| 标题 | 大型国有企业战略设计研究 |
| 范文 | 白云杰 摘要：对国有企业进行战略分析，有助于其在新的市场环境下对自身所处的市场位置进行清晰了解，对自身的内外部优势、机遇、挑战和威胁进行科学的评判，以便在下一步生产经营规划中做适当的调整，保持市场活力和市场竞争力。具体来说，进行战略分析，有助于企业在品牌战略、质量管理、人力资源管理和生产流程等方面进行改进，保持自身的品牌优势、技术优势、人才储备和成本节约。 关键词：国有企业;战略设计;质量管理;科技创新 中图分类号：F276.1 文献标识码：A 随着市场的多元化发展，相同类型品牌之间的竞争也日益激烈，每个品牌崛起都有其独到之处，众多的同类型企业相互构成了威胁。从政府角度考虑，人民币汇率的上升、人工成本的提升势必会引起生产成本的上浮。国家鼓励多品牌进行市场竞争，也会引起行业问的竞争加剧。在企业的竞争过程中，价格战不可避免，众多企业的降价销售也会给企业利润带来极大影响。在自身管理上，很多国有企业拥有数量庞大的销售平台，成本巨大，无形之中造成了利润的减少;在国际上，国外高质量、高科技品牌的诞生和发展，也给国内企业带来了巨大的竞争风险。面对这些因素，国有企业应及时制定适宜的竞争战略，以此来保证在激烈的市场竞争中获得先机。 1企业战略设计的基础理论 1.1成本领先战略 成本领先战略指的是企业在市场竞争中的全部成本低于行业中的平均成本，同时也低于竞争对手的完全成本。这种战略的核心在于加强企业内部的成本控制，在企业研究、开发、生产以及销售的各个环节中，力求成本的严格把控，从而在实力上领先对手。如果企业所处的竞争环境类似于面对众多消费者，且基于同一产品的无差别生产，在相同的市场环境中可以采取领先成本战略的方式来建立自己的竞争优势。这种战略模式在于降低产品的总体支出，借以技术或管理优势获得专业化的工作效率，从而引起产品成本的下降，在同行业的竞争中获得优势。 1.2集中化战略 集中化战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中化战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。 1.3差异化战略 差异化战略就是通过提供与众不同的产品或服务，选择被用户视重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位，从而形成一种独特的优势。 2国有企业战略选择依据和战略分析模型 2.1国有企业战略选择依据 决定企业竞争战略的因素有经济大环境下的生产力与科学技术水平。经济发展能力强，居民消费水平高的情况下，更适宜采取差异化战略，满足不同人们的需要;而在经济落后的情况下更应该采取成本领先战略，从而刺激消费企业本身的生产与销售能力。中小企业生产能力与销售能力较弱，一般适合采用集中化策略，以将有限优势力量集中于某一特定市场，从而抢占特定市场的大量份额。如果企业生产能力强而销售能力弱可选择低成本战略;如果企业营销能力较强而生产能力较弱，则可以可以运用差异化战略。企业本身的生产与销售能力，不同的产品需求对价格、质量、服务等方面有不同的敏感性。一般来说，基本品大都是标准品，如建材，标准机械等，在保证基本质量的前提下，价格将成为竞争中最重要的因素，因此企业要采取低成本战略。但对于基本品中的专用机械类，则强调的是售后服务，所以采取差异化战略。消费品是非专家购买，绝大多数消费者依靠的是广告宣传、产品包装及价格等来确定是否购买，所以对生产生产消费品的企业，应尽量使产品在服务和市场营销管理方面差异化。 2.2国有企业战略分析模型 目前，较为常用的分析模型为SWOT分析模型，即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。我国大型国有企业在技术上具备一定的优势，其中的部分技术达到了世界先进行列;在企业文化上，我国国有企业也具备明显得优势，企业文化富有内涵和底蕴，这是我国大型有企业具备的优势。但是与国外先进的企业相对比，我国大型国企的高尖端技术、灵活资金、运行管理方面仍存在很多不足之处，品牌化观念严重，过于传统，缺乏时代感，其在人才的把握，企业的定位方面也存在一定程度的欠缺，这是我国大型国企普遍存在的劣势。大型国企在市场份额，品牌优势上具有很大的上升空间，其科技含量尚有提升空间，这是我国大型国有企业普遍存在的机会。大型私有和家族式企业的兴起对大型国有企业的销售构成了威胁，我国高度开放的政策吸引了大批国外优秀企业，占据了我国一定的市场份额，这些无疑是大型国有企业的外部威胁因素。 3大型国有企业战略分析 3.1大型国有企业战略选择 网络时代的到来使得多数行业的市场份额重新调整，很多原来不起眼的小企业脱颖而出，发展迅速，同时也有很多原来驰名的企业跟不上时代的变革，缩小市场份额。企业制定战略计划的首要因素就是应对外在的威胁，尤其是在网络化时代，因此，应将威胁（T）作为制定战略的依据之一。在应对威胁的同时积极的发挥自身优势，闪现自己的亮点（s），体现自己的品牌价值，将质量作为自己不变的追求，在竞争激烈的市场环境中占有一席之地，因此基于ST的战略选择是我国大型国有企业发展的主要方向。 在ST竞争战略中，国有企业要应对外部威胁，发挥自己身品牌优势，严把质量关，守住全球销售阵地。同时发挥自身的管理优势、资金优势、人才优势，通过生产过程的“瘦身”和智能化设备的加入降低生产成本，同时发挥资金优势和人才优势，加大产品研发力度，生产具备独特功能的产品，赢得市场先机。 3.2以质量强企业为基础 国有企业的价值观应将追求质量作为根本和使命，力求对社会负责、对消费者负责、对员工以及供应商负责，企业应强调诚信、尊重、信任以及正确的价值观，没有质量，就沒有生存的空间。企业文化基础是摆正人与物、整体与个人、企业与社会、服务与销售之间的关系，最终实现企业的可持续发展。在这种以追求质量为核心的文化价值观下，建立以质量起源和最终目的的发展目标，最终为用户、股东、员工以及社会创造价值。企业的产品质量服务于其长期以来建立的市场链，这种市场链既包括企业内部的市场链，也包括企业外部的市场链，实行全球化战略的合作与共赢机制，在追求质量合格的同时追求客户的好评。 信息化时代的到来，给企业的生存发展带来了新的动力和活跃因素。在这种形势之下，国有企业应积极引入现代化管理手段和先进管理技术，在保证产品质量的前提下，提升产品的科技化含量。为了落实信息化生产要素，企业可建立“质量检测信息平台”，建立属于自身的信息化生产管理系统。不限于在质量的监管上，在实际的生产过程中，企业也要加入诸多的科技因素，用于提升产品的科技含量，实现现代化、智能化的生产流程。企业的质量检测平台基于先进的信息化技术，代表了管理的新理念和新思想，能够提升自身生产和监管的自动化水平。 3.3以成本节约提升经营效益 使用成本战略能够有效地提升产品的竞争力，降低产品的生产成本，解决目前企业竞争力低下和生产成本过高的问题，完善产品的成本管理体制，同时也能提升企业的全面管理水平，增加企业的盈利水平。施行产品成本战略的途径是通过统计学规律来统计生产资料，查找实际经营与计划之间的出入，寻找成本浪费细节，建立对应的防控体制，减少不必要的能源和资金损耗，降低生产成本。国有企业的成本控制主要环节，应该包含产品生产的采购成本控制、生产流程控制、质量管理成本控制和销售管理成本控制。 提升市场竞争力除了注重质量提升以外，还要注重企业自身的内控。企业生产的各个流程均需要细化管理，节约管理成本。产品从设计研发到最终的生产经过的环节很多，每个环节都可能造成资源的浪费，因此，从成本节约的角度进行生产流程的再造很有必要。为了节约管理成本，国有企业基于生产实际必要对若干生产流程进行再造，提升自动化水平，提升生产效率，降低生产成本，注入智能化监督手段，节约人工成本，提升经济效益。随着越来越多企业进入市场，价格战不可避免。相对于规范生产流程的企业而言，一些不知名的小企业更具备价格优势，所以，国有企业在保证自身质量优势的同时也要降低自身的生产成本，以便在价格战中留有部分空间。 3.4以创新保证持续发展 创新是企业发展的核心动力，就国有企业而言，创新是其面向未来的唯一出路。在产品的生产上，国有企业应该进行技术创新，不断生产出更加适合人们使用的新型产品。在企业管理上，国有企业及时变更组织形式，制定最优化的管理模式，以管理求效率、求品质。管理方法创新，以高效的管理方法减少成本，扩展市场，赢得先机。企业文化的创新，以不断创新的企业文化引领员工的价值观，促进员工不断进取，生产出更加符合市场需求的产品。 4结束语 时代不同，竞争战略也随之而变，隨着科技的发展，更多的科技因素被加入到企业的经营管理之中，更多实力强劲的企业会加入到竞争行列中来。企业发展，战略先行，我国大型国有企业应建立自己的智库，通过智库收集更多先进的生产模型，制定符合自身发展的竞争战略，优化生产流程，提升企业的核心竞争力。 |
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