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探析公立医院行政类员工的绩效管理

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汲雷

摘要：公立医院是我国公共医疗服务的核心载体，职能部门和行政类员工是各项工作顺利开展的基础保障，对行政类员工制定有针对性的绩效管理体系具有重要现实意义。本文首先分析了医院行政类员工绩效的特点，指出其保障性、专业性和难以衡量性，其次对比分析了目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡等绩效管理方法，最后综合应用上述方法构建了医院行政员工绩效指标体系，涵盖财务、客户、内部运营及学习成长四维度11类指标，可以较好地解决行政类员工绩效激励问题。

关键词：公立医院;行政类员工;绩效管理;平衡计分卡

中图分类号：R 192文献标识码：A

0引言

为了给患者提供医疗服务，公立医院设立临床科室、医技科室、行政管理部门及党群组织部门。行政管理部门因为不直接服务于患者，得不到足够重视。行政类员工工作内容琐碎，在价值创造中处于辅助角色，因此在医院绩效考核、薪酬激励等人事管理过程中缺乏针对性，其主观能动性得不到充分激发。如何通过科学的绩效管理方法，优化设计科学合理的行政人员绩效考核体系，对于提升医院医疗质量和服务水平，具有举足轻重的作用。

1 医院行政类员工绩效特点

随着经济社会发展，为了满足公众对于高质量医疗服务的需求，公立医院在医疗技术、器械设备、基础设施、服务态度等软硬件方面进行诸多改革和提升。绩效管理制度是推进和落實各项改革的关键举措，对于调动医护人员及行政员工积极性起到了基础性作用。职能部门和行政人员对于公立医院改革运行起到基础保障作用，但与一般企事业单位的行政人员不同，其绩效表现具有独特特征。

1.1职能部门的保障作用

公立医院通常采用直线职能制组织结构，设内外妇幼等各类临床科室，以及影像、超声、体检、药剂、检验等医技科室，这属于直线业务部门。同时，设立办公室、人事、财务、后勤等行政管理部门，设立党办、工会、团委等党群组织部门，这属于辅助职能部门。医院办公室是组织的中枢机构，负责内部各项任务安排及制度落实，协调督导各个业务部门工作进度;对外接收并落实各级主管部门指令，完成公共服务职能。人事部负责医院的人员招聘、培训、考核、薪酬发放等工作;财务部负责医院各项财务管理、会计业务及财政制度的执行等;后勤部负责医院的总务、保卫、基建、安全、卫生等后勤保障工作。党群组织部门负责强化党对医疗事业的领导，构建和谐劳动关系。职能部门在公立医院高效运行过程中起到保障作用，是各项医疗活动顺利开展的基础。

1.2行政类员工的专业化分工

高等级的公立医院需要应对大量的患者诊疗服务，需要对人员、信息、资金、物流等进行有效组织，保持各类先进的医疗检验设备及设施的良好状态，这都对职能部门的行政人员提出了很高的专业要求。综合行政、人事、财务、后勤、党务等部门的行政人员都需要较高的专业技能，现代医院管理也要求人岗匹配，由各类非医技专业管理人员从事行政管理岗位。例如，职能部门的行政人员为一线的医生、护士等知识型员工提供保障，需要很高的管理沟通能力;同时，公立医院外部环境较为复杂，需要处理医疗纠纷、维护公共关系、落实医疗政策等，都不是传统医技人员的技能范畴;大规模的医疗基础设施建设，也需要具备专业能力的人员进行管理。古典经济学认为劳动分工能够提高人员技能熟练度和劳动生产效率，行政职能需要具备人事、财务、后勤、党务等专业技能的人员来承担。

1.3行政类员工绩效难以衡量

在很多公立医院，行政管理人员占到员工总数的15%-20%，其工作绩效直接决定医院各项工作能否顺畅高效开展。但在医院管理实际中，我国的各类政策文件多针对医技人员，对医院行政类员工的劳动管理并没有明确安排，传统医院的高层也多出身于医技专业，认为行政职能工作复杂度低、贡献少、不直接创造利润，并且认为行政类员工工作内容和性质多样，难以有统一的绩效指标，因而对行政类员工绩效管理重视不够。行政类员工绩效管理通常会有两种倾向，一类是“精细型”，根据职位说明书，事无巨细都列为考核指标，纳入考核范畴，导致考核成本繁琐难以操作，行政人员疲于应付，最后流于形式;另一类是“粗放型”，抽取少数几个笼统的共性指标进行考核，例如“德能勤绩廉”，不能有效反映员工的工作结果，体现不出员工的绩效差异，最后搞成大呼隆，绩效结果轮流坐庄，反而挫伤了积极性。综上，行政类员工绩效管理要依据工作性质，进行针对性优化设计。

2行政类员工绩效管理方法对比分析

绩效管理方法和工具来源于并应用于管理实践，在1950年代之前，绩效管理都限于表现性评价。之后的几十年，专家学者先后提出了目标管理、关键绩效指标、标杆管理、平衡计分卡等方法。这些方法都在某一阶段或某一领域对绩效管理起到了积极推动作用，能够较为全面地反映组织运行状况，同时也将个人绩效与组织战略进行有效协同，对这些方法的对比分析有利于明确行政类员工绩效管理优化方向。

2.1目标管理

目标管理（MBO）是一种结果导向的方法，指一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标，同每个人的成果相联系，规定员工的主要职责范围，并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员贡献的指导。主要分为计划目标、实施目标、评价结果、反馈沟通四个步骤，构成一个绩效管理周期，通常以年度为周期开展目标管理。绩效目标制定通常要符合SMART原则，明确具体、可实施、可衡量、有时间限定。目标管理通常适用于经营类岗位，或者数量指标很关键的职位。对于行政类人员中涉及到经营目标的职位，可以采取这种方法。

2.2标杆管理

标杆管理又称为基准管理，有90%的企业有意或无意在应用该方法。该方法的实施思路是不断寻找和研究同行一流组织的最佳实践，并以此为基准与本组织进行比较、分析和判断，从而使本组织不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的核心思想是向行业内外优秀组织学习，包括内部标杆、竞争标杆、职能标杆、流程标杆等类型。该方法有助于医院行政类员工向管理优秀医疗机构学习，有针对性地提升某些类项的服务质量，例如医疗设备采购、停车场管理、医技人才招聘培训等具体事项，可以学习行业优秀医院的先进经验。

2.3关键绩效指标

行政员工的绩效既体现为工作结果，也体现为工作过程中所表现出的态度、能力等。服务业组织逐步认识到，绩效管理应该以工作行为与目标并重，在此背景下，关键绩效指标（KPI）方法应运而生。该方法的基本思路是分析组织取得成功或行业领先的关键成功领域（ KPA），再分解为关键绩效要素（ KPF），为了便于对这些要素进行量化考核和分析，将这些要素进一步细分为各项关键绩效指标（ KPI）。该方法的核心在于发现少数支撑组织战略、并能区分卓越组织的绩效指標。通常横向上对经营部门采取“多快好省”的KPI提取方法，对行政类员工从财务、经营、服务、管理等四个KPF进行指标提取，且服务和管理维度应该作为绩效管理的重点，例如财务部医保办理的响应时间，后勤部对破损设施的修葺周期，保安部对进出车辆管理的有效程度等。

2.4平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）是20世纪90年代由美国管理学家卡普兰和诺顿提出，在其系列研究论文和著作中进行了深入阐述，逐步广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等组织的管理实践。BSC是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。BSC方法强调以组织战略为核心，重视组织各个层级的协调一致，强调财务指标与非财务指标、长期和短期目标、前置指标和滞后指标的有效平衡。从战略协同高度推进组织绩效提升，不只强调结果层面的财务指标，同时要求客户管理、内部运营及学习成长指标对财务结果的有效支撑。医院行政人员属于二线职能，为一线医技科室提供服务，间接与病患和财务指标产生联系，其绩效更多体现在管理效率和对内部客户服务质量方面，BSC能更好地呈现此类指标。

3 医院行政类员工绩效管理体系构建

上述方法各有优缺点，构建医院行政类员工绩效管理体系需要综合采用，以平衡计分卡方法为主导，可以平衡协调组织各个层级;以KPI方法提取BSC四个维度的指标，可以更准确表征行政类员工工作内容和努力程度;目标管理和标杆管理方法可以为各个绩效指标设定目标阈值，以优秀标杆医院的管理标准作为考核依据。

我国公立医院对待行政类员工的绩效指标相对比较笼统粗放，不能客观公正表征员工努力程度和工作成绩，仅能片面反映某一方面，往往形成“老好人”现象。在指标设置时，要考虑以下几个方面的结合：一是经济效益和社会效益的结合，前者是资源的投入产出比，后者衡量的是工作所产生的社会（组织）价值;二是自我评价和客户评价相结合，职能部门对内评价往往过于主观，客户实际感知才能相对客观反映工作价值;三是结果评价和过程评价相结合，不能仅关注最终结果，因为社会资源、领导风格、宏观政策等外部因素都会对结果产生影响，应该同时关注员工工作态度及能力自我提升问题，这与最终业绩之间是因果关系，做好了过程指标，结果指标水到渠成。基于上述分析，从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度构建指标体系，见表1。

4结束语

职能部门和行政类员工在公立医院运营中起着重要的保障作用，行政类员工需要较高的专业素养，对其实施有效的绩效管理有助于激发积极性，推进公立医院综合效益提升。目标管理、标杆管理、关键绩效指标和平衡计分卡都是应用广泛的绩效管理工具，综合运用各种方法构建行政类员工绩效管理指标体系，可以较好克服当前管理的困局。从财务、客户服务、内部运营和学习与成长等四维度提炼11个考核指标，遵循绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的PDCA循环，可以客观公正评价行政类员工绩效，实现组织上下的战略协同，进而达成公立医院战略目标。

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