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“小头目”更要炼成“大心胸”

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盖宇

响应文化大发展大繁荣的时代呼唤，各路出版“正规军”纷纷加快规模化、集团化建设步伐，竞相朝着市场化、数字化和国际化的方向做大做强。各类文化“游击队”也不甘示弱，一边跃跃欲试着偏来动动这块“大奶酪”，一边摩拳擦掌就等着出版业放开的那一天啦。

再大的事业也是一砖一瓦垒起来的，再小的团队也是一朝一夕练过来的。一切工作都得靠人来干，尤其是重要的关键岗位，更得指望着那些靠得住的人来顶着。正如古人所云，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，再大的“官”也得从基层一步一步做起。

别光顾着自己“得分”，要多“传球”

随着出版业的快速发展和深刻变化，基层业务单元的目标和任务日趋多样化，底层业务干部的选拔和任用渐呈年轻化。屡见不鲜的是，不少在一线摸爬滚打了老些年才好不容易“混”上“一官半职”的“小头目”们还没来得及额手称庆，就要立马投身于“千姿百态”的小气候和千变万化的微情境，再不情愿也得跟形形色色的上级领导、平级同僚和下级同事结结实实地“水煮油煎”上百十个回合。其间“磕磕碰碰”免不了的“外伤”也倒罢了，让人睡不着觉的是“且行且忧”的“心病”：怎么带团队，才能高效化？

其实，若论“单打独斗”，这些“小头目”们在业务能力上谁都不输谁。但问题是，一个人的力量再大，终究是有限的啊。这就像一支球队，如果全队没能取得最终胜利，那么，一个人得再多分，又有什么用呢？想赢，就别光顾着自己“得分”，要多“传球”，让大家都分享得到“进球”的机会。能“得分”的队员多了，想不赢都难。

如果你暂时缺乏在类似球队的团体活动中的切身感受，单靠在条条本本里现学现用所谓的管理学知识，未免“纸上得来终觉浅”。要学会游泳，就得下到水里。扑腾过几回，呛下几口水，你就咂摸出味儿来了：带团队的核心，是要解决人的问题。这也应了那句俗话，事好做，人难管啊。

为这，你恐怕也没少发过愁，就凭手里攥着的那根儿“鸡毛”，管谁谁听啊。哎，即便大领导像模像样地扛出“令箭”，也未见得众人纳头便拜。做好人的工作，关键在于做通思想工作。认识上越接近，行动上越贴近。

须知，把自己脑子里的想法塞进别人的脑子里，可是比把别人口袋里的钱掏进自己的口袋里还难的一件事哦。如果一时半会儿改变不了别人，不妨先从调整自身入手，试试看，自己能在多大程度上克服局限性、增强包容性。 “小头目”要炼成“大心胸”，马上就可以做得起来的起码有两条：一是要耐压，二是要容人。

耐压，就是要耐得住上下左右的压力，别自个儿先趴下啦。在基层干部岗位上，别看“官”没多大，背上的压力可不小，肩上的担子更不轻。领导一个比一个催得紧，任务一件比一件赶得急，个中“烟熏火燎”的苦楚，只得“打落牙齿和血吞”啊。

要耐得住上级领导的踩压，就要多沟通，多请示，少做无用功，少走冤枉路。领导批评得对，马上就改。领导批评得不对，也别吱歪，以后慢慢解释。真赶气头上，领导抒发抒发情绪，你别往心里去，过去就过去了。要看清，你所带的小“班组”不过是领导指挥的大“兵团”的一部分。

要耐得住平级同僚的挤压，就要多协调，少推诿，多润滑，少阻塞。一方面，份内的工作没得含糊，绝不能让大伙儿的事儿在你这儿掉链子。另一方面，倘遇兄弟部门偶有小小不然的“不情之请”，还是能通融处且通融吧。要明白，大家拼在同一条船上。

要耐得住下级同事的顶压，就要务行“坦荡荡”，力戒“长成戚”。有人不忿，明目张胆地挑衅你的权威，你不要跟他一般见识；看你真像“领导”的样儿，谁还再自讨没趣？有人不服，绵里藏针地挑战你的能力，你也甭客气，该出手时就出手；看你真有两把刷子，谁还再自不量力？有人不够忙，无事生非地挑逗你的神经，你别上当，就不接招；看你真搂得住，谁还再自扰扰人？要懂得，你和你的弟兄们守在同一条战壕里。

如果说“耐压”是为着在团队外围争取一个奋发可为的气候，那么，“容人”则是为着在团队内部营造一种和谐向上的氛围。

容人，就是要容得下济济楚楚的人才，别太把自个儿当“头头”啦。没一帮子人前前后后兜衬着，怎么干得成大事？周围能抡上三板斧的，不必问出处，有一个算一个，尽数请入毂中。你俯得下来身段，别人才好攀附交结呀。在“老中青”三结合团队里，要尊重“老人”、信任“中人”、培养“新人”。

“老人”见多识广、经验丰富，要多诚心求教，先把他们身上可取的好东西学到手。“老人”跟不上技术发展的环节，要乐于热情协助。尊重“老人”，就是要用其所长。

“中人”业务熟练、年富力强，要多虚心倾听。只要不是“对错”的问题，尽可“少扰民”，多放他灵活掌握。信任“中人”，就是要用其所强。

“新人”好学肯干、追求上进，要多精心指导。只要不出大框框，尽可“少哆嗦”，多放他大胆尝试。培养“新人”，就是要“增益其所不能”。

有了这些基本认识，还得在实际运用中具体调整，不断提高。锻炼队伍重在每一天每一事的磨勘，但管理实务切不可陷于每一天每一事的琐碎，要害是处理好目标与任务以及纪律与考核的关系。

目标是共同的，但任务要有分工

目标一定是共同的，而任务必须有分工。如果大家知道，今天的一切努力，都是为着明天能成为更重要的事业的一部分，那么，工作的意义就不止于端端“饭碗”混混日子了。只有发自内心的激情和投注，才会持久驱动团队成员自觉自愿、积极主动地去克服各种困难。

纪律是对过程的保障，考核是对结果的检验。规章制度当然要有，但一般是用不上的，也不要等问题发展到那个地步再作处理。 “习惯性”的迟到和早退往往是员工思想情绪的外在表现，动辄罚扣的简单手段即便治得了“标”也治不了“本”。要缓和而不要激化企业与员工之间的利益冲突，就得拿捏好“既对工作有利、也对个人有利”的楔点，谋创出“公事私情两不误”的“双赢”安排。

考核是关涉员工切身利益的大事，理当由业务领导、党团委员、职工代表等核心骨干集思广益、民主评议。其实，天天在一块儿共事，谁干多干少，都是明摆着的。所以，在这个意义上说，大伙儿对考核程序的看重远胜于对考核结果的关切。风气正了，人心才好安定。说一千，道一万，所有管理工作的指向和归结都在于理顺人心，多发见“人性”中“本善”的那一面，是所谓“攻城为下，攻心为上”。

实战是检验团队战斗力的唯一标准，带得好的团队就得能打胜仗、敢打硬仗。如果连七八条小枪都玩不转，何谈指挥千军万马纵横驰骋呢？心越放宽，路才越阔，能上固然可喜，当退亦无须忧。

天下没有不散的筵席，再好的团队也不可能地久天长。待到那时，你若还能和曾经一起“浴血奋战”过的“兄弟们”喝喝小酒，叙叙往事，不亦快哉？

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