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高校管理人员绩效考核与评价研究

范文

谢滨新吴凯林齐炼文

摘要：高校历来重视以专任教师为绩效考核对象的研究，考核方法、考核指标等均倾向于教学和科研成果及获奖，忽略了高校教师中行政管理人员的绩效考核与评价。造成了长期以来高校行政人员绩效考核与评价无理论指导的局面，考核主要方式为定性评价，没有科学的定量与定性评价的结合。本课题旨在探索一种可能的量化评定，以期给高校行政管理人员考核工作带来有益借鉴。

关键词：高校;管理;考核;评价

中图分类号：G647 文献糕识码：A

高校兼有教学和科学研究的双重职能教师是履行该职能的主体。组织是一个完整的有机体，其运行离不开中枢的分配、协调和维护。高校管理岗位在这个组织中扮演着重要的角色。考核与评价制度直接关系到该群体成员的工作积极性的发挥，决定着该组织的有效运行。

近年来，我国高校管理改革不断推进，在绩效考核方面取得了一定的成效，但仍然存在着不少问题，如定性评价主观性强，缺乏必要的量化指标，考核没有形成完善的体系，考核结果运用不足等问题。[1]“双一流高校”建设对高校综合管理水平提出更高的要求，如资源整合、全球视野、高效有序地组织运转等均是管理人员必须要面对的问题。

1 高校的党政职能部门

通过对江苏省高校的调研，我们系统地梳理了高校行政管理的职能部门，发现存在以下特点：

1.1 高校管理主体部门相近

我国高等院校采用的是在党委领导下的校长负责制。党委直接负责的部门大体有党委办公室、统战部、组织部、党委宣传部、纪委、学生工作部、研究生工作部、机关党委、保卫部、武装部、工会、团委、教师工作部、学生会等。行政方面主要有校长办公室、财务处、人事处、教务处、科技处、学工处、研究生院、国际交流合作处、离退休处、基建后勤处、国有资产管理处等。

通过问卷调研江苏省11所高校，调研发现，高校管理主体部门相近（见表1），个别高校实行合署办公，如党委办公室与统战部一套班子、两块牌子。校长办公室与规划办、法务办公室，科技处与协同创新中心，纪委与审计处等皆采用相同方式运行。

1.2 主体职能相似

基于高校基本职责即教书育人和科学研究，职责决定职能。[z1因此高校的管理主体部门相近，发挥相似的职能，如教务处安排教师授课、学生选课、教师评奖等事务，科技处负责教师课题申报、成果转让事务，学生工作处（部）负责学生评奖评优、生活、集体活动等事项。人事处负责学校教职工招聘、职称晋升、培养、劳资保险等事务。即主体部门主体职能相似，发挥作用类同。

1.3 各有特色

如上述部门，主体功能相一致，但各个高校有着鲜明的特色。如某高校重视产学研的结合，在科技处之外，成立了协同创新中心，进行科研成果转化，有的高校是将中心挂靠在科研处。有的高校将人才办公室不再挂靠在人事处，成立了高层次人才处。综合性大学倾向于管理部门的多功能性，比如将法务中心设为校长办公室的一个职能部门，将发展规划处设置在党委办公室等。

教师发展中心是近些年新兴的管理服务部门，主要负责教师培训和教师发展。一些高校将之设置在教务处，另外一些高校设置在人事处。更重视教学的高校将教学发展中心放在极其重要的位置，为其投入大量资金、设备和人力，提高本科教学质量，打造了一支教学能力强的师资队伍。个别高校尤为重视引才，将人才办独立出来，设立人才处，在世界范围内网罗优秀高层次人才。

各高校由于学科性质、政策倾向或历史沿革的原因，管理部门也保留着鲜明的特色。

1.4 新设相同部门

时代在进步，高校也与时俱进，基于对人本身的关注，对学生群体的爱护，在教师工作部全国高校中遍地开花。这也对高校的行政管理部门提出了新的要求。探索中前进，在尊重和解决矛盾中前行。由于没有统一的定义和职能规划，各个高校尚处在探索阶段。

2 高校管理人员考核——以人事部门为例

高校管理主体部门相似、基本职能相近，决定了岗位职责的趋同。我们提出管理岗位人员的考核尽可能地科学量化，定量与定性考核相结合。核心思想为：采用百分制，岗位职责为量化考核标准，完成岗位职责任务则满60分（基本称职），德、能、勤、绩、廉（共30分），处理突发事件、突出业绩或贡献（10分）。

每个管理岗位在定编定岗时即设定了岗位职责，完成年度岗位职责，即完成了最基本的工作，一个好的工作人员，不仅仅要具有处理一般事务的能力，还需要具备应对突发事件、紧急任务的能力，以及集体关键且具备良好的品德。

人事部门是高校管理核心部门之一，对人事部门人员的绩效考核工作具有代表性。以师资科的相关人员考核建立的模型为例，见表2、表3、表4。

部门既有岗位职责既定的常规工作，也有临时性、突发性、变革性工作。仅着重一项指标，并不全面。该考核方案较为全面，且能量化，岗位职责定量化与操行定性相结合，能够看出工作实际完成度。在判断上，有较为可靠的依据。开创了延展表，具有补充性，着重工作要点，充分反映年度的工作实效。

3 模型验证及评价

以N大学为例，2018年度考核用该模型验证，抽样份数400份，见表5。

按照梳理的岗位职责和考核表述职情况的对照，经过Excel处理，进行分值测算。“审核表2”能够量化，获得数据值。考核表中能体现的内容，均能够计算数值。但一项项计值，工作量较大。

“考核表3”德、勤、廉为定性考核，由部门领导和服务对象根据被考核者的日常表现进行打分。

“考核表4”能够体现管理工作的事务性特征。每个岗位都有固定的岗位职责，但随时因为突发事件而增加，如上级非常规事务下文布置的内容、校庆、新开展项目、新统计任务等等。这部门事务往往需要耗费较多的时间和精力。任务繁重的岗位接受这些事务也是能够推陈出新的地方、亮点凸出。如克服困难完成领导新交办的任务也是考核应加分的内容。

结果显示，按照新的考核模型，获得85分值以上的有70人。现有的考核标准优秀人数为60人。在两种考核方式中55人均获得优秀。根据新考核模型的考核结果，回访各部门领导，满意度为93%。

分析发现：原考核方式较为粗放，由组織人事部门下放给各行政管理部门优秀指标，部门内部投票产生优秀名单。人际关系是行政管理工作重要的一部分，但不是全部。这种粗放的考核方式导致几种结果“论资排辈”“轮流优秀”或总是人际关系更好的优秀。不能科学地反映行政管理者的劳动情况。

新考核模型注重工作量指标，能够反映行政管理人员劳动强度，并兼顾突发事件和亮点工作。突出贡献者和默默奉献者均能够得到一定程度的彰显。该模型缺点在于考核耗时较长。

我们建议，以信息化保障考核的顺利进行。N大学已将岗位职责录入人事考核系统，并对关键字段进行职能提取。量化基本工作量。

组建专业化考核队伍，精心组织考核人员培训。考核是一种有效的鞭策和激励机制，重视考核的科学性和考核结果。建立一支熟悉各岗位职责，明确考核标准和程序的考核队伍是管理精细化的需要，也能提高考核效率、保障考核的有效性。

将管理人员个人考核与管理部门考核相结合。综合信息化手段，将亮点工作、突出成绩等内容融入到学校对部门考核的体系之中。通过反馈，进一步激励管理人员提高工作积极性、务实性，从而促进高校管理组织的高效运行。

参考文献：

[1]郑晨莉.高校行政管理绩效考核体系构建研究[J].淮南职业技术学院学报，201s（3）：75-76，123.

[2]张航，唐永升.基于质量控制的高校教学管理系统功能拓展研究[J].黑龙江科技信息，2013（13）：287.

作者简介：谢滨新（1987-）男，汉族，籍贯：安徽享阳，学历：硕士，职称：助理研究员，职务;七级职员，从事高校管理人员绩效考核与博士后管理工作。

吴凯林（1986-），男，汉族，籍贯：陕西商洛，学历：硕士，职称：讲师，职务：八级职员，研究方向：高校考核工作研究。

通讯作者：齐炼文（1982-），男，汉族，籍贯：湖南湘潭，学历：博士，职称：教授，职务：五级职员，研究方向：临床代谢组学与人事管理。

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