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宝洁中国企业战略管理模式简析

范文

刘逸飞

摘要：本文研究的目的是在现有的企业战略管理模式下，分析宝洁中国现有战略管理模式的形成原因，包括内、外部环境分析，企业的愿景、宗旨、目标等，以及各方面的战略对企业的经济效益、未来发展、内部管理、市场吸引力等方面影响，并且介绍保洁公司在战略实施方面的实际案例，分析其战略推进方式。作为老牌跨国企业，宝洁公司许多企业战略管理模式都值得国内企业学习，其成功与失败经验都值得借鉴。

关键词：宝洁中国;内外部环境分析;战略实施;战略推进方式

中图分类号：F272文献标识码：A

国际知名的跨国日用消费品企业宝洁公司，其发展历史十分悠久且公司特点鲜明。经济全球化的今天使得企业不得不紧随全球化发展的步伐，各大跨国企业之间的竞争态势也日益严峻，如何在这场持久战中脱颖而出，是跨国企业的首要目标。

1外部环境

宝洁公司始创于1837年，目前是世界上最大的日用消费品公司之一，常驻世界500强，其产品涉及广，品牌种类繁多，如美容美发类的飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、OLAY、SK-II，家居护理的汰渍、碧浪，以及众多健康保健、零食饮料类产品。

飘柔、海飞丝、潘婷，这三大品牌在中国大陆耳熟能详，它们同属于宝洁公司的中低端市场并且获得了十分可观的市场占有率。但近年来，中国经济高速发展，人们的生活需求日益提高，对日化用品的品质也有了更高的要求，越来越多的消费者选择在国际商品货架区或是海淘网站购买这些日化用品，这使得宝洁以及同样主打中低端消费市场的公司业绩下滑，其市场占有率也在不断降低。宝洁公司采取了一更换CEO，裁员，削减原材料成本等措施试图挽救这一局面。但其销售业绩仍然停滞不前。因此宝洁也在企业战略管理方面做出了些许改变，保留了经典有效之方，汇入了顺应时代之计。

前些年的“十一五”提出的发展包括日化在内的轻工业，使得宝洁又迎来了新的发展机遇。国家在2006年取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%，这些都使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，增加其销售量。近年来我国居民对化妆品的需求量日益增加，品类选择也越来越广泛。中国的物流业和信息化水平在近年来有了显著的提升，电商平台的开放为宝洁的产品提供了更为广泛的销售渠道，天猫双十一等购物狂欢节为宝洁带来了销量。尽管原材料价格和劳动力成本一直在上升，但如今的宝洁已打开了在中国护肤化妆品行业的高中低三级市场，旗下的“SKII神仙水”更是人们近年火爆追捧的高端市场产品。宝洁的最大竞争对手曾经是联合利华，但现在已经转变为欧莱雅，自欧莱雅1996年进入中国市场以来，携带旗下众多品牌打入中国大陆消费者市场，几年后，又收购了小护士和羽西，使得欧莱雅在护肤领域占有一席之地，覆盖面广，高、中、低三个档次的化妆品市场都有涉及。

2战略创业

宝洁中国一贯实行的“撇脂”价格策略，在很大程度上帮助它在中国日化用品市场上站稳了脚跟，而联合利华自始至终一直在中国市场实行低价战略，为了降低成本，联合利华不断对业务进行调整收缩。由此可见，宝洁和联合利华的价格策略完全不同，但中国消费者对于商品价格十分敏感，人们在选购同类商品时总是会选择价格较低的那一个，正是这种原因，使得宝洁的品牌吸引力大大衰减，联合利华反而更胜一筹。宝洁试图通过价值定位重新将价格掌握在自己手中，断绝分销商和消费者对折扣低价的依赖性，挽救岌岌可危的消费者品牌忠诚度，保护品牌的完整性。

宝洁公司在产品研发创新方面大下功夫，它早在1890年就建立了第一个技术分析实验室，百年的发展使得宝洁的科研队伍日益壮大，其专利在日化用品领域十分注重产品改进和创新，在全球一共拥有2500多项专利。广大民众环保意识日益加强，绿色经济相关政策越来越完善，顺应时代的发展，宝洁也开始改变传统的生产加工模式，对产品成分也再次斟酌，力求把对环境的影响降到最低。宝洁公司在2008-2012年内实现了其生产至少价值200亿美元对环境影响小的产品的目标。期间，宝洁加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，实时公布阶段性减碳结果。

宝洁十分重视其核心竞争力的提升，百年发展靠的不仅是其悠久的历史在消费者心中留下的烙印正如国内的一些“老字号”一般，宝洁公司在维持稳定发展的同时更关注未来的进步，一个企业的成功离不开高瞻远瞩，提前规划变革。宝洁的三次重大飞跃为技术研发能力、品牌管理能力以及供应链管理能力。

宝洁多年的成功离不开它卓越的多品牌战略，它实行的是“一品多牌”。简单来说，它没有以自身公司直接命名的产品，而是为将不同品牌专注于不同种类的产品，可能人们一开始会觉得沙宣、汰渍都是不同的公司品牌，但后来发现他们都来自于宝洁，这种品牌策略无形中给消费者增加了一种稳定性，不自觉地去信赖宝洁、依赖宝洁。而且每个品牌都有自己的功能特点，没有重复，可以让不同消费者根据自己的需求来选购，这无形中扩大了目标市場，增加了其潜在消费者的数量。但多品牌策略管理较为繁琐，要想使公司有条不紊地运作不断进步需要更加完善的企业管理模式，这也是宝洁一直以来不断探索的，见图1。

宝洁公司的营销方式与其他日化用品企业十分不同，甚至有别具一格的特点知识营销。知识营销通过概念渗透，帮助广大消费者增加对产品的了解，从而达到销售商品打开多种市场的目的。这种营销理念在洗护用品中运用尤为明显，其多个洗护品牌都各自有各自的知识概念，消费者在选择购买这些产品时首先就会被其知识概念所吸引，会在头脑中留下一定的印象，就像人们通常会选择优先购买自己熟悉的产品一样，这也是宝洁公司提升市场占有率的一种有效方式。与此同时，其产品也真切地让使用者感受到其不同的特性。但是这种营销方式弊端曰益凸显，它的广告不再能触达新一代消费者。宝洁在过去很多年里最主要的营销渠道都是电视广告，但现如今年轻人看电视的比率不断下降，使宝洁失去了最有购买活力的消费群体的支持，这一改变使得宝洁越来越难以打动年轻消费者以及中产消费者，以至于如今的宝洁面临着品牌老化的危机。近日，宝洁被曝退市，业绩倒退回十年前。细细分析，宝洁在2005年之后业绩一直在下滑，为了挽救颓势，宝洁4次更换CEO，砍掉上百个品牌，甚至裁员近万人，但依旧没能挽救自身，宝洁一蹶不振的内因究竟是什么？如今的宝洁还能再创辉煌吗？这成了广大市场动态关注者最关心的两个问题。除了上文提到的广告渠道缺陷，营销手段老套以外，还有一系列的问题值得深思。比如，宝洁长期依托的沃尔玛这类百货与商超渠道已经在全球范围内开始了关店潮，实体零售“寒冬潮”持续不断，宝洁依托的优势也就不复存在了。宝洁做出退出巴黎泛欧交易所的决定，其澄清是为了提高效率，简化工作。因为其最大的市场是中美，而不是欧洲，其99.9%以上的投资和宝洁股票交易都发生在纽交所。

业绩倒退有多方面的原因，一方面是因为转型缓慢，另一方面是因为宝洁聚焦主业品牌。宝洁在2016年之前，出售了将近60个品牌，包括食品、日化品、奢侈品等性价比不高的品牌。短时间内会引起阵痛，但是长期而言，是有好处的。而且宝洁在今年1月发布了2019年财报，报告显示，宝洁正在触底反弹，由于业绩表现超出华尔街预期，宝洁股价也势头良好。所以说业绩并不存在持续的倒退，而是随着一系列举措，正在逐渐回暖。有分析人士认为，正如海上航行，一个航母及企业以至于一个行业的转向，肯定不是脉冲式的，而是渐进式的。

3公司治理

一直以来，宝洁追求的都是全球化的经营，扩大自身企业规模，获得更广阔的资源，这不仅可以降低企业运营成本，提高经济效益，还可以吸收各国人才。宝洁中国一直以来都吸引着国内大量优质人才的加入，并为广大员工提供了一系列人性化管理模式。首先，工作安排十分靈活，自2007年起，办公室员工在每周五个工作日当中可以任意选择一天在家上班，如此减少了通勤时间，也使得工作时间弹性加大，实乃非常人性化的举措。其次，提供轻松的工作环境，在公司大楼设有水果店、健身房等一系列人性化措施。另一项激发员工工作积极性的举措就是全员持股计划，这也直接影响着员工对企业的忠诚度。

宝洁中国自迈入中国市场以来一步步探索，有危机也有机遇，它始终秉持着自身的信仰，突破重重壁垒，形成自己的品牌文化，组织结构模式，战略管理模式。差异化的品牌营销与精准的市场细分，对创新和市场调研的重视，独特的品牌管理体系为宝洁的成功之路铺上了奠基石。

参考文献：

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