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基于苹果公司面板开发项目的运作分析

范文

张敏向康李恒滨薛松

摘要：本文重点介绍苹果公司面板开发组织架构及其项目管理的特点，基于这些特点应如何进行苹果公司项目运作，以及它对整个项目管理制度的升华，期望通过本文的分析介绍，给相关扩展领域予以借鉴应用。

关键词：苹果公司;面板;项目运作;项目管理

中图分类号：F273;F426 文献标识码：A

B公司从2014年与苹果公司开始合作，是苹果公司在中国大陆第一家也是唯一一家显示面板供应商。虽然B公司作为面板行业一颖新星进入苹果供应链体系，但是苹果公司自己的Displayteam却已然是一支成熟、庞大的队伍，有着自己完整的组织架构体系、细致的职责分配制度以及明确的项目流程。

1 苹果公司面板项目管理介绍

1.1 组织架构

图1是苹果公司内部按照职能进行组织架构的搭建，各个职能都有对应的担当，并且分工非常细致。他们项目经理团队分为PM（Project Manager）和EPS（Engineering Program Specialist）一个项目需要一个Overall的PM，在其下需要TFT，Optical，EE，MDL（Onsite），等若干个关键阶段的PM，有严格的会议制度和汇报机制。Overall的PM具有直接向VP汇报的资格，能够较好地把握项目的整体进展，负责整体项目日程管理与系统组装安排，是各段PM沟通的纽带;TFT PM，负责TFT设计和工艺等相关日程推动、不良分析推动以及组织设计检讨会议;Optical PM，专门负责光学的PM;EE PM，专门负责电路设计图纸和日程的PM;Onsite PM，驻厂管理模组后段样品生产;而EPS则需要负责各关键资材的生产和质量，以及分配，保证项目的生产。苹果的项目经理团队各司其责，并且独立于开发和生产运营，是一个单独的组织，具有较高的汇报资格，这样的好处是：一是遇到重大决策，沟通效率高：二是PM推动力强;三是设计和生产遇到矛盾时，PM作为中间立场可以平衡利弊最终做出决策：第四，分块PM具有相关技术背景，能做到真正意义的事无巨细，最终实现整合管理。

PPO（Panel Process Optical）team负责产品的设计开发，一般工作在美国总部，分为PPO-Panel、PPO-Module、EE。PPO-Panel下設TFT和CF/Cell部门，并且设计与工艺合并，共同参与开发。PPO-Module分为Optical DRI和ME、负责面板规格制定和机构设计、图纸绘制，以产品类型如iPad、MacBook、iPhone、Apple Watch等进行平台化管理。他们设计部门分工明确，职能清晰，对比常规的部门分配可以看出，苹果公司的设计人员和工艺人员是在同一部门。这样做的优点：一是人员成长性强，设计和工艺涉及的知识和工作相通，相互的学习和共同工作能够相互促进，以得到更好的突破;二是设计和工艺直接交流，沟通效率高;三是人力资源节省;四是内部运营成长快。

OPS（Operations）team主导产品的生产运营，根据产品的生产过程作区分，将产品的完整生产周期分为若干段和模块，包括ADM、SQE、PQE、MQE、MPE几个部分，并且各段都具有各自的独立DRI（DirectlyResponsibility Indictor），各段的DR]将会在各段进行现场跟进，管理品质和生产，解决其中发生的问题，保障项目的顺利运行。和很多公司一样，SQE分管产品品质以及良率提升，苹果公司的SQE职责分配更为细致，分为美国总部SQE、现地驻厂SQE、代工厂SQE甚至物料管理SQE、进行分块管理。对于工艺制程，苹果公司采用分段管理，其中PQE负责A/C/C前段设备工艺，ADM、MPE负责模组后段，ADM和MPE又会根据产品开发阶段分工，试量产前主要是ADM，试量产后主要是WE，EVT可能存在一个过渡交接的过程。MQE主要负责测试机构设备的组建和数据认证，从开发到量产各个阶段负责内容不变。OPS Team主要负责生产运营，而苹果公司又是没有自己的生产工厂，所以除了美国总部有OPS还有现地驻厂OPS，现地OPS是美国总部OPS与供应商之间的沟通桥梁，这样杜绝了管生产的人脱离现场只是遥控指挥的现象。

1.2 项目流程

苹果公司项目开发过程中是将项目分为几个固定的阶段见图2，在实际运行过程中每进入下一个阶段后不管再出什么问题都将不会再返回到上一阶段。那怎么保证各个阶段间的衔接问题呢？苹果公司的解决方法是，OK to Next，对项目内容分段式监控验收见图3，比如经过DR（Design Review）后苹果才会OK to Tape out，SMT前需要提供资材、设备以及相关规格书等供苹果Review才能拿到OK to SMT，模组投入前同样需要Review OK to Mini，Minibuild进行完整的工程数据收集才能OKto Main，进行批量制作，出货前也会进行OK to Send相关数据确认。也就是前一段的阶段结束，必须收集相关的关键数据和良率，通过相关DR]的确认并审核之后，才能进行下一阶段。另外，上一阶段的DRI必须完全认证上一阶段，保证品质，如果下一阶段的DRI发现上一阶段的来料有相关问题，将反追上一阶段进行改善。这种机制，确保每一阶段的完成都有相关数据支撑并且有苹果公司DRI的审核，工艺、品质、良率完全达到苹果公司的要求。

1.3 项目管理制度

从苹果公司的组织架构可以看出来，他们从进度、范围、质量、成本四大方面对供应商实行全流程管理，从设计方案检讨到工艺制程管控、品质监督、项目日程，甚至资材成本，均有专人对应，不会出现管理上的盲区、某件事或者某个点没人管理的情况。设计检讨初期开始，苹果的设计DRI就会直接和供应商设计人员对接，甚至在PM任命前就开始接洽。他们的理念是对各个供应商之间求同存异，最大可能地保证设计方案一致性，即设计的大方向都是苹果控制，各个供应商可以根据自己实际情况进行调整，但是所有改动都是建立在充分沟通的前提下。所以，一般情况下，正式DR会议之前，设计方案已经基本确定，图纸也基本完成，只是对设计的最终确认。苹果对主要资材也是全流程管理，包括指定供应商、材料特性、材料品质、数量，特别是主要资材的价格都是苹果管控，甚至他们与一些材料供应商有特定的文件合同，都不会直接与面板供应商共享。样品制作的工艺苹果公司也是全部控制的，特别是模组段，主要工艺参数都是苹果DRI通过DOE确定的，如果需要变更，同样需要苹果公司对应DRI的同意。苹果公司对于品质管控非常严格，材料源头品质、生产过程中品质监督、数据审查，品质认证的项目、数量都是苹果指定的，以及最终结果的确定都离不开苹果公司DRI的认证。进度的管理更是贯穿项目始终，任何影响项目日程的点PM都必须关注，所以Build期间PM会邀请供应商的项目经理每天发送日报，每天例会review资材进展、Build进度、Issue FA等，全面把控一切影响项目日程的问题点。以上可以看出，苹果公司对项目的管理，涉及范围广，职责明确并且非常细化。

2 基于苹果面板项目的特点如何进行项目运作

从以上分析介绍可以看出，苹果客户对供应商实行全面管理，而传统项目的其他客户并没有完整的DisplayTeam，他们通常只对产品提出性能需求，然后供应商根据客户要求自己设计、制作并提供样品，面对这种巨大差异，该如何进行项目运作？以下以行业内B公司为实例，讲述针对苹果项目进行的行之有效的革新。

2.1 组织架构调整

首先，进行了相应组织架构调整，由职能型向矩阵型转变。矩阵型组织架构是介于职能型和项目型之间的管理方式，典型特点是PM全职，项目成员是从各组织抽调的兼职人员。在B公司，为了对应苹果公司的组织架构，成立专职PM部门，建立了专门对应苹果项目的组织部门，也就是项目组成员在一定时期内只负责这个项目，项目结束后转做其它项目，但是只负责苹果项目。成立新的苹果项目开发中心，专门设计团队、工艺团队，除了专职项目PM还另设系统管理科，负责资材管理、流程梳理。独立模组制造工厂，专线专人对应苹果产品，对应样品模组生产期间客户会全程驻厂跟线。由于前段工厂设备与其它产品共用，成立苹果项目Panel技术部，将专职技术人员独立出来。同样，也有独立的品质部门、BU等。

相比于其它项目，苹果项目组成员需要与客户实时对应，包括客户邮件、电话会议、面对面会议甚至跟线，都是需要项目组专业人员与客户进行技术沟通，顺应苹果客户的team管理方式。以下是两个公司组织对应关系，见图4。

对于一个项目而言，不管是职能型还是矩阵型，PM其实都是“光杆司令”，离不开职能部门的支持，PM与项目担当的沟通效果显得尤其重要。B公司传统项目都是职能型管理，PM都是从开发或者其他组织抽调的兼职人员，非全职且没有正式权力，只充当联络员的作用。项目成员只会服从职能上级的安排与协调，在他们眼里部门内部工作高于项目组工作，甚至直接撇开本项目去做其他工作，这就导致PM横向沟通较为困难，沟通效率低，项目进展缓慢。苹果项目的矩阵式管理，PM是单独的组织部门，全职对应，职能部门提供的项目成员，是从苹果项目专职组织内部抽调的兼职人员，这种项目人员组成方式好处：一是项目成员的职能上级本身其实也是苹果项目组成員，PM与其沟通更加简单、顺畅，所以PM与项目担当的沟通效率也会变高;二是项目担当在项目周期内是专职，但是结束后仍然可以回到部门里服务于其他项目，一方面提高了资源平滑利用，也有利于项目保密要求。B公司现有管理方式总体上专职专项，沟通效率和资源利用率大为提升。

2.2 项目流程优化

一般来说，项目管理有一个PM和若干个PM Member组成，生硬地将项目划分为几个固定的阶段，看起来很全面，然而在实际运行的过程中，由于各阶段的存在，在各阶段之间的连接往往会脱节，有些游离在各阶段之间的，或者说有些职责不清的事件和跟进事项将处于无人管理，甚至无人问津的状态，在项目的延误原因中这个问题往往会是主要原因。常见的解决方式是PM自己来做，或者使用自身的关系资源，或者向相关领导汇报，让领导指派某个相关人员进行处理。不管是那种软技能的方式，都会效率低，并且导致资源的浪费和项目日程延误，甚至是产品质量的损失。这些解决方法，往往只能暂时使得项目继续进行，无法从根本上解决这种问题，于是每个项目都会经历相同的过程和问题。而苹果项目OK to Next的方式，进入某一阶段有严格的准入准则，包括相关文件、资材、设备准备情况，上一段的工程数据等，并且有供应商担当确认、苹果公司相应Team的批准。同样，结束某一阶段必须有明确的退出标准，工程数据、良率、产品特性满足客户需求并得到书面性批准。分阶段管控，不仅有助于明确职责分工，而且对于风险把控能够起到提前预警作用，如果有问题点会提前暴露，不会像以前一样，问题点集中暴露在完成阶段，造成不可挽回的损失。

2.3 项目管理范围变更

与传统其它客户项目相比，苹果公司对项目管理涉及范围广，从原材料到产品生产再到后段组装厂，苹果根据组织架构进行了职责明细化，而B公司内部也进行了相应的组织架构调整来应对项目管理范围变更。纵向上，业务范围扩大了，对上游的管理和下游的支撑自然而然成为业务的一部分。比如说，对电路板打件厂，不再只是制作样品那么简单，而是把它当作自己工艺的一部分，材料入检、工艺制定、数据收集、样品检测，均有专人和苹果DR]一起实时跟踪、跟线确认，最终生产也必须得到B公司的认可。面板到下游组装厂以后，B公司担当也是全程跟踪，遇到问题点现场确认、及时反馈，不再像以前一样，出现问题下游反馈，B公司再去确认，效率很低。而且在苹果公司的参与下，所有测试项目设备都已提前进行上下游校准，从根本上就避免了因测试设备积差导致品质不良。与上下游充分沟通合作，减少了不必要的人力、物力浪费，保障项目进展顺畅和高效。

横向上，B公司每个苹果项目的担当工作方式都发生了翻天覆地的变化。首先，相比于传统项目，客户要求提供的技术数据变多，担当每个阶段定期提供工程数据、良率、不良分析报告等，否则将无法进入到下一阶段，避免了其它类型项目相关数据延误、遗漏的现象。其次，担当沟通变多，担当不再是只向职能经理汇报，还需要随时跟PM、项目组其他成员紧密沟通，否则就会导致信息严重不对称，最重要还需要跟客户面对面沟通。其它项目的客户端信息一般都是通过FAF传达，效率低，传达有偏差，而和客户的直接沟通，效率更高。

3 这种项目运作方式的优点

第一，目前先进的各大公司都有自已的项目经理制度，在产品开发日益复杂，质量管控及要求日益严格的今天，PM管理的重要性日益显著，而苹果公司的PM独立于开发和生产运营团队，具有较高的汇报资格，是将PM制度进行的最彻底的典范，优质的事业环境因素，也是苹果公司项目管理方面非常成功的必要条件。组织架构的调整，从根本上带动项目管理朝着健康、高效的方向发展。

第二，PM全职，项目成员兼职，而B公司的项目成员采取的是专职项目组内的兼职，项目组的形式有利于经验的积累和传承，而项目成员的兼职可以实现资源平滑利用，提高人员利用率。

第三，面对苹果项目这种渗透式的管理，所有的干系人都是项目开始的时候就介入，参与方案设计、过程管控、品质监督，沟通充分，这样避免了样品完成后才发现与客户期望不一样的情况。

第四，责任制的流程管理，标准的准入和准出条件，减少了产品开发过程中的损失和风险，将风险管控在最低程度，即使出现问题也可以及时发现及时止损。

参考文献：

[1]黄伟彬，徐瑞琦，等.基于城市面板数据的粤东滨海城市海岸带开发强度评价[J].海洋信息，2019，3（1）：26-32.

[2]刘那日苏，袁雪睛.自然资源开发、空间溢出与经济增长——基于空间面板回归偏微分效应分解方法的实证[J].软科学，2017，31（10）：90-95.

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