| 标题 | 高新技术企业全面预算管理中存在的问题及对策 |
| 范文 | 李禕君 摘要：全面预算管理是企业管理中一种系统的、科学的管理体系，在企业内部管理中它也是一个常用的重要管理工具和方法。它的应用可以综合反映出企业未来一定时期内的生产经营活动，帮助企业优化资源配置，实现企业的战略和经营目标，同时帮助企业做好各职能部门的沟通和控制企业日常的经营活动。本文在笔者多年预算管理工作实践的基础上，全面分析了我国企业全面预算管理的现状和存在的问题，指出了在预算管理工作中存在的盲区，同时提出了采用更先进的预算编制方法，完善全面预算分析机制和预算目标，构建完善的预算管理激励机制等改善措施以对现状进行改进。 关键词：高新技术企业;全面预算管理;问题;对策分析 中图分类号：F275 文献标识码：A 0引言 在我国，全面预算管理应用的时间不长，目前还处于起步阶段，在各企业中还没有普遍地运用它。但随着社会主义市场经济的逐步发展和不断完善，越来越多的企业已把全面预算管理作为企业管理的重要工具。全面预算管理的广泛应用，有利于企业健全各项制度，增强实力，最终提高企业的管理水平，同时可以帮助企业更好地适应市场经济的快速发展。各企业在推行全面预算管理的过程中也取得了一定的成绩，但企业在应用过程中如何形成有效的全面预算管理体系，从而帮助企业进一步提高管理水平，仍是一项长期而艰巨的任务。 1相关概念 1.1高新技术企业 高新技术企业是指在新领域中科学技术或者科学发明的发展，或者在原有领域中的革新似的运作。在我国，高新技术企业一般是指在国家颁布的《国家重点支持的高新技术领域》范围内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的企业，是知识密集、技术密集的经济实体。 1.2全面预算管理 企业在一定时期内（一般不超过一年或一个经营周期）财务、经营等方面的总体计划称为全面预算管理。它可以帮助企业合理配置各种战略资源，实现企业制定的各项战略目标，结合相应的绩效管理，对战略目标的实施进度进行监控，对企业经营中需求的资金和所获利润做预测，同时控制费用支出，全面预算管理是一套系统的管理方法和重要的管理工具。通过预算的编制和执行使全面预算管理代替企业管理，它是一种着眼于企业战略的管理机制，既联系企业内部管理组织和运行机制，在权责利对等基础上，分离了决策权、执行权和监督权，使它们相互制衡又保证正常运行，同时它又与市场机制相结合，以市场为起点。 2高新技术企业全面预算管理中存在的问题分析——以A企业为例 2.1 A企业基本情况介绍 A企业是上海市一家著名的高新技术企业。公司提供专业的技术分析和测试服务，覆盖了传感器、集成电路、射频、功率器件、智能硬件系统等，同时承接国内相关科研院所的高可靠SOI芯片流片项目，后续的技术成果将为进一步实现高可靠SOI电路产品（CPU、FPGA、SRAM、DSP）的国产化提供支持。公司在市科委和嘉定区政府的大力扶持下，为落实上海科创中心建设的任务，努力以打造国际领先“超越摩尔”创新功能型平台为目标，着力于推进面向先进传感器和物联网领域的研发与转化功能型平台的建设。2017年2月上海科创中心建设的“四梁八柱”之一首批规划的18个研发与转化功能型平台正式确定，A公司作为超越摩尔领域的功能型平台主要的功能板块建设完成，包括共性关键技术，并与产业链上下游进行对接，实现科技成果的转化和产业化等。两年来，公司在创新基础设施建设、核心技术研发、企业孵化、行业服务、高端人才集聚和国际化创新网络拓展等方面取得了一定成效，同时为打造国际影响力形成方面奠定了坚实基础。 2.2 A企业全面预算管理中存在的问题 2.2.1企业全面预算管理目标的设定存在问题 在全面预算管理工作中，A企业未能将全面预算管理与企业战略目标进行有效结合，并将其贯彻到企业的各个部门中。目前主要由财务总监主导企业的预算管理，其他部门参与的很少。各个部门的预算在编制过程中，主要由预算管理中心的专业财务人员来编制，部门负责人参与度不高，最后由财务部的财务总监进行把关。另外，往年数据是每年编制预算指标的主要参考依据，未能深入分析下一年的情况，使预算编制结果松弛。在预算执行过程中又不能根据实际情况进行及时调整，最后在决算时结果与预算出入很大，这使企业预算形同虚设，并未发挥其应有的作用。甚至出现部分执行部门在编制预算时，仅仅简单调整了上一年预算执行情况的数据，就作为新一年的指标。考核和反馈时也是套用一些模板或表格完成的。还有的部门预算指标设立的不科学，以至出现了矛盾的指标，致使两个部门在工作上产生对立。如仓储部运输能力与销售部门要提高销售量的预算而无法实现的矛盾。最终企业战略决策得不到全面预算管理的支持，员工工作的积极性也得不到保护，产生了大量短期行为，A企业的战略目标也很难实现。 2.2.2企业对预算指标的分析存在问题，整体预算意识较弱 A企业目前采用的是由财务部门主导的预算管理模式，在实际工作中这种模式使得各部门不能深入理解预算管理，协作也不足，结果在实现企业战略目标中各部门对自己的位置弄不清楚。现在的这种模式与全面预算管理这个全流程和全员参与的管理体系相违背，而且也违背了全面预算的系统性与协调性的原则。在A企业中层和基层员工中笔者对有关全面预算管理的认知情况做了隨机调查问卷，结果不尽人意。在A企业中整体对全面预算的认知度比较低，只有为数不多的人十分清楚全面预算，多数员工对全面预算都没有一个清晰的认知，而且觉得预算工作与其无关。但实际上全面预算是要求企业全员参与的管理工作，而A企业中只有10%左右的调查对象亲自参与过预算编制，而超过半数以上的人员从未参与过，可见A企业没有把预算管理工作做到深入基层，未能实现全面部署。接受过培训的调查对象不到10%，说明员工对预算管理体系没有系统了解过，企业未做相关培训，企业管理层忽视了基层员工对预算管理的参与，没有很好地重视起来。 2.2.3预算组织体系不够健全 企业的组织体系支撑着全面预算管理的实施，企业要建立完善的组织体系，才能保证预算工作进展的顺利，并取得良好的效果。预算管理工作要融入企业各层的人员，在组织和控制预算管理方面要选用专业人，以保证预算更好地发挥其效力。A企业也设置了预算管理组织体系，但并未建立专门的预算管理机构。因此在实际工作中，仍然是财务部门做企业的预算方案，这导致企业预算缺乏战略发展思路，缺乏对战略的指导;此外，企业预算主要由财务部负责编制和实施，其权威性较弱，在执行过程中一旦出现冲突，财务部不能有效解决这些矛盾;最后，企业缺少外部监督机制，在预算管理执行过程中各部门之间容易互相推卸责任，这降低了员工工作的积极性，使预算工作无法顺利实施，工作效率降低，影响了预算的精准度，最终企业无法有效地贯彻执行全面预算管理。 2.2.4预算内容缺乏完善性 在实际工作中A企业把现金流作为预算管理的核心，把工作重点放在了现金流入量和流出量预算表的编制，而对企业其他业务经营活动较为忽视。长此以往带来的后果是，预算编制上不能很好地体现公司某些资金回收期较长或者现金收入支出较少的业务，这使得预算结果片面化，影响公司的长期健康的发展。此外，在专项预算方面公司所做的工作明显不足，如某些项目后续研发经费不足，导致项目持续发展出现断层现象，公司的相关建设跟不上业务拓展的需要，这些在一定程度上限制了企业的进一步发展。预算编制内容不全，预算执行组织的工作积极性及潜力就不能被充分地调动起来，会对企业的发展造成难以估量的损失。 2.2.5预算管理缺乏动态化 A企业在做预算分析时，忽略了要把公司看做成一个整体进行预算管理，不能不重视各部门协调而产生的协同作用，各部门也不能在预算出现问题时进行及时的交流，进而互相配合，有效解决。公司内各部门有时会出现各扫门前雪现象，只担负自己部门相关的预算工作。如投资部门只负责投资预算，财务部门只负责财务预算，仓储部门只负责仓储预算等，部门间因缺少了相互协作的公司预算分析报告，其结论也是片面的。公司管理层很难找出预算执行与实际产生差异的真实原因，其结论也不能作为战略决策的有效支持。 3高新技术企业改善全面预算管理的有效建议 3.1完善全面预算分析机制 目前我国在新常态经济下，其不确定的外部环境大大增加，这在高新技术企业中尤为明显。近年来，高新技术企业迅速崛起而且中小规模的企业也在不断壮大，使这一行业充满了竞争力，这也是对A企业的全面预算管理工作严峻的检验。企业要想最大发挥全面预算管理的价值，就必须要建立完善的全面预算分析机制。在实现这一目标的过程中，要逐个确定分析机制中的主体、对象、内容和方法;另外，要在企业战略目标的整体布局上建立预算分析，不要让执行部门不与其他部门协作而独立静止地进行预算分析，忽视了与外界环境变化相结合，或是让预算工作流于表面没有落实。同时要注意预算计划与实际的不同，组织执行部做数据差异分析，及时对原来的预算计划进行整改。并且在预算的报表上要同时体现公司整体情况和各个部门的分析情况。所以，为了弥补现有预算管理在灵活性、反应灵敏度等方面的不足，企业应根据不同的情况采取不同的措施，这样会促进企业用更先进的管理经验提高企业的业绩，帮助企业不断发展。 3.2设定完善的预算目标 全面预算管理的目标是由财务指标和非财务指标两方面组成。从分析来看，A企业很重视财务方面的指标，而对非财务方面的指标却很少关注。财务指标容易于量化，但对其不能过于依赖，因为一旦出现财务信息失真，财务指标也就没有了意义。因此，全面预算管理的目标在设计时应遵守有意义、可测量、可达到和动态性的原则，它的权重要根据战略重点和企业发展方向来做合理安排，这样的评价指标才是有意义的。评价指标的设计还要遵循可量化、可考核的可衡量原则;企业在一定发展时期内制定的目标符合企业生产经营发展情况为可达到原则;企业的发展应依照动态性原则，因此评价指标也要随着战略的调整而变化。 3.3完善预算编制方法，做到刚柔结合 全面预算管理是一项重要的管理工具，它服务于企业的战略目标，是实现战略目标中不可或缺的一环。企业还要通过一些辅助工具，结合内外部环境及经营状况，制定出科学又可行的全面预算目标。无论企业的管理层还是基础层以及各职能部门都要对预算工作的意义有深入了解，要保持预算目标和可控资源的一致性，确保预算的刚性。全面预算既关系到企业短期的发展目标，也同样关系着企业长期的发展目标，管理层要在战略层面深入挖掘全面预算管理带给本企业的作用。因此做预算编制时要刚柔并进，在某些特殊情况下要保留一定的通融余地给预算目标，这样有助于各部门都能抓住最好的发展时机和机会，而不会因为预算的问题而错失良机。 3.4实现实时、动态化预算管理 A企业目前仍采用简单的静态预算法做预算编制，在适应性方面静态预算法表现较差，导致无法合理地衡量一些较为弹性的预算项目。A企业目前在国内市场主要以订单为主，在海外市场正极力打造销售渠道，因此企业的全面预算应采用滚动预算为主导的具体编制方法，辅之以一些必要的预算编制方法。针对于目前企业联系较为紧密的主要客户，可以提前做工作，在了解客户本年度大致的订单计划后，再有据可依地安排生产经营活动。市场变化情况和一些宏观形势因素会影响到企业的销售预算，因此动态性的预算编制方法最为适合做销售预算。在编制生产预算时要跟随销售预算编制情况来决定，此外也可以参考销售预算的编制方法。除此以外，在成本费用类预算编制上，A企业要考虑压缩成本的问题，零基预算的编制方法是最好的选择。受企业融资和投资情况的影响，现金预算的编制时间也会相对拉长，但要结合必要的短期调整，这时选择实时、动态化的预算管理为宜。 3.5构建完善的预算管理激励机制 人主导着现代公司的管理，企业创新和发展的主要因素也是人。因此，在企业发展中要发挥员工的创造力，才能维持企业的可持续发展和竞争优势，公司要调动员工的工作积极性就要做到以人为本。A公司要促使员工在全面预算管理中发挥其积极作用，要在以下几方面进行改进： 第一，注重公司员工全员参与意识的培养。在A企业中，除了管理和财务人员参与公司的预算实施，还要积极调动研发、市场和销售等人员参与公司的预算管理，这样就调动了全体员工进行预算管理的积极性。第二，管理层要给予员工一定的权限。对员工的适当授权，不但可以减少公司管理者的部分工作量，让他们集中精力进行公司战略层面上的管理，而且员工从中感受到自身的重要，在本职工作中责任心也会变得更强。从而实现全面预算管理中蕴含的“权利共享前提下的分权”思想。第三，在公司中努力创造适宜的硬件条件和软件条件。公司在不断地激发员工参与预算管理，但要注重与企业发展文化相结合。适宜的硬件条件、友善尊重的氛围的创设，可以增强员工间的友好气氛，为全面预算管理的实施与执行创造了有利环境。 4结束语 全面预算管理作为企业在一定时期内财务、经营等方面的总体预测，它在整合内部资源配置水平，有效实现战略目标方面有着非常重要的作用。在我国全面预算管理己广泛地普及和发展起来，其科学和理性的管理方法已经受到越来越多的管理者的青睐，他们在企业运营和管理中逐渐采用了这种方法。本文对A企业目前的預算管理情况进行了深入剖析，并结合大量有关资料和实践经验得出了相关结论：全面预算管理可以帮助企业完成企业内部资源的有效配置，实现从简单的现金流管理到各部门各方面的全方位管理，使企业管理水平发生质的改变。企业还可以更有效地控制成本和费用的支出，从松弛状态改变为严格把控。对于员工来说，可以促进他们工作的积极性，他们通过参与预算管理而会更积极地为企业发展而努力;全面预算管理也为企业的经营活动提供了具体目标，为企业的战略性决策提供了依据，帮助企业管理者全面掌控内部管理和把控结果，帮助企业在经营活动中及时发现问题，同时对企业进行有效的监管和促使其改进评价考核。未来无论是大型企业还是中小型企业都会把全面预算管理应用于各个领域，并将得到更高效和广泛的应用，它也会帮助企业实现其战略目标，促进更大的发展。 |
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