计划细化分解执行，控制执行进度，限制计划外项目，确保计划可控、能控、在控；考核考评环节，对计划完成及项目调整进行考核，实现闭环管控。
4.完善基础保障（2项保障）
按照国网“五位一体”建设要求，完善以《综合计划管理办法》、《项目储备管理办法》等为核心的26项计划管理相关规章制度，明确部门职责分工、明晰项目管理界面、细化管理流程、强化协同合作。按照业务融合、集成共享的原则，将各类管理要求、管理流程固化嵌入信息系统。建立“效率-能力-平衡优化”优化平衡模型体系，实行差异化投资安排策略，平衡各专业各单位投资能力与需求，优化资源在各专业与单位间的配置，最大限度落实公司战略规划。
5.实现计划管理模式转变
为充分发挥综合计划在经营活动中的统筹、协调作用，着力提高综合计划的调控力和执行力，实行综合计划“五统一”管理，所有专项计划统一纳入综合计划，实现统一编制、统一上报、统一下达、统一调整、统一建项。解决了计划管理条块分割、目标分散，责权利不清、缺乏统筹平衡，资源难以最优调配等问题。保证公司上下目标一致、行动协调统一，形成了加快公司发展的巨大合力，实现整体效益最优（见图3）。
（二）建立项目论证储备制度
1.研究制定项目命名规范，明确项目分类标准
制定公司各类项目命名原则，进行统一规范。每年按计划启动储备项目编制流程。项目编制主要包括确定项目界面，规范各专项计划管理范围，明确限上、限下、零星项目的划分标准，防止项目交叉上报，重复上报等问题。为提高项目储备的科学性，解决需求深度不够等问题，在储备项目编制前，成立以分管领导为组长，各部门有关人员参加的调研组，坚持深入基层调研，通过现场会、分片区座谈等形式，切实了解各单位的发展需求，主要工作难点和重点，为储备项目科学制定奠定坚实基础。为切实提升储备项目编制的可操作性，国网发展部牵头组织各部门编制指导意见，在储备项目编制启动文件的框架下，明确专项储备重点，细化工作要求，下达到各单位。
2.强化储备项目的可研（方案）论证
开展项目论证是储备项目库建设的重要基础与关键环节，国网各下属单位需认真梳理项目，有序开展项目论证工作。一是充分利用电网发展诊断分析成果，找出薄弱环节，为项目论证做支撑；二是充分利用公司经营诊断成果，积极查找和解决公司经营发展中存在的矛盾与问题，强化投资风险管控，科学把握保障电网安全，满足用户供电需求与提高投资效益三者之间的关系，合理确定电网建设投资规模与时序。
3.严格可研（方案）评审
可研（方案）评审是项目储备工作中的重要环节，需委托有资质的单位开展此项工作，并出具审查意见。一是充分发挥经研院（所）的技术支撑作用。各级单位经研所需对本单位储备项目完成初审，出具初审意见后，报国网经研院。由国网经研院对各部门、各单位上报储备项目进行评审，并出具评审意见。为了提高评审质量，要求评审单位从专业和技术经济角度，充分论证项目实施必要性，严格按照国家和公司相关标准要求，优化实施方案和设备选型，明确项目投入估算，保证项目的技术经济合理性。二是采取互相支援等方式，妥善解决部分单位经研院（所）个别专业评审力量不足的问题。为保证项目评审质量，各下属单位采取“内援和外援”相结合的方式，在各单位之间进行人员调拨。这样既保证了评审工作的顺利完成，又使人力资源得到充分利用。
4.履行可研（方案）批复
项目经过论证和评审后，专业部门结合项目可研方案及审查意见，下达批复文件。为进一步提升储备项目质量，一方面，公司组织联合会审。下达批复文件前，发展部组织各专业部门对拟批复的项目进行综合会审，避免项目资料不全、深度不够，项目重复、界面不清，错报漏报等问题发生，主要包括两部分内容：规范性审查，项目资料是否齐全完成，限上限下项目划分是否准确，项目可研（方案）报告、评审意见、批复文件等资料是否齐全完整，有无重复或遗漏，项目深度审查，审查是否满足储备项目管理的深度要求，包括项目必要性是否充分、项目方案是否合理、投资估算是否科学，资本成本性划分是否准确等。另一方面，开展多方案比较。对于跨专业项目或大额资金项目，按照基建与技改项结合，技改与大修项结合的原则，统筹优化方案，科学确定项目类别，做到远近结合，效果最优，力避短期行为，杜绝投资浪费。
（三）编制综合计划
1.项目储备论证阶段（一上一下）
实现“整体启动、专项论证、专业审查、项目储备”的目标，主要特点是强化项目方案论证和审批，实现计划管理向前端延伸。“一上”指项目储备论证需求上报。每年9月中旬前，各单位提出项目需求建议，开展可研编制，完成可研评审及批复后，报国网总部审定，纳入项目储备库。“一下”指项目储备库固化下达。每年9月底，国网对项目储备库进行联合会审，并固化，下达各级单位。
2.总控目标确定阶段（二上二下）
实现“初步建议、综合平衡、明确目标、内控规模”的目标，主要特点是结合需求和投入能力，进行优化平衡，实现对各单位计划目标的预控。“二上”指主要计划指标建议上报。每年10月上中旬，各单位提下一年度计划建议，报国网总部。“二下”指国网形成总控规模，下发各单位。每年10月下旬，国网提出下一年度总控目标，审定后，编写综合计划编制指导意见，下发各单位。
3.草案编制与审批阶段（三上三下）
实现“综合编报、统筹协调、履行程序、统一下达”的目标，主要特点是统筹协调、优化配置资源，确定下一年经营目标和行动方案。“三上”指各单位计划建议编制上报。每年11月上旬，各单位根据指导意见及总控目标，从项目储备库中选择项目纳入计划，形成计划建议，报送国网总部。总部提出审核意见，形成综合计划草案。“三下”指综合计划审批、统一下达。每年12月，综合计划草案提交党组会审定，下年1月提交职代会审定。下年2月，将审议通过的综合计划进行分解，下达各部门、单位执行。
（四）实现计划闭环管理
1.分解落实，分层执行
综合计划执行以“分解落实、分层执行”为计划执行指导原则。综合计划一经批准下达，各单位负责进一步细化分解计划安排，下达各地（县）公司实施，并做好计划的组织实施和过程控制，做好项目设计、招标、建设和资金使用等全过程管理，确保项目建设安全、优质、规范，及竣工后的及时决算。
2.协同分析，综合管控
综合计划控制以“协同分析、综合管控”为计划控制贯彻思想。基于项目全周期统计监督，对公司综合计划专项项目实行全口径统计，分析计划执行各环节进度，按月向公司月度例会汇报，按季下发执行情况通报。通过“正向跟踪”掌握项目执行的关键节点，通过“逆向溯源”排查计划外项目，确保计划执行可控、能控、在控。
3.协同监督，专项检查
坚持“协同监督、专项检查”开展综合计划监督工作。一季度重点检查、总结预下达计划的执行情况；二季度重点检查计划分解落实、执行及项目编码应用情况；三季度重点检查计划执行进度及项目储备工作情况。根据需要，适时开展有关专题检查。此外，各单位每季度初开展综合计划执行情况的自查工作，国网发展部适时组织各级单位对自查报告审核分析。
4.年度考评，业绩考核
坚持“年度考评、业绩考核”开展综合计划考核工作。将项目储备、计划执行、项目调整、计划完成等纳入公司企业负责人年度业绩考核和管理同业对标，实现指标管理责任到人，项目执行责任到岗。考核结果与薪酬绩效挂钩，实现计划闭环管理。
5.统一项目编码，推进ERP管控
综合计划所有项目通过公司企业级编码器统一生成编码。该编码作为规划计划信息系统与ERP、物资管控、财务管控和基建管控等专业信息系统衔接的唯一标识，为计划全过程管控创造了条件。未纳入计划、没有编码的项目不能在ERP系统创建实施，保证了项目源头的唯一性，限制了计划外项目的擅自安排。积极推进规划计划管理系统与ERP及相关业务系统的数据共享与业务融合，加强全口径全过程项目统计，开展分单位、分专项项目创建、物资提报、合同签订、入账成本、资金支出等综合计划执行情况的跟踪分析。
（五）建立优化资源配置模型
1.计算产出效率，分类安排投入建立省公司发展投入与产出效益评价分析指标体系，研究省公司投入产出效率，结合各单位电网发展质量，从投入产出效益和电网发展质量两个维度对省公司进行聚类分级；综合考虑各单位投入需求和发展能力，提出公司综合计划在不同类型省公司之间的差异化安排策略（见图4）。
2.测算投资能力，协助总控规模确定
从现金流角度，以未来几年省公司发展规划为依据，根据历史财务数据，考虑利润总额、资产负债率对投资能力的影响为基本约束条件，在不同约束条件下，通过预测经营活动现金净流量、投资活动现金流入和融资活动现金净流量，同时考虑最低安全备付额度，得出省公司年度最大投资限额，即资本性支出部分，再与成本性支出加总得到某省公司的综合投资能力。结合投入产出效率分级，以此协助总部确定总控投入规模。
3.平衡优化投入，确定投资规模
针对综合计划平衡优化过程中面临的指标繁多、数据量大、数据处理复杂等问题，基于双目标规划法，给定公司来年投资规模，综合考虑下属各单位需求计划、投资能力以及公司整体战略规划目标等条件，构建模型平衡优化投入类指标，使资金在电网基建、小型基建、技改、大修、研究开发费用、教育培训投入、信息化投入、管理咨询投入等专项，以及在各单位之间实现合理分配，进而实现电网企业的全面协调可持续发展（如图5）。
4.资源优化配置，实现东西帮扶
在国网总部对下一年各省公司各专项综合计划投入平衡优化的基础上，公司统筹建设特高压、统一推广信息化、集中管理研究开发、智能电表推广等项目，落实公司战略目标。为促进东西部电网协调发展，缓解经营困难单位投入不足的问题，实行东西帮扶政策，安排由东部沿海省份经营效益较好、负债率相对较低、具有较强投资能力的单位对部分特高压工程或经营较为困难、自身无投入能力、发展投入较为迫切的中西部单位通过资金帮扶、电网工程援建、智能电表帮扶等方式进行扶持，缓解其资金不足问题。
（六）发挥综合计划优势性
1.项目预安排机制
为衔接计划下达与招标到货时间窗口，解决“上半年等设备、下半年干不完”的问题，每年提前预安排一批下年度初实施的项目，提高计划执行的及时性、均衡性。预安排项目必须完成可研（方案）论证、评审及批复，并已纳入项目储备库，需要核准的项目，已取得核准文件。
2.打包项目分批分解机制
对于35千伏及以下电网基建项目，采用逐项论证储备、打包上报审批与下达，分批分解实施方式进行管理。各单位可根据项目实施条件、实施时序及实施方案的变化，在打包规模内进行相关项目调整，原则上2月底前分解规模不低于打包总规模的60%，5月底不低于80%，8月底前全部完成分解。打包项目分批分解解决部分临时新增项目的应急需要，下一步拟将此机制推广应用到其他专项项目。
3.应急项目增补机制
为解决计划下达后，因自然灾害、外部客观条件变化引起的新增项目需求，明确了应急项目增补类别及实施流程。一是对因自然灾害引起的应急项目、分布式电源接入工程等，按公司综合计划管理办法及相关管理规范可先组织实施，并报总部备案，统一纳入计划调整。二是对由于客观条件发生变化，需要新增或调整（项目内容变化或投资、规模增加）的项目以及公司统一实施的项目，需先开展可研论证批复，由专业部门呈报公司领导审核，“三重一大”项目需履行相应决策程序后，可先行备案实施，统一纳入计划调整。
4.计划调整机制
公司每年定期统一组织年度综合计划调整，以适应外部经济形势及相关政策变化对公司生产经营的影响，调整售电量、利润等经营指标，集中安排一批解决电网发展诊断分析、电网安全隐患排查、迎峰度夏期间暴露电网薄弱问题的项目。根据需要，年中可以提前对部分急迫项目进行预调整。
三、成果应用效果
（一）集团管控能力显著增强
综合计划管理作为国家电网公司集团化运作的重要手段，实现了公司项目管理、经营指标管理的集约整合，解决了专项项目条块分割、多头管理、职责不清、资源分散、效率不高等问题，打破了分层统筹格局，避免交叉重复。所有项目、经营指标全部纳入综合计划，统一编制、统一上报、统一下达、统一调整、统一建项，实现公司计划管理方式由松散粗放向集约高效转变，突出计划的统筹性、协调性、整体性、全局性、唯一性，做到“计划一个口、项目一条线”，公司上下目标一致、行动协调统一，强化“公转”，减少“自转”，集团管控范围、管控深度、控制质量显著提升。
（二）精益化管理水平稳步提升
按照国家电网公司精益化管理要求，综合计划不断拓展管理深度和范围，深度上从单纯指标计划扩展到指标和项目计划，各类投入全面细化到项目，范围上各级、各类单位全面纳入计划管理，做到“纵到底、横到边”。计划由原来的“一省一页”（指标）扩展到“一省一本”（项目明细）。所有项目按照“先可研、后计划”流程开展论证、评审、批复。“十二五”期间，综合计划共安排项目投入22 417亿元，每年项目明细大约13万项。通过数据的源头采集和过程分析，实现与套装软件、基建信息管理系统、营销项目管理系统等系统数据集成共享，全面掌握每个项目在项目前期、计划情况、工程前期、实施进展、招标情况、资金发生、项目运行等各个阶段中关键节点的状态及执行情况。
（三）资源配置能力不断加强
综合计划管理强化资源集约共享、统一调配，改变了个别单位“年初争盘子，年末干不完”现象，树立公司一盘棋思想，在有限的投资总控目标下，根据公司规划、电网规划、投资战略，结合公司内外部发展环境、项目储备、负荷增长等因素，综合平衡公司生产经营、投资能力以及投资需求，做到有保有压，实现了各下属单位综合计划的统筹平衡，实现了各单位发展需求与支撑能力的有机协调，配置有限资源，努力实现整体效益最大化，促进公司集约化发展。
通过对产出效益测算，将各单位分为“投入产出效率高、电网发展质量高”、“投入产出效率低、电网发展质量高”、“投入产出效率高、电网发展质量低”、“投入产出效率低、电网发展质量低”四类，分类安排投资策略。在对投入平衡优化的基础上，实行了东西帮扶政策以更好地进行资源优化配置，累计至2014年底，通过电网工程援建完成东西帮扶360亿元、智能电表东西帮扶120亿元。
（四）灵活性和适应性逐步增强
综合计划管理按照总部统筹和分级管理相结合理念，总部控规模、把流程，管住投入总量和结构，管好重大项目，各单位落实具体项目并组织实施，做到综合计划既管住、又不管死。2012年、2013年、2014年，预安排项目分别达到281亿元、319亿元、829亿元，为项目及早开工创造条件，计划执行更加均衡。为应对因自然灾害、政府要求、公司部署等客观条件变化，急需项目的建设实施，应用应急项目增补机制，有效解决了应急新增计划外项目建设实施，2014年安排备案项目39项、投入6.9亿元。2015年，湖南、江西等地受到台风、暴雨、洪灾、强风暴等影响，电网设备设施受损严重，湖南公司启动应急项目增补机制，灾后抢修应急项目估算1.65亿元。浙江公司为保障G20峰会期间安全供电，增补电网基建、零星购置改等项目需求264项，总投资56.2亿元。打包项目分批分解机制，2014年打包项目1228亿元，2015年1515亿元，解决了部分临时新增项目的应急需要，避免了零星项目调整审批等环节，提高了计划适应性。
综合计划管理是大型集团化企业管理模式的创新，是中国电力企业管理实践的成果；是推动公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的重要手段，是公司战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进公司从多头管理向集团化运作转变、从资源分散向优化配置转变，提高集团控制力的重要抓手。基于资源优化配置及全口径统计的综合计划全过程闭环管控体系，为国网落实战略规划、优化资源配置提供了高效支撑，国网连续10年获评国务院国资委业绩考核A级企业，《财富》世界企业500强保持第7位。依托综合计划研究与管理创新，国网公司完成了《国家电网公司综合计划管理办法》、《国家电网公司综合计划管理手册》等规章制度，印发公司系统全面执行。相关研究成果荣获2013年度中国产学研合作创新成果奖，得到有关部委的高度评价，相关经验多次参与中央企业经验交流，获得业界好评。
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更新时间：2025/3/16 18:16:08