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战略审计的风险评估研究

范文

[收稿日期] 2009-02-01

[基金项目]上海市教委重点学科建设项目(J51701)。

[作者简介]陈力生,男,上海立信会计学院审计学系教授,主要研究方向:审计学与财务管理。

[摘要] 全球金融危机的爆发引发了审计领域对风险控制与战略审计这两大课题的高度关注。本文基于风险控制观的视角,在解析战略风险与战略审计概念的基础上,探索战略审计的风险评估方法,旨在促使企业战略审计的风险管理系统趋于完善化。

[关键词] 战略审计;风险评估;评分维度;战略风险分布图

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.18.017

[中图分类号] F239

[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0194(2009)18-0050-03

一、战略风险与战略审计解析

战略风险是一种综合性风险,所有对企业价值或发展路径产生重大影响的事件或趋势,都可谓企业的战略风险。其影响因素可能来自于外部,如自然灾害和经济危机;也可能源自于内部,如企业转型和盲目并购。

基于风险控制的战略审计是将企业置于一个大的经济环境中,运用立体观察的理论来判断影响因素,从企业所处的经济环境、经营方式、管理机制等方面来评估企业战略制定、实施过程的科学合理性,并把被审计单位的战略风险评估纳入审计程序中去。

二、战略审计实施中的风险评估探索

在实施战略风险评估中,审计人员需要对初步识别出的风险点进行进一步的综合评估,从而对企业战略管理过程中的风险状况做出合理、准确的判断,并参考其他审计内容的有关因素和对战略风险的影响程度,对审计结果做出调整。

对战略风险的评估可采用单体风险评分法。其中,固有风险是假设企业没有对这一风险进行管控所面临的状态,固有风险越高说明这项工作的重要性越高。剩余风险是结合了企业的管控有效性之后所面临的风险,也就是企业实际的状况。固有风险和剩余风险的概念差体现的就是企业的管理水平。单一风险评分法分别对固有风险、剩余风险打分,以各自的评分维度作为打分标准。分为5个等级:很高(5分)、高(4分)、中(3分)、低(2分)、很低(1分)。固有风险、剩余风险内各个维度的评分结束后,将得分加权平均,可得固有风险及剩余风险的总评分。

(一) 固有风险及剩余风险的评分维度剖析

对于固有风险的个别维度不适用的情况,直接在“很低”一栏填写“不适用”即可;剩余风险不存在“不适用”的打分,若是个别维度体现不明显,则直接选择“很低”。评级尽可能先做定量判断;在很难定量的情况下,再进行定性判断。固有风险及剩余风险的评分维度如表1、表2所示。

对固有风险评分表的分析:

(1)财务影响。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下,近一年该战略风险对公司净利润或现金流量的直接影响。财务影响的分级数据可利用公司年度税后净利润或现金流量乘以重要性水平得到。

(2)声誉。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下,战略风险导致的后果所引发的社会责任以及对公司声誉的影响程度。其可从负面消息流传的范围及关注程度考虑,“很高”,是在世界范围流传;“很低”,是在企业内部流传;“中”是在全国流传。

(3)合法合规性。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下,公司违反相关法规的程度或金额。可从两个方面考虑:一方面是违规的程度,反映在调查机关的级别高低上,“很高”是引起中央机关的调查,“中”是导致地方政府的调查,“很低”是轻微的违反法律法规;另一方面是引起诉讼和罚款的金额。

(4)客户。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下,与公司的销售终端——客户的关系受影响的程度,可用客户的订单量为参考依据。“很高”是客户停止采购或取消80%以上订单;“高”是客户寻找其他供应商或取消部分订单;“中”是对客户订单基本无影响,但未来的业务发展受到限制;“低”是有部分投诉或发生补救费用;“很低”是对客户影响很小,仅发生最少的投诉及补救费用。

(5)员工的流失。该维度是假设在不对该风险进行管控的情况下公司全体员工的流失程度。可从两方面进行评价:一是关键员工的流失比率;二是普通员工的流失比率。员工流失的越多,级别越高。

(6)运营。该维度结合了对企业整体业务影响的时间、人力、成本等定量指标,即指挽回对运营造成的影响所需付出的成本、人力等。从“很高”到“很低”,对企业的业务的影响程度依次是:影响重大业务能力、影响部分业务能力、影响日常运作、有一定影响但不影响日常运作、影响微弱等,无法定量判断时就采用定性判断。

(7)其他利益相关者。这里是指除了客户和员工以外的利益相关者,如股东和社会机构。其反映为对企业股价的影响,可以用消息是否外传或公布来帮助理解。“很高”到“很低”依次对应:股价连续大幅震荡、股价数日大幅震荡、股价非正常震荡、股价单日涨(跌)停、不会实质性导致股票波动。

(8)发作速度。该维度假设在没有管控或管控不力的情况下,从隐性不利迹象到风险导致实质损失的时间、非常迅速到很少或没有预警时间。“很高”到“很低”依次对应:在一到几天以内就发作、经过数天到数周才发作、潜伏期已达数月、潜伏期在数月以上到数年。

对剩余风险评分表的分析:

(1)响应速度。该维度衡量风险事件发生以后企业采取补救措施的速度,响应速度越快风险越低。

(2)控制效果和效率:控制/整改。该维度衡量风险事件发生之后企业是否针对原有流程进行优化与整改:“很高”是没有整改计划,“高”是计划不完善,“中”是有计划但没有例行测试,“低”是有计划有定期测试,“很低”是将计划和测试嵌入企业的整个流程,作为部门的长效管理机制。

(3)控制效果和效率:监测和报告。该维度衡量有关风险的报告,“很高”和“高”的差别是有没有分析风险,有没有报告;“高”和“中”的差别是有没有识别风险源头,是口头报告还是正式报告;“中”和“低”的差别是有没有报告的时间表;“低”和“很低”的差别是有没有风险指标。

(4)近一年的风险数据:违规成本或造成的损失。该维度衡量近一年内该风险发生造成的实际损失的相关数据。

(5)风险管理能力:人/技能/知识。该维度考虑两个方面:一是员工本身的管理战略风险的意识和能力;二是员工获取外部资源的途径是否充分,即有助于战略风险管理的渠道、信息、管理方法、管理模型等。员工的风险管理能力越强、能够获取的外部资源越多风险越低。

(6)风险管理能力:第三方。该维度衡量企业在进行战略风险管理时与第三方的关系。对第三方的依赖程度越高,风险越高。第三方包括:客户、代理商、供应商。

(7)风险管理能力:流程。对流程的影响是指改变流程的走向。主要看对关键流程的影响:影响多个关键流程对应“很高”;影响一个关键流程对应“高”;对关键流程没有影响对应“中”。

(8)风险管理能力:系统/数据/信息系统/安全。该维度衡量对企业关键信息系统的依赖和影响程度。依赖和影响的程度越大,风险程度就越高。如果信息系统出现问题,考虑是否能够由手工替代,若完全无法替代,则剩余风险较高。

(9)扩张或收缩。该维度是指未来12个月或更长的时间内管理这个风险的业务、人员、流程和系统发生变革的程度。发生变革的程度越大,则剩余风险越高。

(二)战略风险分布图评估

通过对识别出的各个战略风险的评分,我们可以得到有关单体风险的一个分值(X,Y),固有风险一个分

数(X)、剩余风险一个分数(Y),据此可以得到四象限矩阵的战略风险分布图,如图1所示。

战略风险分布图清晰地展示了企业目前面临的战略风险的现状,固有风险展示的是战略风险原生态的状况,是该战略风险的重要性的体现;剩余风险展示的是管理层施加管理控制措施后的风险水平,其实质上反映了企业的管控水平及能力。战略风险分布图可以让管理层一目了然地了解到战略管理中存在的问题,即哪些程序、哪些环节仍需进一步的调整与控制。

战略风险分布图已成为审计人员提出审计意见及改进建议的依据。针对第一象限的战略风险(双高风险),审计人员应建议管理层改善现有的管理措施,提升业务流程及人员的管理水平,加强对该风险事件的监测与控制;针对第二象限内的战略风险(固有风险高,剩余风险低),表明企业针对重大风险事件所采取的管理措施是行之有效的,但仍需继续关注,建议管理层定期评审相关流程的内部控制执行效力;针对第三象限内的战略风险(双低风险),审计人员应建议管理层重新部署有限的管理资源,将人力、时间投入到需要管控的其他流程上;针对位于第四象限的战略风险(固有风险低,剩余风险高),因其剩余风险是风险事件长期积累的结果,审计人员应进一步测量该风险的累积影响。

三、结束语

本文将战略风险管理与企业战略审计有机地融合,通过对基于风险控制的战略审计评估技术的探讨,并融合企业环环相扣的战略管理活动,使其真正能够起到改善并控制企业战略风险的功效,以此促进我国审计事业的良性发展。同时,基于风险控制的战略审计评估能促使企业内部控制系统不断实施、执行、评价和完善,趋于持续动态改进。

主要参考文献

[1] 廖洪,陈波企业战略审计研究的回顾与展望:一个综述[J].审计研究,2005(2).

[2] 黄莹,杨虎岭战略分析与现代风险导向审计[J].天津经济,2006(7).

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