| 标题 | 对吉利控股集团跨境并购的研究 |
| 范文 | 陶珏琳 摘要：本文简单介绍了吉利控股公司的历史，探讨了该公司的跨国并购、全球布局之路，通过分析公司跨国并购的动机、利弊以及并购中存在的问题和障碍，根据吉利集团并购对吉利的影响，对于并购的策略进行了研究，最终给出一些意见和建议。 关键词：吉利;跨国并购;问题与障碍;策略 中图分类号：F271 文 文献标识码：A 1 吉利控殷公司简介 浙江吉利控股集团总部位于杭州。它拥有沃尔沃、吉利、力克，Polestar，Proton，Lotus，伦敦电动汽车和远程新能源商用车。计划到2020年实现年产300万辆的生产和销售，进入世界十大汽车企业。目前总资产超过2000亿元，员工总数超过12万。在2018年中国跨国公司排行榜中，吉利控股集团以54.16%的跨国指数居于全国跨国公司第三名。[1] 2 吉利控股跨国并购之路 吉利控股集团（称吉利集团）在2006年开始了跨国并购的全球布局发展之路。2006年，该集团收购了BritishManganese Bronze（伦敦经典黑色出租车的制造商和所有者）19.97%的股份，并成为Manganese Bronze Holdings的第一大股东。2009年，它收购了世界第二大自动变速器公司DSI，并在中国建立了一家工厂，开始在当地生产。与此同时，经过两年的精心准备，吉利于2010年成功从福特汽车公司收购了沃尔沃汽车。收购合同于2010年3月28日签署，资产交付于2010年8月2日完成。 此后，吉利控股开始注重电动车的产业发展，并购的方向开始向电动车产业倾斜，2014年，收购了轻型和增程型电动汽车领域的领导者EmeraldAutomotive。 2015年7月，吉利控股集團与碳循环国际在冰岛首都雷克雅未克举行签约仪式，成为重要股东和董事会成员。2017年6月，吉利集团与马来西亚DRB-HICOM集团（简称“DRB”）签署了收购DRB的最终协议，HICOM拥有PROTON49.9%的股份和51%的豪华跑车品牌莲花。 3 吉利集团跨国并购的动因 企业启动跨国并购，开展全球发展之路，是由于宏观经济环境以及微观因素共同作用而形成的，以下探讨吉利集团跨国并购的具体原因。 3.1 国家宏观环境以及政策支持 1999年，在中国政府制定“走出去”战略后，中国企业开始广泛进行外资并购，以促进各自公司的全球化。吉利集团根据国家宏观环境以及产业发展趋势，顺势而为进行跨国并购。 此外，为支持国内企业“走出去”，政府出台了相关的法规和政策，从手续章程到金融服务，他们为这些需要“走出去”的优秀企业提供了积极的政策支持。以快速响应全球的并购市场，占得并购的先机。例如，在澳大利亚DSL公司宣布破产的一个月后，吉利集团就与该公司顺利签约收购成功，这背后是强大的资金信贷支持，政府信用背书以及快速的手续办理通道。自2008年世界金融危机以来，这次合并被称为最成功的“海外抄底第一”。[2] 3.2 全球经济影响以及被并购企业的微观因素 自2008年全球经济危机爆发以来，许多外国汽车公司一直处于破产边缘。澳大利亚DSI是世界上仅有的两家独立于汽车制造商的自动变速器公司之一，但在2008年全球金融危机的影响下，DSI于2009年2月中旬进入破产程序，公司将面临重新选举。同样，对于沃尔沃而言，尽管享誉全球，但2008年全球金融危机的蔓延对美国汽车业造成了沉重打击。沃尔沃2008年的销售额下降了18.3%，该公司遭受了严重损失。 此外，诸如英国锰铜公司、绿宝石汽车公司以及碳循环国际公司等，都因为各自经营或发展的需求，亟待资金的注入，盘活自身市场，以获取长足的发展。 以上动因形成了被并购公司出售自身股份的必然原因，为吉利集团的跨国并购构成了最基本的条件。 3.3 企业自身发展需要 吉利集团是一家以汽车研发、生产制造为主的企业，而我国总体汽车产业起步晚，技术落后，在与国外优秀汽车企业的激烈竞争中，若想取得更进一步发展，必须要着重产品的研发技术，吸收国内外优秀企业管理经验，并且，一家本土企业若想在国外企业能很好的立足，最便捷的方法便是合资、并购当地的企业。 3.3.1 获取核心技术 中国企业的技术能力较弱，创新能力不足，缺乏持续竞争力。面对国际上的竞争，中国的企业家逐步认识到吸取国外先进技术和经验的重要性。吉利集团也意识到其缺乏汽车核心引擎技术，车辆技术和汽车金融服务已经使其成为发展的瓶颈。 吉利控股收购了DSI，主要是因为DSI先进的自动变速器技术。通过收购DSI以获得先进的自动变速器技术，并进一步消化和吸收，吉利控股不仅可以快速培养产品设计、研发和制造能力，并且更快地产生显著的经济效益，也有利于吉利自身技术人才的成长。[3] 通过获取国外先进经验，吉利迅速在技术上取得了突破，并在此基础上加大了研发投入，先后投资了四大研发中心，并进一步加强了自身研发创新的能力。 当然，中国企业若想通过简单的收购来获取欧洲汽车厂商的核心技术也是比较困难的，这些厂商也针对这样的措施采取了防御机制，吉利集团只有扩大对这些厂家的研发投入，真正得到那些厂家利益上以及心理上的认可，或许才有可能获得真正的核心技术。 3.3.2 获取优势知名品牌 沃尔沃拥有世界上最安全汽车的声誉，并拥有世界知名品牌影响力，属于高端汽车。而吉利一开始定位于低档汽车的生产，品牌竞争力较弱，无法进入高端汽车市场。 而产业中通行的快速打造品牌的国际做法之一，便是直接购买具有高度口碑价值的品牌。吉利看中了北美和欧洲利润丰厚的高端品牌车市场，通过并购，获得了高端汽车市场的准入资格，或许可以打开更广阔的市场。 4 并购存在的问题与障碍 吉利集团的跨国并购之路并非从一开始就思路清晰，而且经历了一些不太成功的案例。吉利集团在经历了不明确的并购意图之后，不断积累经验，总结吸取教训，逐步形成了清晰、完整，具有强烈战略意图的全球化的道路。 4.1 缺乏清晰的战略规划 当吉利集团于2006年收购英国锰矿公司时，没有明确的战略计划。事实上，锰铜公司虽然是老牌公司，但是因为英国本土出租车市场容量有限，其在英国的出租车市场上并没有更大的发展空间。而吉利集团在收购该公司时，并没有清楚地分析其产品情况，市场情况，只是急匆匆的响应国家“走出去”的号召，导致在后续收购之后，两家公司合作研发的产品并没有取得大的成功，也迟迟没有打开新的市场。此次收购行为没有很好的匹配吉利集团的自身发展战略规划，没有收到预想中的效果。 4.2 吉利与收购公司的文化冲突 吉利作为一家成功的中国企业，自身具有较成熟的企业文化，当其走出国门，并购国外企业时，很自然的就会将自己的企业文化带入到被并购企业中，而被并购企业自身也是历史积淀较久的公司，具有当地国家背景特色的企业文化，员工对于吉利的企业文化不能夠很快进行认同，造成新合并公司的归属感低，不利于人才的稳定以及管理工作的展开。 根据了解，瑞典工程师联合会的反对声音其实一直没有平息。自从获悉吉利收购沃尔沃后，工程师工会主席桑德默表示，“我们对一家中国汽车企业收购沃尔沃有很多担忧，最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化一沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式，这对在未来做出正确的决定非常重要。”[4] 5 吉利集团成功并购策略研究 5.1 制定清晰战略目标，不盲从政策 当公司执行并购策略之前，一定要制定清晰的企业发展战略，不能为了并购而并购，为了“走出去”而走出去。 可以说，吉利集团第一次收购英国锰铜控股公司的股份就是一次较为失败的并购案例，没有很好的匹配吉利控股的发展战略。锰铜控股是一家老牌的出租车企业，但是考虑到英国出租车市场自身容量有限，所以其营业额下降是可以预见的。其自身也没有较新和较有利的产品技术支撑，因此当吉利收购该公司股份之后，两者联合开发的车型并没有收到很好的市场效果。 5.2 积极整合不同公司的企业文化 两家企业发生并购，很多的失败案例是由于两家公司的文化冲突无法调和导致的，企业文化的积淀使得两家公司的员工很难一时的改变，由此导致的从管理层到基层员工的理念发生比较强的冲突，因此，在并购发生后如何较好的融合不同的企业文化，调和不同的经营理念成为长期的困难。 吉利公司应注意储备文化管理的人才，尊重不同文化差别以及需求，努力整合不同的企业文化，促进两个公司的台作与和谐发展。 6 结束语 通过分析吉利集团自2006开始跨国并购的全球并购的发展之路，我们可以看出，成功的并购，必须建立在集团公司清晰的发展战略之上，在充分评估现时成本与后续成本及风险后，做出充分的调查研究，才能做出正确、明智的判断。并且在收购成功执行之后，其实真正的挑战才刚刚开始，收购之后所需要的后续管理精力和资金投入，对于集团公司的未来的发展有着不可忽略的重要影响。 综上所述，跨国并购的全球之路并不好走，吉利集团需充分考量自身发展状况以及标的公司的状况，充分预估所有成本之后，做出匹配自身发展战略、符合市场规律的并购决策。 参考文献： [1]浙江吉利控股集团[EB/OL].http：//www.zgh.com/zh-hans/the-group-at-a-glance [2]宋雪莲.中国企业海外抄底攻略[J].经济周刊，2009（25）：8-15. [3]吉利收购澳大利亚自动变速器公司DSI：为战略转型加码[EB/OL].http：//www.prcfe.com/web/meyw/2009-04/21/content_511454.htm. [4]田红果.吉利集团跨国并购的文化冲突研究[D].首都经济贸易大学，2011. |
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