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基于阿米巴模式的君联资本绩效考核体系设计

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李海霞

摘要：通过运用稻盛和夫先生提出的阿米巴经营的思想和模式，以君联资本市场部为例，进行了部门级阿米巴绩效指标体系的建立以及工作人员层次的指标体系分解，重新对君联资本绩效管理体系进行了构建，构建了一套行之有效的可量化的绩效体系，借以提高员工的绩效。

关键词：阿米巴模式;君联资本;绩效考核

中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.048

在经济不断发展的过程中，企业的规模也处于快速扩大的过程中，目前大多数现代企业已经发展为法人治理结构完善，组织机构健全、职能部门充分履职的规范化运行模式。通过长期的使用这种管理模式，得到的结论是只有建立一套科學的管理体系以及在此基础上进一步运用科学合理的激励以及惩罚这两种方式，才可以更加有效的促进公司获得更大的发展空间。但基于当前的现实情况来看，由于中国的投资机构所使用的管理模式更加倾向于行政化，因此通常情况下表现出了十分浓厚的集体主义。针对现阶段实际的管理现状进行分析可以得到，管理中存在的这种不良现象已经表现出了很多不良的影响。比如尽管绝大部分的企业在实际的管理过程中已经初步开始使用绩效管理，但在具体实施的相应环节中，没有可以从本质上认识到针对不同的企业，绩效管理过程中存在的差异化管理的需要。

君联资本是联想控股旗下独立的专业风险投资公司，成立于2001年4月，总部在北京，并在上海、深圳设有办事处。本文以君联资本为例，进行基于阿米巴模式的君联资本绩效考核体系设计研究，以期为该企业和投资行业所借鉴。

1 阿米巴经营模式理论概述

1.1 阿米巴经营模式的内涵

阿米巴是一种原生动物，如果周边的环境出现了一定的变化，阿米巴在这种情况下将会随着这种环境的变化来发生相应的改变，这样就可以快速有效的适应外界环境的变化，这一能力体现了阿米巴虫的独特性。

稻盛和夫在过去很长的时间内管理京瓷公司的过程中，在不断积累经验的基础上提出了这样一种非常具有新型观念的经营管理模式——“阿米巴经营模式”，它的做法是有效的将整个公司依据一定的标准分割成许多个小规模的组织，其中的每一个组织被称为阿米巴，如图1所示。

除此之外，阿米巴在对小企业与小商店等自主经营与核算时应当被视为是一个独立的利润中心来对待，在此基础上进一步通过单位时间附加价值，来有效的计算其相应的绩效考核方面的内容。不同的阿米巴均拥有属于自身的领导人。他们为了与外界环境相适应而通过其自身赋有的权利进行经营策略的适当调整与优化。

1.2 阿米巴经营模式体现的绩效管理理念

所有的阿米巴层级基于实际的需要均应当开展具有独立性的经营工作，除此之外，还要确保与企业制定的总体管理内容的一致性。基于相关公共服务管理这一特定部门在深入分析后发现，其成本与收入与其实际应得的存在偏差，因此不能够进行有效的阿米组织编制，在实际绩效评价中，通常情况下其相应的评价对象可以分为岗位以及部门这两者相应的职责。

通过合理的方式有利于在单位时间内创造更多数量的附加价值，通过这几种有效的方法能够促进其更加高效的实现：（1）增加生产。这就要求其接更多有效的订单，如果想要获得足够多的生产，就要求企业尽最大限度的来接更多的单。（2）压缩时间。企业一定要严格的对员工作出相应的培训，才可以实现减少时间的目标，进一步有效的提高他们当前具有的工作效率。

阿米巴经营模式下绩效管理的内涵主要是运营阿米巴经营模式对企业进行绩效管理，核心思想是运用阿米巴经营哲学和阿米巴特有的单位时间附加价值核算体系来进行企业绩效管理体系的升级换代。阿米巴经营哲学倡导的是“人人都是经营者”，每名员工清楚自身在企业战略实现过程中所承担的价值，这一部分主要是精神上和思维上对绩效管理体系的变革;通过单位时间附加价值的核算体系可以看出对每个细分阿米巴所至关重要的关键绩效指标应当如何设定，同时运用平衡计分卡这一工具，设定对阿米巴进行绩效考核的关键绩效指标以及权重。

2 君联资本基于阿米巴经营模式的绩效管理体系构建的准备工作

2.1 组建项目团队

绩效管理体系构建的有效性主要取决于前期准备活动中所建设的项目团队的能力决定的。君联资本绩效管理体系构建的完善性受该团队建设的直接影响。项目团队主要构成人员包括以下几个部分：一为团队负责人，在君联资本绩效管理体系构建中公司总经理担任团队的直接负责人，整个项目的开展与建设活动均由负责人负责;二为通过外聘所邀请到的对基于阿米巴经营模式基础上的绩效管理工作人员;三为公司的财务部以及营运部等相关部门的主管，上述部门主管除具有较好的专业技能外同样对本部门的实际工作情况较为了解，因此调动与使用本部门资源的工作主要由各部门主管负责。

2.2 拟定项目计划

在实际执行计划制定中必须结合本公司文化与企业发展实际状况进行制定。为确保项目能够顺利建设完成，首先应当对绩效管理体系构建的时间进程进行明确。同时，对于建立不同层面的绩效指标体系、宣传方式、资料的收集、主要调研方式以及宣传的具体内容等项目建设前期工作均需要进行明确。

2.3 进行项目前期调研和搜集相关资料

为进一步保障基于阿米巴经营模式基础上的绩效管理体系构建能够顺利进行，还需通过交流访谈的方式对员工对该模式的认可程度以及对公司战略的认知度进行了解，并且通过该模式的构建实现员工绩效的提升，同时实现公司最终战略目标。

在对公司战略进行综合分析时可以通过对行业分析、相关公司战略目标、岗位介绍、文化理念、组织构架以及财务报告等信息内容进行收集。

2.4 前期宣传、培训与学习

为了保证公司各层级人员均能够对基于阿米巴经营模式基础上的绩效管理体系的构建保持积极的参与态度，从而保障后续经营工作的顺利进行，还应当通过网站宣传、知识竞赛、全体动员大会或者标语宣传等方式使全体工作人员对于绩效管理有一个更加深入全面的认识。这一环节的最终目的在于培养全体员工对阿米巴经营模式的认同感同时能够在相关活动的组织之下使得全体工作人员对于阿米巴模式有一个更加深入的理解，提高员工对该模式实施的认同感与积极性。

3 阿米巴绩效指标体系的建立及分解——以君联资本市场部为例

3.1 部门级阿米巴绩效指标体系的建立

部门层次的指标是从公司层次的指标分解而来的。这一层次比较重视的是各个部门的特点以及工作重心，根据具体的职责建立相应的指标体系。例如人事部门的主要指标为建立公司的各项规章制度、工作人员的管理情况等。在君联资本中，市场部是非常重要的阿米巴，这一节主要对市场部进行研究，通过用单位时间核算法对市场部阿米巴进行单独的会计核算，找出影响市场部绩效的关键指标，通过对关键指标的相关性进行分析，建立部门层级的指标体系。具体思路如下。

3.1.1 通过内部买卖，贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则

部门级阿米巴的核算还是以“单位时间核算制度”为中心。“单位时间核算制度”本质上就是对“销售最大化、费用最小化”最好的贯彻。为了做到这一点，就要求市场部在内部买卖中想尽一切办法增加收入、降低成本。

3.1.2 收入计算方法

与整个公司体系阿米巴进行不断市场联动的市场部阿米巴，为了对每个投资项目进行有效的核算和管理，构建了将放映价格动向的订单金额，即投资项目收益等，直接传达到部门的机制，及“订单生产方式”。市场部的收入是每个投资项目的收益，要增加收入，就要求市场部的员工不断开拓市场寻求好的、收益率高的投资项目。

3.1.3 费用计算方法

费用的计算，除了我们常规的认为应该纳入的差旅费、水电气等等外，投资的成本是尤其重要一部分费用，另外，人工成本（市场部员工的劳务支出等）也纳入费用的计算范围。

3.1.4 擬定单位时间核算表

根据以上论述，为了更准确的体现阿米巴的会计核算原则，建立了市场部阿米巴单位时间核算表。

市场部本年度接单（A）一个投资1000万项目，投资收益年回报率10%。销售总额（B）是1100万元，总收益（C）为投资回报和部门获得该笔投资佣金奖励的合计，该项目佣金率按1%计算。

从总收益（C）中减去所需经费（D），就得出结算收益（E）420万元。再将E除以总时间（F）2200小时，就可以算出“当年单位时间（G）”190元。

通过此方法计算出“单位时间”，市场部阿米巴的全体员工都可以非常明显地看出自己每小时所付出的附加价值。

3.1.5 建立绩效指标体系

通过单位时间核算表，可以很明确地看出市场部阿米巴需要完成提高投资回报率从而提高表中销售总额，减低各项成本从而降低经费合计，以此来提高单位时间附加值。以单位时间核算表为基础，制定部门级关键指标体系。

3.2 工作人员层次的指标体系建立

对部门层次的指标进行分解而得到工作人员层次指标，同时还需要考虑工作岗位的具体内容，根据产品的分类对市场部的指标进行分解，为了使得工作人员对于各个指标有着更深层次的理解，并且能够积极主动的参与到绩效管理的过程中，确保能够充分发挥绩效管理所具有的作用，因此在建立工作人员层次指标时采用单位时间的核算方法。这种情况下不仅可以从整体上反映出工作人员的能力和工作过程中的表现，同时工作人员还会对阿米巴模式有着更深层次的理解，了解该模式在管理过程中所采用的理念，从整体上提高公司的管理水平。

以业务员为例，其单位时间附加价值的计算方法为：

业务员阿米巴总附加价值=该阿米巴销售总额-除人工成本以外的总成本

除人工成本以外的总成本=采购成本+营销费用+水电费+租赁费+修理费+业务员单位时间附加价值=业务员阿米巴总附加值/该阿米巴总工作时间

该阿米巴总工作时间=正常工作时间+加班时间

在计算的过程中，不仅可以充分的把握投资项目在成本控制方面的效果，同时还可以全面的了解整体回报情况。在对总成本进行计算的时候去掉了人工成本，这充分的体现了阿米巴所具有的经营理念，人工成本并不是一项费用，也可以有效的预防工作人员互相攀比的情况。另外，按受益程度对水电费等费用进行摊派可以有效的弥补平均分配所具有的权限，确保了公平。单位时间附加价值核算是整个阿米巴模式中的核心部分，根据公司所设立的整体目标和具体岗位的实际情况，建立了工作人员层次的指标体系，如表1所示。

阿米巴经营模式的主要目的是尽可能的降低成本，同时尽可能的提高收益，在建立相应指标时，根据公司设立的目标以及具体岗位的实际情况，考核的核心内容为各方实际反馈的信息、单位时间附加价值、工作人员自身的发展等。从指标体系中，可以发现单位时间附加价值是工作人员评价方面最为重要的一个指标，所以在设定其它指标时需要对这一指标进行充分的考虑。

但是如果只用这一指标对工作人员进行考核，那么就只是简单的从财务层面进行考核，对于完善绩效指标体系来说是极为不利的。所以，在建立工作人员层次指标体系时也应该重视客户以及学习等维度，这样所获得的考核结果才更加的科学合理。

公司可以根据各个部门以及各个项目之间所具有的差异，对单位时间计算表中的一部分指标进行完善，确保各个指标能够协调统一，使得各项指标更加的公平合理。

4 基于阿米巴的君联资本绩效管理体系的简单应用

现选取君联资本市场部一般业务的员工A，以业务员阿米巴员工绩效指标体系表为基础，参照君联资本绩效管理体系实施流程，进行君联资本绩效管理体系的具体应用。

基层阿米巴员工采用上级考核和自我测评相结合的月度考核方式，以每月的1-10日为考核期。绩效得分的计算公式为：绩效得分=自我测评分×15%+上级各月度测评分总和/12×70%+部门绩效分×15%。

经调查反馈员工A的本年度的自我测评分为92分，所在市场部阿米巴的各季度绩效得分分别为90分、88分、92分与90分。

根据表1绩效得分计算表可以计算员工A的绩效得分：

市场部部门绩效分=（90+88+92+90）÷4=90

员工A绩效得分=92×15%+（96+92+86+88+87+85+91+89+84+85+93+96）÷12×70%+90×15%=95.55

根据表2基层员工阿米巴等级分布表可将员工A的绩效得分划分为优秀等级，公司可以上调其待遇级别，绩效工资按现存个人绩效工资标准的1.4倍计算，并以激励为原则适度发放年终奖，同时评选其为公司先进个人，颁发奖状加以鼓励。为了激励员工再接再厉，如果员工A下年度的绩效得分等级仍为优秀，可以考虑安排他晋升，做到优化人力资源配置，如果他连续3年的绩效得分都为优秀等级，可以给他增加购房、购车补贴，或为其提供带薪学习深造的机会。最主要的是管理人员要和员工加强交流沟通，肯定其取得的成绩，并分析其工作中的不足之处，帮助其加以改进，争取更大的进步。

5 结论

与君联资本以往的绩效管理模式相比，君联资本建立的基于阿米巴经营模式从根本上缓解了君联资本绩效管理作用发挥低下的状况。与传统模式相比，君联资建立新的绩效管理体系并加以运用后，从公司整体对绩效管理的重视到绩效管理水平都有了不同程度的提升。

在领导重视方面，基于阿米巴经营模式的绩效管理体系能够清晰的反映出公司、部门乃至员工个人的绩效水平，定性与定量相结合的绩效结果能够非常明确又客观的展现员工个人和部门以及公司整体的绩效结果，领导重视程度大大提升。

在员工参与方面，由于绩效结果与员工个人的努力程度、个人努力的结果紧密联系起来，并且能够通过年终考核评定的等级予以明确的反映，员工参与热情明显提高。同时由于阿米巴经营理念中全员参与，“人人都是经营者”的哲学，使得公司全体员工工作激情被充分调动。权限大小不等的阿米巴长为了能够完成目标获得较高评分，不仅需要提高自身绩效，同时要与其他有关联部门有效配合，提高效率，从而公司不止在绩效方面，在整体凝聚力和通力配合方面也得到了提升。

在绩效指标体系和流程方面，根据阿米巴会计核算体系确定的关键绩效指标更加比起以往的德能勤绩模式下的指标更加科学，定量更明显，操作性也更强。

然而，君联资本新建立的这套基于阿米巴经营模式的绩效管理体系在部门级阿米巴层级，由于需要进行独立的会计核算，在绩效管理阶段较之前的绩效管理工作需要耗费较大的人力成本，公司整体需要一个适应的时间阶段。其次，由于君联资本建立的这套绩效管理体系属于建立初期阶段，对于阿米巴分级设置是否科学需要进一步在实践中论证，还应该在后续的实践中设置不断根据实际情况和绩效管理成熟程度的不同进行不断提升变革的能力。

参考文献

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