| 标题 | 浅谈高效实施企业科研项目管理思路与方法 |
| 范文 | 王博伟 [摘 要]经济、科技体制改革的深入发展必然要求资源投入优化重组，导致科研计划管理体系调整，在改革不断深化、重大项目管理体系不断调整的情况下，如何保证重大科研项目高效、优质完成，正是重大科研项目计划管理系统化、制度化研究的主要目的。现行的重大项目计划管理方法尚不完善，缺乏系统的观点。本文研究了高效项目管理的方法，旨在为相关研究提供借鉴。 [关键词]高效;资源;精细;监督;控制 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.047 [中图分类号]G311[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）22-00-02 0? ? ?引 言 许多企业需要技术革新。技术革新是科技兴企的重要决策，选择了技术创新，为企业增加新的附加值，获取经济效益和社会效益，也是对企业文化、思想、价值观的重大調整和提升，有利于企业开创未来。项目管理在前期大量调研立项及投资回报分析后，如果利润符合预期，则开始立项进入实施过程，一个良好的项目选项很重要，但项目实施过程管理更重要。高效性的项目管理，必须是在整个企业良好的管理大环境下健康成长，高效管理不仅是项目负责人的事，一个成功的项目需要各部门即许多人的通力协作，比如：研发团队每个成员，项目最终成果使用者、外部技术协助者，包括企业负责立项及监管的高层都要齐心协力;部门职能分工、个人职责分工、监督体系、激励体系、管理流程、研发流程，各部门协调一致全力以赴。高效管理可以使企业从一个良好管理项目中很快获益，但也容易从管理不善中受损。比如：美国国家航空航天局（NASA）于1990年发射了哈勃空间望远镜，希望能够传回比以往更清晰的太空图片，虽然这个项目攻克了无数的技术难关，但是抛光主要镜片的测量仪器却出了故障，导致传回的每一张照片都有污点，结果NASA遭受了巨大的经济损失和声誉损失，又花费了3年的时间才将故障排除，恢复了行内声誉。所以高效项目管理对企业有重大影响，可以减少项目预算成本和不可预知 的风险。 1? ? ?高效项目管理方法概述 1.1? ?重要因素和特征 A项目从开始执行到结束，项目团队每个部门每个成员都要有明确的职责及安排报告节点。项目是有计划、有组织、有职责、有沟通、有支持、有指导、有审查、有监控、有针对性培训的。B项目实施要注意战略目标的重要性、紧迫性及时间性。C项目是有成本预算的，为了确保项目顺利完成，不超预算，必须有阶段性的实质进展来保障，时间就是金钱，同时也是企业效益。D项目的结果具有阶段性，对这些阶段性成果要清楚地做出规定，以保障项目最终结果顺利达标（技术性指标）。E项目使用的资源具有针对性，涉及具体的研发对应团队、企业资源支持能力，还可以引进外部技术和经验。F项目必须有专人负责项目总体构架、能够协调项目相关工作或指导各部门展开对应工作。具体负责项目计划、管理、控制、沟通、督促进度修订预期结果、及时撰写研发情况报告。努力避免项目陷入混乱困惑或团队中有重复无效的工作。适时激励研发人员进行针对性地专业培训及对培训效果考核，制定项目奖励管理办法以保证项目从开始到结束有章有法、有条理地进行。总之，一个良好的项目管理必须在项目开始前就要有条不紊地加强管理，按计划或临时调整进度，确保项目结束时的结果符合目标，即达到衡量项目的标准：时间、预算、质量三大要素。 1.2? ?常见方法和工具 通过立项前相关问题、成本效益、风险与优势分析可以发现，项目管理重点是关注立项后，项目实施过程中的高效管理思路。下面介绍几种常见的方法和工具。 1.2.1? ?甘特图 将一个大型项目划分成几个小部分，有条理地规划每个任务的完成者、预期完成时间（一边是开始日、一边是完成日），重要事项以特殊符号为里程碑，整体以条形表呈现出一副工作状态图，随时跟踪项目每个部门每个人的任务完成情况，以任务里程碑、负责人、时间节点3个维度图或表格来掌控项目、随时可以了解到具体计划完成、进展情况等状态，该做什么样的决定、和谁沟通、遇到问题该找谁协商。以树状图也可以整体呈现项目状态画面，一棵正立的大树主干以项目冠名，分支从下向上分解项目目标任务，勾画项目的方方面面，以便消除管理者的焦虑心理，增加项目管理者的信心。 1.2.2? ?思维导图 思维导图更灵活，尽管没有正式的条条框框和图表，但是该方法把项目分解小组任务或更基层任务，有待办事项清单或分析问题，通过思维导图插入图片、链接文件、隐藏分支来聚焦某个部分。 1.2.3? ?状态表 注重项目状态和完成过程，尽管不包含项目持续时间和任务关系等细节，但也包含了各个任务的负责人及时间性效果，所以项目负责人随时可以发现问题，并找到负责人，以便更好地评估研发团队每个成员的业绩。 1.2.4? ?HOQ HOQ（house-of-quality）用于界定客户需求与项目性能之间的关系，用于质量功能配置、不断促进团队决策和实验。 以上常用的方法表示形式均可以通过亿图软件制作成自己想要的可视图形图表。 1.3? ?存在问题 1.3.1? ?A企业管理制度中《项目管理办法》涉及内容不够全面 企业项目管理办法无论选择哪种方法或思路，都要满足一些重要事项。①实用性很强，应适合各种规模复杂程度或风险不同的项目。②相关性强，能针对特定领域的项目管理，有管理依据、有管理方法，比如工程建筑项目、技术研发项目等都可以借鉴。 1.3.2? ?B项目组织结构设计缺乏严谨 一般项目管理为三级管理：小组负责人、项目经理负责人、高级经理负责人。但B项目三级管理没有建立。工作目标没有采取组织图全面描述每个角色职责，没有体现出项目中的角色以及各层次之间的关系，互不了解角色和职责及担当。 1.3.3? ?C项目很少召开有关风险问题确认会议或会议频率过高缺乏实效性 由于每月问题或风险解决频率过低，就会增加很多项目可以避免的问题，实质性的进度节点总结会议就可以消除错误以便解决问题，团队也可以分享工作经验。但是会议频率过高会严重消耗精力，降低工作效率。 1.3.4? ?E考核激励缺乏时效性 科研項目大都从知识广度、深度、技术难度上都存在很高的要求，所以科研人员经常加班加点都习以为常，不计较报酬，这就是科研人员的奉献精神所在，但是企业应该考虑及时奖励那些取得阶段性成果或目标任务的队员，给以兑现。如果研发团队的薪酬与成果息息相关、与他们的专业培训息息相关，他们将会受到很大的鼓舞、只有这样正确的人在正确的时间里才能取得很好的成绩。 2? ? ?高效实施企业科研项目管理的方法 2.1? ?加强项目精细化管理 项目管理大多没有把目标管理体系和考评结果应用体系完美结合。高效管理最核心的是利用“分配”与“任用”两大手段提高工作效率，管理过程原则性很强，充分体现在绩效考核结果决定分配，绩效管理有原则性即刚性的一面，但也具有特殊性灵活性及时效性，做到各拿各的钱、各得其所。精细化管理是一种企业理念、一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，强化企业内控制度、提升企业整体管理水平。精细化管理有以下特征：精就是做到精益求精，追求更优;准就是及时准确无误差;细就是要严谨，管理做细、流程做细;严就是执行力，严格执行管理制度和流程与控制。 2.2? ?提升项目风险意识 研发团队一般很少召开项目进度风险讨论确认会议，以防把风险形成不可阻止的问题，比如：明确项目大纲及业务研发过程中的各种风险问题，研发过程是否签订保密协议、研发过程中的资料数据是否有责任人与专人备份和保密、研发过程中是否要签订劳务或用人合同以避免阶段性成果损失，研发不同项目日常开支是否划清界限，研发过程突发事件带来的风险等。 2.3? ?加强有效沟通 有效沟通是双方在同一维度上为实现共赢、实现同一目标而做出的信息交流。影响沟通四要素：心理背景、物理背景、社会背景、文化背景。心理背景指对方情绪、态度、性格等;物理背景指地点、时间;社会背景包括身份、职务、双方关系;文化背景包含受的教育、价值取向、家庭背景、思维方式。有效沟通五原则：①在态度上我是听您的意见;②在技术上您越说越多，让您充分表达想法;③在妥协上您是专家;④在心理上您爱发表意见，需要认可;⑤在沟通上自信加谦虚受尊重和欢迎。通过以上沟通法则，加强研发团队有效沟通以确保研发工作顺畅愉快进行。①项目成员应积极、清楚、礼貌地陈述观点，尽可能让其他参与者能理解描述，不可以因个人感情来增加紧张气氛。②项目负责人要经常检查工作，每周、每月或每季度与相关人员沟通提交项目预测报告或进度报告或存在问题。③项目负责人与项目团队、项目检查组、市场或用户应保持畅通的对话和沟通，以防临时突发性或遗漏事项。④多方位立体沟通，使负责人提升大面积思维，既掌控细节又不失大局，建立高度、俯瞰全局，关注授权别人事项，关注进度、关注预期完成程度、关注沟通。 2.4? ?项目计划要有骨感，结合时间要有实质性措施和进展 项目计划一定要清晰地体现三大要素：①质量管理和结果（结果性的指标或性能要求）;②成本（资源和预算情况）; ③时间表（控制在各阶段的目标任务、时间在研发阶段性结果之间的分配情况）。项目管理措施透明化，比如任务过程完成公开化、进度、经费、监督检查、考核等公开化。 2.5? ?提升企业大环境支持和保障性 企业高层拥有调度指挥的权威性，项目经理实施执行、进行管理、按计划进行控制。所以项目高效进行离不开高层支持和领导，企业组织了内部专业技能及具备经验的团队，在预算上应关注从外部引进专业技术，做到内外优势结合，实现预期目标。 3? ? ?结 语 只有通过高效项目管理才能获得项目完美成功，给企业带来相应的收益和荣誉，更加振奋人心的是全体研发人员夜以继日的工作得到了认可，也获得了专业上的最大褒奖。 |
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