| 标题 | 充分发挥绩效考核指挥棒作用 促指标业绩跃上新台阶 |
| 范文 | 邓伟斌 [摘 要]南沙供电局地处广州地区最南端，邻近珠江出海口，是广州供电局有限公司属下最年轻的区级供电局。该供电局成立之初，电网基础水平相对薄弱、资源匮乏、网架结构不完善、供电环境复杂，通过近4年的努力，重点围绕“保安全、谋发展、促转型、强党建”的管理理念，充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，统筹、引导全局加大电网投资建设、设备运维管理、强化增供扩销和客户服务，南沙供电局的基础建设逐步得到加强，指标得到明显提升。基于此，本文提出了进一步发挥绩效考核“指挥棒”的作用，促进指标业绩跃上新台阶，并对此展开了分析。 [关键词]组织绩效；考核；指标 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.047 [中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02 南沙供电局重点抓住组织绩效管理的核心，积极统筹固有资源，通过月度督促、跟踪、反馈，季度分析、考核，年底回顧、总结、考核的闭环管理模式，通过近4年的努力，南沙供电局的基础水平和企业绩效有了质的提高，年度组织绩效考核排名在广州供电局下属各区局中飞跃至第2名。 1 组织绩效管理的实施背景 1.1 外部环境 随着南沙地区近年来地缘经济的高标准定位以及经济高速增长，2015年4月21日，中国（广东）自由贸易试验区广州南沙新区片区正式挂牌，南沙自由贸易试验区作为改革开放的头号工程，将进一步建设成为全国改革创新的试验田、粤港澳深度合作示范区、21世纪海上丝绸之路的重要枢纽和地区开放合作的新高地，对供电可靠性、电能质量以及供电服务提出更高标准的要求。 1.2 企业发展现状 南沙供电局地处广州地区最南端，网架基础水平薄弱，变电站布点不足，极端天气下局部区域存在较大范围停电的风险；城市化发展不均衡，“城中村”用电安全隐患和电压偏低问题并存；员工年龄结构偏大、业务技能弱化的问题也日益凸显；供电服务水平离南沙自贸区高效、便捷的用电需求还有差距，响应客户需求的效率还不高，客户数据资源的挖掘利用还不够充分，电能质量还不能满足高端客户要求。 1.3 总体目标 充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，以目标和计划为导向，从建立专业化层级管控机制、完善考核规则、落实绩效量化分解、推进横向协同和过程管控、考核结果应用五个环节的实践，有序推动电网建设、设备运维、客户服务的开展。 2 建机制 2.1 建立专业化层级管控机制 绩效考核主要分为组织绩效和员工绩效量化考核两大类。按层级关系分析，员工绩效是组织绩效管理的基础，员工绩效量化分解的精细度和可执行度是直接衡量组织绩效是否能够全面落地和执行的依据。如果说员工绩效是组织绩效的基础，那么任务牵头部门和配合部门就是绩效管理的枢纽，任务牵头部门更是该项重要任务的指挥者。 为了全面梳理绩效管理的各层关系，明晰职责和责任，指引任务分解、督办以及考核的顺利开展。南沙供电局探索建立了“局—牵头部门—联动部门（供电所）—责任人”四个层级的绩效管理架构，有序指导责任分解和任务督办、实施、考核工作。 责任分解方面，局层面将承接的指标和重点任务按职能分解到牵头部门，牵头部门分解到需要配合的联动部门和供电所，牵头部门和联动部门、供电所将任务分解到本部、本所责任人的层级关系开展责任分解和责任考核，形成无缝衔接的专业化责任传递体系。 责任监督和传递方面，按照层级关系，上层不仅负有指导和督促下层的责任，也具有考核下层、接受上级考核的义务。就是说，各项指标、任务的联动部门在该项指标、任务的评价直接由任务牵头部门进行评价，推动部门间的横向协同，凸显专业化层级责任管理。 2.2 明确考核规则 为了明确年度组织绩效的管理要求，固化考核标准，为推进组织绩效管理提供指导性依据，南沙供电局每年年初都制订了一套详尽的“组织绩效考核工作方案”，引领全局共同执行和推进。 2.2.1 加强过程管控与考核 一是在关键考核期（第二、第三季度以及年底）开展过程评价，局层面组织编制组织绩效分析报告，阶段性的总结各指标和重点任务的完成情况，分析联动部门（供电所）指标和重点任务的完成和配合情况，指出存在的差距和不足，提出改进建议和下阶段工作重点；并应用各项指标和重点任务的完成值以及上级的评价结果对牵头部门进行评价，由牵头部门根据各联动部门（供电所）的指标和重点任务完成值（配合情况）开展综合评价，考核结果按照20%、30%、50%的比例纳入年度组织绩效考核。 二是开展月度督办任务过程评价，根据每月督办任务里程碑计划以及上月专项会议布置的工作要求，跟进各部门、供电所的任务完成进度，对进度滞后的部门、供电所通报，通报结果作为关键考核期过程评价的依据，有效推动督办任务和计划的顺利开展。 2.2.2 建立以结果为导向的奖惩评价 根据年度考核目标，对各项指标的年度排名设立奖励加分和处罚扣分的考核机制，对指标排名达到预期目标或同比上年度有所提升的予以加分，对排名在广州供电局最后1名的或排名同比上年度下降2名及以上的予以扣分，有效促进牵头部门和联动部门的创造性和积极性。 3 设标准 指标和基础管理任务是年度的重点考核内容，各项指标和基础管理任务的权重分配是否合理，不仅直接影响部门、供电所年度绩效考核成绩，也会导致部门内部有选择性的避重就轻，更甚者引发部门间相互推责的严重后果，拖慢整体业绩提升的步伐。为此，南沙供电局以严实的工作态度，对考核权重分配的合理性慎重的组织各部门、供电所负责人召开了多次讨论、研究、分析和验证会议，并通过局长会议和“三大一重”会议讨论通过、执行。 3.1 确定指标考核权重 确定指标考核权重，即确定各项指标占整体考核的权重。根据广州供电局下达的指标（共12项指标，占年度组织绩效的40%）以及南沙供电局自我加压的2项指标，合共14关键指标的总比中拟定为100%。按照线性插值、合理分配的原则合理分配各项指标的权重占比。 3.2 确定指标关系权重 由于14项考核指标的管理维度和联动性质各有不同，需要配合部门的配合度也有差异。故此，应首先梳理各项指标需要联动的部门和供电所，再按照各项指标的业务联动关系和各部门对该指标的贡獻度讨论、确定牵头部门、联动部门和供电所的权重比例。 4 定任务 4.1 绩效量化分解 4.1.1 督办任务分解 整合年度指标、重点任务以及局工作会议布置的工作要求，制定A、B类督办任务，明确牵头部门；由牵头部门将指标和任务分解到各联动部门、供电所、本部责任人；由各联动部门、供电所分解到本部、所的责任人，形成分层分级的责任传递。 4.1.2 明确计划部署 建立“由上而下”的计划统筹管理机制，由指标和重点任务牵头部门细化任务标准，联动部门、供电所责任人对应制定任务里程碑，固化为月度督办计划，有序推进各项任务的有效落地，真正实现组织绩效和员工绩效量化考核无缝链接的全方位闭环管理。 4.2 固化绩效考核内容 根据督办任务分解结果，编制各部门、供电所的年度组织绩效合约，并组织签订；根据督办任务分解结果和“里程碑计划”，写入责任人的员工绩效量化考核责任书，作为季度、年度绩效考核的依据。 5 抓管控 通过每月绩效分析会议，建立“红绿灯”通报和预警机制，由各指标、任务牵头部门通报指标和任务的推进以及横向协同情况，各联动部门、供电所汇报督办任务的完成进度。对发现“红灯”或预警事件（指标、任务出现滞后或异常情况），及时深入研究，提出补救和提升措施，并纳入下月专项会议专项跟踪；对横向协同配合不到位的、未按时完成督办任务的部门、供电所应进行登记（考核），并纳入下月专项会议专项跟踪，务求将督办任务做到全方位监督和管控。 6 重应用 6.1 组织绩效考核结果的应用 季度考核，根据关键考核期的考核结果，直接应用于部门、供电所及其主要负责人的季度绩效考核。 年度考核，按照各关键考核期的考核结果（第二、三季度以及全年分别按照20%、30%、50%的比例计算），根据考核方案的奖惩规定以及其他专项考核统计年度考核成绩，直接应用于部门、供电所及其主要负责人的年度绩效考核。 6.2 员工绩效考核结果的应用 根据员工量化考核合约，对各级责任人负责的指标、任务完成值直接应用于各责任人的季度、年度绩效考核。 7 出成果 通过四年来的努力与实践，南沙供电局基础管理建设与指标业绩取得了明显的突破，2016年度组织绩效考核排名在广州供电局下属各区局中飞跃至第2名的优秀成绩。其中，在积极应对电力改革、电网建设攻坚年等业务领域上受到上级的高度评价和赞扬。 主要参考文献 [1]刘冀生.企业战略管理[M].第2版.北京：清华大学出版社，2003. [2]杨增雄.企业战略管理——理论与方法[M].北京：科学出版社，2013. |
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