| 标题 | 绩效管理的思考与实践 |
| 范文 | 林光 [摘 要] 随着国企改革的进一步深化，为适应内部和外部的环境变化，近年来供电企业不断加强对内部人力资源的管理，把建立与现代企业相适应的绩效管理体系作为推进企业改革的重要举措，逐步解决供电企业管理中存在的企业负责人绩效管理不到位、员工干事创业激情不强等现实问题。文章以国网黄石供电公司（以下简称“黄石公司”）为研究对象，对黄石公司绩效管理过程中存在的问题与不足进行深入分析，着重介绍了黄石公司富有成效的具体实践举措，包括：建立“分级分类、权责分明”的绩效经理人制，健全“横向到边、纵向到底”的绩效管理考核体系，强化“面向基层、以点带面”的绩效过程管控机制，打造“绩效优先、刚性应用”的绩效结果应用机制等。文章对实践过程中的有关问题作了详尽的论述与较全面的思考，明确了黄石公司当前和今后的努力方向，对于供电企业的绩效管理与实践具有一定的指导意义和实践价值。 [关键词] 绩效经理人 绩效管理考核 过程管控 结果应用 中图分类号：F272 文献标志码：A 国网黄石供电公司是国家大一型一流供电企业，担负着黄石四区二县（市）和一个国家级经济技术开发区的供电任务，共有用电客户110万户。面对省公司推进“三项制度”改革的重要机遇，黄石公司借势借力，将绩效管理作为企业管理的支点，撬动公司管理的整体提升，享受了绩效管理给公司带来的真真切切的好处，公司负责人业绩从2017年的C级到2018年、2019年连续被省公司评定为A级。 一、绩效管理在现代企业管理中作用的四点认识 （一）绩效管理是企业管理的一项杠杆工程 从企业面临的外部形势看，绩效管理由来已久，并不神秘。从公司发展的内部要求看，绩效管理是撬动“三项制度”改革的杠杆支点。特别是今年面对新冠疫情，政府连续释放为企业减负信号，降低电价是其中的重要内容，公司依靠电价差的赢利空间进一步压缩，绩效管理作为企业战略执行、任务落实的有力工具，只会增强，不会减弱。 （二）绩效管理是企业管理的“一把手”工程 对上来说，企业各级组织的“一把手”是贯彻落实上级决策部署的第一责任者和第一被考核人；对下而言，则承担着根据外部宏观环境和市场变化迅速作出反应，制定相应的企业战略目标、企业管理方针和政策的重要使命。绩效管理是帮助公司实现战略目标的有效手段，必须由“一把手”亲自抓。 （三）绩效管理是企业管理的一项系统工程 绩效管理是全员全方位的管理體系，既要管理者自上而下层层分解目标，也离不开全体员工自下而上对管理过程的深度参与和情感认同；绩效管理又是全过程的系统工程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、面谈与反馈、绩效结果应用等。 （四）绩效管理是企业管理的一项文化工程 绩效管理系统的建立与实施，既要在企业内部营造业绩优先的鲜明导向，培育业绩优先的绩效文化，形成良性竞争的文化氛围，又要坚持久久为功的文化理念，形成“反复抓抓反复”的持久动力，形成鲜明价值导向，将员工内在自觉转化为员工的自觉行动。 二、绩效管理在管理实践中的四项举措 （一）建立“分级分类、权责分明”的绩效经理人制 绩效经理人是各级组织经营业绩的第一责任人，单位负责人是所在单位的绩效经理人，部门负责人是所在部门的绩效经理人，班组长是所在班组的绩效经理人。 1.做实绩效经理人履职培训。通过履职培训，提升各级绩效经理人政策理论和实操技能水平，鼓励各级“一把手”下沉至工区、班站所实施“一把手”讲绩效专项活动，提高全员绩效管理培训工作的关注度和影响力。 2.做实“三权”“四角色”。绩效经理人要扮演好所属员工的合作伙伴、教练和导师、考评主体、诊断专家四种角色，同时行使考核权、绩效工资分配权和员工发展建议权，建立最优激励约束机制，激发员工内生动力。 3.做实绩效经理人履职成效评估。绩效经理人履职管理以工作职责为基础，以流程管控为核心，以成效评估为重点，以激励应用为根本，实现“绩效评价”向“绩效管理”的转型。针对履职规范、组织业绩和综合评价，根据评价结果进行分级，绩效经理人履职成效评估结果纳入本人年度绩效考核，并与干部管理、评优评先、薪档调整等应用直接挂钩。 （二）健全“横向到边、纵向到底”的绩效管理考核体系 1.完善“3+2”企业负责人业绩考核体系。首先，引入动态的“绩效价值系数”和合理的“单位难度系数”。其中，“绩效价值系数”体现业绩差距，“单位难度系数”综合考量安全风险、工作难易程度等因素[1]。其次，机关部门考核在关键业绩指标、重点工作任务、同业对标管理、部门自身建设的基础上，增设“协同配合”指标，提高部门间对重点工作的关注和支持力度，精准破除部门之间的专业壁垒；全面梳理各项指标，加大对关键指标、弱势指标和重点工作的考核比重，强化企业管理漏洞和薄弱环节的“靶向治疗”。 2.形成“重点突出、责任关联”的全业务考核体系。黄石公司在设计考核指标时，既设定基础工作指标，又增加创新指标，重点考核安全生产、经营服务、专业管理条线制度在公司绩效管理体系下是否同考虑、同策划、同实施，对“红线”事项实施一票否决。各级组织和各类人员切实履行绩效合约手续，企业负责人每年签订业绩考核责任书，员工每年拟定绩效协议书，明确考核内容与标准，持续提升工作质效。 3.形成“因地制宜、一团一策”的差异化考核模式。公司机关层面，采用“大机关”变成“小团队”的绩效考核分配模式，各部门主要负责人根据内部“目标任务制”考核结果，兑现部门员工绩效工资。基层单位层面，因地制宜选择绩效工资分配模式，既有与岗位薪点、考核得分相关的分配模式，也有与岗位系数、绩效系数、工作角色系数等挂钩的分配方法。一线班组层面，生产类班组通常采用工时积分或标准定额积分考核，对抢修加班、创新创效等给予奖励积分；营销类班组实施“积分+指标”的考核评价模式，将一线员工承担的服务规范率、客户满意度、基础运维质量等绩效指标纳入考评内容；全能型供电所推行“责任包干”制多维度考评，将绩效工资与“基本工作积分”“目标任务积分”及“专项重点积分”等维度的积分挂钩兑现。科级领导人员层面，出台《科级领导人员绩效等级评定操作方案》，完善科级领导人员特别是副职的量化绩效评定操作，4人以上副职的单位（部门），由其绩效经理人负责副职绩效结果评定，4人以下的副职上升至公司层面统一进行绩效排序，在以往正职评价及部门得分的基础上增加四个考核要素，采取相对价值测算，引入标幺值概念，与副职所在部室考核得分、机关部室绩效考核平均分、副职考核得分、机关全部副职考核平均分、副职所在部室专责考核平均分、机关部室全部专责考核平均分6方面相关联[2]。 （三）强化“面向基层、以点带面”的绩效过程管控机制 1.建设绩效看板，处理好“公平与效率”的关系。各类班组、团队通过绩效信息系统功能模块、工作日志（绩效日志）等多种工具，按月度对员工的工作业绩进行实时记录和考评，确保客观精准评价。各级绩效经理人按照绩效管理制度要求，组织团队成员就考核方式、工作量化标准、计分方法、绩效工资兑现规则等进行协商讨论，将考核分配权力下放到班组。在执行过程中，建立绩效沟通与辅导常态机制，定期开展绩效面谈，反馈考核结果，畅通绩效申诉渠道，及时辅导员工查找问题，制定绩效改进计划；完善绩效面谈、绩效辅导、绩效改善、绩效沟通等环节，强化各级绩效结果公开、公示，推进绩效管理规范化运行[3]。 2.推进示范先行，处理好“局部与全面”的关系。通过晒、比、评，打造一线标准化考核体系建设、县公司管理人员考核、全能型乡镇供电所考核、绩效工资多元化分配、标准化绩效辅导等绩效示范点。公司层面分片验收13个绩效管理示范点创建成果，遴选5个优秀示范点再“回头”，结合HRBP试点创建，实施绩效管理交叉体检。强化绩效经理人“管业务必须管绩效”的履职“技能”，发挥“业绩是干出来的、工资是挣出来的”的激励“动能”，突显以点带面的“效能”优势。 3.开展健康体检，处理好“短板与改进”的关系。结合绩效管理现状，每年至少開展一次全员绩效管理“健康体检”活动，对各单位、部门绩效管理工作全面评估、全面检阅，为绩效管理工作“问诊把脉”，真实掌握基层绩效管理实际，精确查找工作难点和薄弱环节。针对体检报告反馈的问题和意见，按照“对事不对人”的原则，认真查找原因、明确责任主体，落实整改方案、完善整改措施，针对性地加强“锻炼”、增进“健康”，为公司经营管理提质增效做贡献。 （四）打造“绩效优先、刚性应用”的绩效结果应用机制 1.与绩效薪酬分配硬挂钩。将公司季（年）度组织业绩考核结果关联其员工绩效等级比例，对业绩排名第一的部门（单位），A级员工比例上浮1%- 5%，C级及以下员工比例下调1%- 5%；对业绩考核排名倒数第一的部门（单位）A级员工比例下调5%，C、D级员工占比不低于20%。A级团队排名靠前10%的B级员工绩效薪酬按同层级A级员工兑现；C级团队排名靠后10%的B级员工绩效薪酬按同层级C级员工兑现，让员工绩效与组织业绩关联更加紧密。同时，设置单位难度系数，将绩效工资与单位难度系数、组织绩效得分挂钩，拉开安全责任大、业绩表现优的一线生产单位与后勤辅助单位间的天然差距；下放绩效考核分配权，督导各基层单位完善内部收入分配机制，将班组的绩效工资总额与班组绩效、工作难度、定员配置挂钩，提高安全责任重、劳动强度大、工作环境艰苦的核心业务班组收入水平。 2.与岗位调整硬挂钩。结合各专业工作绩效、人员配置效率及岗位工作分析等情况，因地制宜实施组织机构优化，重点选取电网建设、运维检修等专业，研究机构重组优化方案，分别在主业、集体企业探索建立集约高效的人力资源共享服务中心和财务集中核算中心，着力提升相关专业的人力资源配置效率。将定员配置进一步向生产一线、核心业务倾斜，支持综合能源服务等新业态发展。将各单位平均人数与定员水平、人才当量与公司平均水平、人员流入（出）、进行比较，调控各单位薪点工资总额。 3.与干部选用硬挂钩。营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，将绩效结果作为干部选拔任用的重要依据，2018- 2019年度，黄石公司共提拔科级干部29人，聘任管理人员五级职员10人，其上年度绩效均在B级及以上。科级干部近三年绩效考核积分均在4.5分及以上，其中在5分及以上的有21人，占比72.41%；五级职员近三年绩效考核积分均在5分及以上，其中5.5分及以上7人，占比70%，让“积分越高、空间越大”成为一种个人发展的新常态，树立良好的选人用人导向。 三、关于绩效管理提升及下一步举措的四点思考 （一）强化全员意识，不断提升人力资源管理水平 当前国有企业中的人力资源管理，往往侧重于“管理形式”，下一步要进一步强化全员人力资源管理意识，以绩效管理为杠杆，撬动人力资源优化配置和全员人力资源管理，破解绩效管理不平衡、人力资源部门单打独斗等系列问题。必须促使安全、运检、营销各个专业都参与到人力资源管理中来，从顶层设计、专业需求、人员结构上做好人力资源规划。 （二）把握“关键少数”，充分发挥绩效经理人作用 推进全员人力资源管理的关键点就是把握关键少数，下一步要将绩效经理人推动人力资源管理的好坏作为每一级管理者的考核评价标准，通过讲课讲座、巡检巡查、示范点建设等手段，加强跨部门、跨区域的交流学习，充分分享绩效管理心得，促进全员绩效管理意识均衡发展，促使每一个管理者认真学习、深入思考、自觉运用绩效管理工具，让公司管理能够更加科学、更加高效。 （三）凝聚改革共识，纵深推进绩效价值导向入脑入心 随着电力体制改革进入深水区，国家电网公司的改革压力、竞争压力、成本压力不断增加。要进一步将改革融入群众的血脉，更加强调每一名员工对企业的贡献价值，价值评价中要更加关注有效输出。要把“有没有达成责任结果、有没有达到服务要求”的绩效意识，深植于员工内心，引导每一名员工站在自己的岗位上，结合自身的工作实际，主动去思考，国家电网公司倡导什么、反对什么，自己应该干什么？鼓励员工做有益于企业战略目标的工作，有价值、有输出富有成效的工作，使员工在企业发展中，享有收获感和成就感。 （四）因地制宜，全面促进绩效文化落地生根 绩效管理往往会忽视水土不服的问题，要继续强化以人为本的管理思维，破解误把绩效管理当成“万能药”和“一套制度管天下”的问题，通过优化绩效管理、薪酬分配、人力资源优化配置等多种手段，建立员工与企业经营目标一致的利益驱动体系，推动员工与企业形成命运共同体，真正使企业的发展与员工的成长合二为一、相融并进，实现员工把公司的事当作自家的事，赢取职工群众对绩效管理的广泛认可和赞同。 参考文献： [1]于增彪，张双才，刘桂英，等.国企绩效评价体系：难度系数真的反映难度吗？[J].财务与会计（理财版），2007（22）：49-50. [2]高宗丽，祝捷.电网企业多维精益绩效考核体系研究[J].企业改革与管理，2019（20）. [3]郭京生，王思颖.提升电力企业绩效管理水平的思考[J].中国电力企业管理，2014（13）：10. |
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