| 标题 | 快速消费品行业财务管理研究 |
| 范文 | 周菁菁 摘要：随着我国对外开放的不断加快以及经济全球化发展的不断深入，我国快速消费品行业面临着新的机遇和挑战。为适应当前激烈的市场竟争，快速消费品行业需要不断进行改革与创新，运用先进的财务管理技术，提高自身的市场竞争力。 关键词：快速消费品行业;财务管理;问题;措施 中图分类号：F275 文献标识码：A 1 快速消费品行业定义 快速消费品是指消费者在生产和生活中不断消耗、不断重复购买的产品，有着单品价值低、使用寿命短、消费速度快等特点，包括日化用品、食品饮料、烟酒行业等行业[1]。从快速消费品的整体市场表现来看，过去几年一直稳健增长且呈现着消费升级的趋势。由于进入门槛低、资金回收快，很多企业纷纷加入这一行业，竞争非常激烈。 2 快速消费品行业财务管理目标 财务管理的总目标是实现公司价值最大化，即利用最优的资金成本实现持续现金流入最大化。现金流入净值可分解为营业规模、经营利润率和资本成本三个重要维度。因此，利用先进的财务管理手段帮助公司持续提升营收规模及利润水平;采用最优资本成本组合进行融资或并购，提高财务弹性;通过合理筹划规避各类经营风险及税务风险，让企业能良性、持续运营，即是快速消费品行业财务管理的三个重要方向[2]。 3 快速消费品行业财务管理中的问题 从快速消费品企业财务管理现状来看，存在的问题主要体现在以下方面：财务风险管控机制不健全、预算管理控制体系不完善、财务组织能力不强、投资和融资决策规划不当、资金管理和营运资本管理机制缺失、未建立税务风险防范和筹划体系。 3.1 财务风险管控机制不健全 随着新企业不断涌入快速消费品行业，产品同质化程度高、竞争加剧的现象愈加严重，使得企业利益日渐稀薄。快速消费品企业只有在技术开发、产品营销和管理等方面取得优势，方能立于不败之地。不变不胜，但变的同时也相应带来风险。投资回报是否达到预期？运营体系是否合规健全？资金管理是否高效安全？财务管理的重要使命之一，就是排除各类财务风险，以支持公司健康持续发展。 3.2 预算管理控制体系不完善 预算管理是以市场为导向，通过分解公司战略目标形成经营预算目标，包括销售预算、生产预算、费用预算、资本预算、现金预算等，并汇总形成财务预算[3]。企业在预算管理中存在的主要问题包括：预算编制自上而下、自下而上双向沟通不畅;编制方法较为单一，编制维度不够全面细化;预算的刚性和灵活性把握不当;预算管理组织不健全;未建立预算评价考评体系或考评指标体系不完善。 3.3 财务组织能力不强 财务组织能力建设是财务部工作顺利开展的基础，对于公司战略的推动、业务发展的支持有着重要的影响。财务组织能力不强体现在组织架构设置不合理、岗位职责不清晰、财务人员综合素质不强、内外部沟通流程不顺畅等方面，带来工作效率低下、财务风险增加、财务工作与业务发展割裂等种种弊病。 3.4 投资和融资决策规划不当 对于快速消费品企业而言，由于单位价值较低，销售规模及市场份额很大程度上决定了企业在市场上的竞争能力。无论是通过加大研发投入丰富产品线结构、通过建厂投产扩大生产规模，还是谋求并购及合作经营新模式，都离不开“投资”和“融资”两个重要环节。而投资—融资—生产—销售—现金回笼是一个闭环。投资不合理、融资成本过高，会导致企业资金链断裂，影响企业正常经营，进而丢失市场份额。 3.5 资金管理和营运资本管理机制缺失 营运资本管理贯穿了采购、生产、销售等各个核心环节。营运资金周转效率不高，占用企业的资金成本则越高，经营性现金流入变少。另外，在资金风险管理和效率管理上也存在不足。 3.6 未建立税务风险防范和筹划体系 伴随着税务法規的不断完善及金税三期的上线，对于税务风险管理问题的研究和讨论越来越广泛。从快消品行业整个链条来看，由于终端很多是个体户、小规模纳税人，税务合规的难度大，因此对上游快消品生产、销售企业的税务风险管理也带来挑战[4]。另外，如何通过税务筹划合理降低企业税负成本，也是财务管理需要思考的问题。 4 快速消费品行业加强财务管理的有效措施 4.1 建立制度管理、信息化建设以及财务风险控制体系 4.1.1 完善财务管理制度，规范财务管理流程 通过梳理全流程业务交易闭环，完善财务管理制度体系，促进则.务管控工作的体系化、规范化、科学化;对制度条款设定具体流程，解决“由谁做”“做什么”“怎么做”的问题;同时，设立关键考核指标，保障制度流程的落地执行。 4.1.2 夯实会计基础，提高会计基础管理水平 完整的会计基础体系由会计政策和核算规则制定、会计科目设置、交易处理和财务会计报告等部分组成。夯实会计基础，既要保证符合通用会计法律法规，同时也要兼顾行业和本企业特点，要保证信息处理和披露的完整性、真实性和及时性。另外，通过定期开展会计基础评价工作，及时查错补漏，对需整改事项形成备忘录并定期跟踪整改结果。 4.1.3 建立财务信息化与业务管理系统的集成 数据管理水平对于企业在竞争激烈的市场中谋求生存和发展的重要性不言而喻。而快速消费品行业本身具有的“快”及“变”的特点，对财务信息化工作则提出了更高的要求。财务信息化建设能否成功有四个关键要素：对财务信息化建设的重视度、信息化平台体系的搭建、信息化系统的选择和信息化人才的培养。 首先，公司高层需要足够重视，要将财务信息化建设作为公司战略的一部分，长期来看，财务信息化建设带来的工作效率的提升、财务决策能力的加强远胜于短期经济效益。其次，搭建一个完整、智能的财务信息化平台，既满足财务内部信息流流转畅顺并形成闭环，同时要考虑与外部信息系统的集成。财务系统与业务系统统一数据口径，实现数据共享，能为财务管理、监督以及决策支持提供条件。 在选择信息化系统时候，需对信息化系统的适配性、延展性要充分评估。另外，除了硬件配置外，设计人员对业务流程的熟悉程度、框架设计思维能力也会极大影响到信息化工作的顺利开展。因此，培养一支懂业务、专业强、善沟通的高素质财务信息化团队是成功推动财务信息化工作的必要条件。 4.1.4 建立风险管理体系以及内部稽核常态化 通过建立财务风险管理体系，把控财务风险的每一个环节。从财务风险的类型来看，包括现金流风险、资金管理风险、税务风险、会计与报告风险、预算管理风险、信用风险、融资和担保风险等等。而财务作为决策支持和数据提供部门，要积极参与到战略制定、运营、投资等各个环节的风险体系制定方案中。包括：建立财务预警风险指标体系;甄别风险，通过对风险归类，找出风险原因并提出解决方案;整改和总结，确定风险整改目标、整改负责人、整改时间并定期回顾总结。 4.2 强化全面预算管理，建立预测机制，提高决策水平 全面预算管理是从编制、执行、监控及修正到评估、激励的管理控制体系。事前根据企业战略确定当年经营计划，进而确定预算总目标。事中通过预算差异分析和滚动预测检讨执行情况，并调整执行策略。事后通过预算达成考评，落实奖惩和激励举措。做好全面预算工作，需要把控好以下各个关键子流程及重要事项。 4.2.1 成立预算管理委员会，财务部全程跟踪预算执行 为保障预算管理工作的权威性，由公司总经理担任预算管理委员会的总牵头人。涉及企业生产经营的各个部门，包括采购与生产、销售与市场、人力资源、信息、监察、战略企划、财务部等部门负责人作为成员，以确保预算编制及执行、考核的有效性[5]。财务部作为预算汇总和分析部门，需全程跟踪预算执行及检讨过程。 4.2.2 建立科学的预算编制方法体系 从编制流程来看，自上而下的编制方法通常是先设定预算目标，下达给编制单元执行。好处在于能减少上下级在预算目标和预算假设上的分岐，但可能会使预算目标脱离实际。因此，在此种编制模式下，要合理制定预算假设，对历史数据进行$R踪，采用归纳总结法、横向对标法等多种方法找到合适的标准。自下而上的编制流程则是由编制单元自行编制再汇总结果，好外要于能充分考虑编制主体的实际情况，但由于预算与考核相挂勾，往往又出现上报预算过于保守的情况。 从编制方法上来看，有零基预算法、增量预算法、弹性预算法、滚动预算法等多种编制方法。公司在制定预算时，需根据管控模式、发展阶段及预算项目来综合考量编制流程和方法的选择。例如，产销分离的集团公司，销售公司的成本预算一般采用自上而下下达，但多元化集团公司下产销一体化的公司，则需要自行规划成本，计入利润考核。又如，处于扩张阶段的企业，收入、成本费用、利润都呈现快速增长的趋势，通常采用增量预算法;而对于处于收缩阶段的企业，需逐项审视成本控制的关键流程点，建议采用零基预算法。再如，在销售费用預算中，往往采用固定预算和弹性预算相结合的方法，在采购预算中则多采用滚动预算法。 4.2.3 跟踪预算执行偏差，通过滚动预测修正预算假设 通过跟踪预算执行偏差，及时总结检讨执行策略的亮点及不足;通过滚动预测结合市场最新情况，对剩余期间的经营指标假设重新修正，得到与现实更接近的目标[6]。滚动预测的编制周期一般以季度或月度为主。预算目标是刚性的，滚动预测的编制目的并非设定新的目标，而是通过资源再配置推动预算目标的实现。例如，当销量滞涨，原料成本下降时，通过成本节省的利好，加大对市场资源的投放，可促进销量增长，最终目的是使营业额和利润能在达成预算目标。当然，如果市场预期与实际差异过大，也能提前预测结果并及时制定对策。 4.2.4 参与建立预算绩效考核机制，确保预算目标的实现 预算编制将公司整体预算目标层层分解到最低级次的责任部门及责任人。预算绩效考核机制则是保证每一级次的预算指标达成的重要管理工具。完善的预算绩效考核机制会设立科学的指标评价体系，量化指标与定性指标相结合。财务部门作为数据管理部门，需要参与到量化指标的设定工作中，并结合公司利润目标对激励奖金方案进行测算。 4.3 推动财务组织能力“杨三角”，提升财务组织能力 一个企业要如持续取得成功，必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。财务组织如同一个小型的企业，如果要取得成功，需要选择正确的财务战略，并匹配合适的财务组织能力。从组织能力“杨三角”对员工思维（会不会）、员工能力（愿不愿意）、员工治理（允不允许）三个维度去诊断财务组织能力上存在的问题，并提出解决方案。通过人才评估和选拔、轮岗、培训等方式帮助员工提升业务能力;通过建立有效的财务考核体系、营造良好的团队组织氛围、打造财务人员晋升“双通道”等方式培养员工创新和主动应变的思维;通过设定台理的财务组织架构、制定明确的授权、分权管理使员工治理科学高效。通过推动财务组织能力“杨三角”，最大程度地激发员工的能动性和创造性[7]。 4.4 做好投资决策与检讨，完善融资管理 企业通过投资扩大现有经营规模或进军新的产业领域，目的是抢夺市场份额，获取超额利润。但投资总伴随着风险，带来的未来收益也是不确定的。作为战略支持部门，财务部需要参与到投资项目收益测算和风险评估中。在项目投资前要合理匡算项目占用资本规模，测算项目投资回收期;经营过程中定期对存量资产进行检讨，提出低效资产的处置方案。投资需要募集外部资金，在外部融资方案的设计上，要充分考虑融资主体、融资渠道、最优融资成本等关键要素，对于各融资方案的成本及风险进行测算对比，选择最优资本成本。 4.5 建立高效的资金管理体系，提高营运资本使用效率 资金管理的两个重点是风险最小化及收益最大化。做好资金安全管理工作，对关键控制点进行规范，包括对不相容岗位和审核权限的设置、银行密码和印鉴保管、现金、银行账户和票据的管理等。对于大型集团公司，通常会设立资金集中管理平台进行资金归集和资金下拨业务。通过资金集中管理，降低闲置资金比例，提高资金使用效率。 营运资本包括存货、应收账款、应付账款、其他应收款、其他应付款等与公司日常生产经营活动相关的流动资产和流动负债。通过设定最优订货量、安全库存等方法在保障生产经营的前提下使存货周转效率最快;通过客户分级，设定信用额度和账期，控制应收账款规模;通过使用票据业务将应付账款周期延长;诸多财务举措可加快营运资本周转，提高营运资本使用效率。 4.6 提升税务管理水平，做好税务风险防范和筹划工作 4.6.1 与上下游客户的税务结算合法合规 上游客户包括原材料、物流、加工厂、广告商等;下游客户包括经销商、直营卖场等。要做好与上下游客户日常税务结算，包括对账、开票，发票认证等工作，确保合法合规。 4.6.2 横向的跨部门协作管理 财税管理离不开各个业务部门的配合，因此出色的税务管理，必须向上延伸，包括协助业务部门业务流程的设计、合同条款的制定，都需要财税人员先期介入，做好事前、事中、事后的全流程管理。所有交易的分析都应该从法律、税务上交易安排的权利义务开始思考，再结合交易的实质及会计处理的证据进行综合考量。 4.6.3 重视税务基础工作，加强税企互动 税务基础工作管理是做好快消品税务管理的必备要件。具体包括会计核算的标准，税金计提的准确性，税金缴纳的及时性，税务档案、发票管理等等。另外，由于快消品行业受季节性变化、消费者偏好转移、促销力度变化、新市场的开拓、退出等的因素影响，易造成企业税负率的变动，因此与主管税务部門要作好常态化沟通工作。 4.6.4 合理税务筹划 在税务合规的前提下做好税务筹划工作。例如可通过设立销售分公司，进行销售分公司间盈亏互补，降低整低税负;另外，通过加大研发力度，争取优惠税率。总之，通过加强税务基础管理水平和税务风险评估能力，将税务风险降至最低;通过合理税务筹划，有效降低企业税负，提升企业税务管理水平。 5 总结 本文对快速消费品行业财务管理相关理论进行了阐述，分析了财务管理中存在的问题，并针对这些问题提出了有效的优化措施建议，旨在加强士知虫消费品行业财务管理水平，助力业务快速发展。 参考文献： [1]张东强.浅析快速消费品企业如何有效加强全面预算管理工作[J].财会学习，2017（07）：57. [2]陆红霞.快速消费品企业财务管理探析[J].时代金融，2016（09）：103. [3]张盛勇，许楠.企业财务管理创新影响因素研究[J].财经问题研究，2016（03）：104-110. [4]王庆梅.论内部控制在快速消费品企业营销管理中的运用[J].中国市场，2016（05）：44-45. [5]邓含.论内部控制在快速消费品企业营销管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2015（04）：195-196. [6]邓含.论食品类快速消费品企业预算管理的强化[J].时代金融，2015（05）：137，139- [7]黄宇.浅议快速消费品类企业预算管理[J].现代商业，2014（23）：247-248. |
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