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传统媒体系统性转型对策

范文

郭全中+谢万树

[摘要]传统媒体的转型是一项复杂、艰巨的系统性工程，这就要求必须树立起系统性转型观念，从观念、战略、体制和配套措施等方面进行整体性转型。

[关键词]传统媒体系统性转型

[基金项目]北京市新闻出版研究中心委托的《北京市数字出版产业发展研究》课题的阶段性成果。

传统媒体的转型是一项复杂、艰巨的系统性工程，这就要求必须树立起系统性转型观念，从观念、战略、体制和配套措施等方面进行整体性转型。

一、有效“换脑”转观念

1.一把手率先完成观念转变。

传统媒体转型的关键在于有一个优秀的一把手，只有一把手实现了观念转型，才能进一步积极推动领导班子观念的转变，再进一步推动整个团队观念的转变。如果一把手的观念不能转变，则所有的转型都彻底丧失了源动力，要么难以启动转型即使启动转型也必将以失败而告终。当一把手观念彻底转变之后，还要采取切实可行的办法，快速转变整个团队的观念，当然这也是一项极其艰难的任务。

2.利用系统培训来毁“旧三观”。

任何重大转型和改革的实施，必须先变观念，而培训无疑是转变观念的最为有效手段。在传统媒体正处于转型的关键时期，就需要组织大量的培训来彻底毁去旧观念并逐步建立起新的观念。培训主要应该围绕互联网理念、规律以及互联网与传统产业如何有效结合等方面展开。例如，浙江日报报业集团的高海浩社长就拿出大量的时间进行内部培训，2014年前半年就在集团内部做了14场报告。

3.内部研讨。

转变观念的另外一种有效途径就是内部研讨，应该专门抽出系统的时间，让每一个部门的领导人都要对新趋势、新形势、新观念谈自己的理解、自己下一步如何转变以及如何把新观念贯彻到工作实践中去。例如，洛阳日报报业集团就在去年底拿出集团发展改革中的十大重要问题，用今年一年的时间，在集团内部一个一个部门分别汇报，进行研讨。

4.内部创业。

除了培训和内部研讨之外，内部创业是“干中学”的一种有效手段。传统媒体在内部创业时，必须具备用户和大局观念，以及系统化思维能力，唯有如此，创业才有可能取得成功。浙报集团今年拿出2000万元，支持集团内部的创业，一下子就有100个团队响应，这就能够成功地转变500人以上的观念。

二、中期积极实施产业转型

1.文化地产业务。

土地资源毫无疑问是极为稀缺的资源，传统媒体应利用自身的政治资源尽可能地占有一些土地资源来开发文化地产，此外，传统媒体也应该充分利用转企改制的相关优惠政策，把自身现有的“划拨地”以“转增资本金”的方式来变性为商业用地，为自身的未来发展提供强有力的支持。在实践中，一些报业集团通过土地变性，净资产一下子增加了几亿元甚至十亿元的为数不少。

2.信息服务业。

当前，传媒业、通信业与IT业正在高速融合成信息服务业。根据国务院正式发布的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》：到2015年，信息消费规模将超过3.2万亿元，年均增长20%以上;带动相关行业新增产出超过1.2万亿元。其中基于互联网的新型信息消费规模达到2.4万亿元，年均增长30%以上。

3.文化休闲旅游业。

随着居民收入的快速提高，人们休闲、旅游的需求日益高涨，我国的旅游业也进入井喷期。国内旅游总收入从2002年的2848.1亿元增长到2013年的26276亿元，增长了8.23倍，年均增长74.78%;尤其是2011年比2010年增长了105.29%，当年实现了翻番。近日通过的《国务院关于促进旅游业改革发展的若干意见》指出，到2020年，境内旅游总消费额达到5.5万亿元，城乡居民人均出游4.5次，旅游业附加值占国内生产总值的比重超过5%，成为国民经济支柱性产业。尤其需要指出的是，当地休闲旅游相比于观光旅游具有更好的发展潜力，并且由于传媒企业具有很强的策划和宣传能力，可以为旅游业注入文化的“魂”，而旅游业则是文化休闲旅游的实现载体。

4.会展业务。

根据国际先进发达国家经验，当一地的人均GDP达到中等水平以后，会展业都会进入高速发展期，目前，我国很多地方的人均GDP已经达到了中等水平，当地的会展业会高速发展，成为当地的重要行业。传统媒体可以充分利用自身的强大影响力和良好的品牌形象，大力发展会展业务。例如，齐鲁晚报的每年的会展业务收入已经高达6000万元。

5.户外媒体业务。

当前，户外LED蓬勃发展，机场、公路主干道等户外媒体业务也正处于高速发展态势，传统媒体可以利用其在当地的深覆盖优势，最大限度地拿下这些稀缺资源。

此外，养老业务也是我国未来极具发展发展的产业，传统媒体在这方面也具有很强的相对比较优势，应采取积极的态度在合适的时机择机进入。

三、积极实施“体制外转型”

1.何为“体制外转型”？

所谓“体制外转型”，是指在目前的体制内大环境下，新开辟一块试验田，完全按照新业务的市场化需要采取“体制外”的制度安排，这种制度安排和现有的体制内制度安排存在很大的区别。

首先，“体制外转型”要求开辟试验田。现在很多传统媒体在进行转型时，常常还是采取把新业务纳入既有业务体系的做法，在资源配置、人员选拔、考核体系等方面还是采取既有办法，而没有考虑到互联网业务作为破坏性业务和传统业务存在本质的不同，自然也要求全新的办法。

其次，“体制外转型”要求避免整体转型。现在不少传统媒体希望能够实现整体化转型，并制定了宏伟的规划、投入了很多的资源，但是常常以失败而告终，根本原因在于尚未认清转型作为重大的利益调整，其遭遇的阻力必然巨大，这就常常导致“壮志未酬身先死、长使英雄泪满襟”的结局。

第三，“体制外转型”要求破除路径依赖。当前，“充分利用传统媒体的现有资源来发展新媒体”等看似放之四海而皆准的观点在传统媒体很流行，但是在实践中却四处碰壁，其原因还是在于互联网作为破坏性业务，传统业务的核心资源对于互联网业务已经不再最重要。

2.“体制外”的制度安排有哪些？

首先，真正的市场主体。当前，很多传统媒体创办的互联网公司虽然也成立了企业法人，但很多不过是“翻牌”公司而已，并没有真正“自主经营、自负盈亏”，只是母体的寄生体，更谈不上建立起现代企业制度，成为真正的市场主体。

其次，股权等长期激励约束制度。互联网收益和风险都很高，这就需要设计股权等长期性激励约束，给予骨干员工股权已经成为市场化的互联网公司的基本制度，而传统媒体创办的互联网公司却常常囿于体制制约，尚未采取该项制度，这也使得自己辛辛苦苦培养的优秀人才禁不起高薪酬、股权的诱惑而快速流失。

第三，鼓励创新，容忍失败的企业文化。互联网项目失败率很高，互联网巨头们对于新项目的失败容忍率也很高，但是传统媒体在旧的体制下，忌惮于“国有资产流失”、“重大决策失误”等大帽子，而不敢鼓励创新，自然就难以发展真正有前景的好项目。

第四，使用专业性的人才。互联网、投资等都是高技术行业，从业者需要具备很高的专业化素质，而在传统媒体的现有体制下，“官本位”文化盛行，谁官大谁的知识就多，不尊重知识，不尊重人才，这必然导致决策失误。例如，传统媒体旗下的投资公司的决策委员会本应该专业素质很高的人员组成，而一些传统媒体投资公司的决策委员会则是由党委书记、总编辑、总经理等投资门外汉为主。

此外，互联网业务不仅需要技术基因，而需要长期投入，而这对于长期以来秉持“内容为王”的传统媒体来说就很难满足，传统媒体常常采取“杀鸡取卵”式的短期行为。

3.如何进行“体制外”制度安排？

首先，树立起“增量稀释存量、增量倒逼存量”的发展思路。对于国有体制来说，整体性的改革困难很大，可行的办法是尽快发展增量，当增量发展到一定规模时，存量的作用也就不大了。但是在实践中，一些传统媒体集团高举改革大旗，看似决心很大、动作频频，但是如果一开始利益就面临根本性调整，一方面必然阻力重重，另一方面必然人心惶惶，有能力的人纷纷外流，而无能力的人沉底，最后传统媒体就只能落下一个“养老院”的悲惨结局。

其次，一把手高度重视。传统媒体作为国有单位和企业，破解既有体制困局、实现创新发展，都高度依赖于水平很高的一把手，因此，在体制内进行体制外的制度安排，进行“体制外转型”，也只能寄希望于有一个高水平的一把手，且一把手具有很高的政治智慧和业务水平，并高度重视新业务，只有这样才能营造良好的外部环境，才能使得新业务、新战略能够落地。

第三，完全市场化体制。一是使得新公司完全自主经营、自负盈亏，成为真正的市场主体;二是建立起长期激励约束制度，为骨干戴上“金手铐”，使得他们和公司成为真正的利益共同体。

第四，在资源配置上给予倾斜。由于新业务刚起步时，话语权较弱，很难获取大量的资源支持，这就需要传统媒体树立起长期培育的理念，给予足够的资源配置。

第五，高度重视创新型的人才。互联网等新业务需要新观念、新知识、新能力，要求按贡献奖励，而极其忌讳“按资排辈”。这些新业务不适合观念守旧的旧式人才，可以通过提拔创新型的年轻人来解决人才难题。

第六，采取适合新业务的考核体系。互联网的商业模式是“免费+收费”的商业模式，前期很难赚钱，市场对其采取的评价标准是用户数、流量等指标，这就要求传统媒体也采取这样的考核体系。

四、进一步深化市场化取向的改革

1.继续推进转企改制。

使绝大多数传统媒体的经营业务都成为真正的市场主体，唯有如此，才能够真正和市场对接，也才真正能够满足用户的需求。

2.积极进行股权结构改革。

变当前的“一股独占”或者“一股独大”的股权结构为多元化、社会化的股权结构。具体措施有二：一方面积极实施特殊管理股制度，大幅度降低国有股权比重，这样有助于更好地利用社会化资本和互联网技术;另一方面，积极推动其他类型的国有企业入股传媒企业，以资本壮大传媒，以资本促进融合。目前，在股权结构方面，华闻传媒的股权结构相对合理。

3.落实股权激励。

积极落实十八届三中全会精神，实施骨干员工长期激励措施，使得骨干员工与现代媒体集团成为真正的利益共同体。

4.尽快实行传媒职业经理人制度。

选拔一大批优秀的专业化人才充实到媒体集团，以改变传统媒体当前的不合理的人才结构。

5.打破制约传统媒体发展的区域化分割和行业化分割的体制性制约，建立全国统一的传媒业大市场。

全国统一的传媒业大市场是打造现代媒体集团的必要前提，但是我国当前的属地化管理政策导致我国传媒业市场的高度碎片化，传统媒体普遍规模小、分布散、实力弱，而要真正打造现代媒体集团，就必须改革和完善现有的传媒管制政策，大力鼓励和支持华闻传媒这样的优势传媒上市公司进行跨行业和跨区域收购。

6.党委和政府加大扶持力度。

首先，各级党委和政府给予真金白银的资金扶持。在中央层面，中央财政应加大对中央级优势媒体的扶持力度;在地方层面，地方党委和政府也要投入真金白银予以扶持。

其次，给予优势传统媒体各种稀缺资源，即给予土地、景区、会展中心等。

第三，财税优惠等。最为直接的方式是，减免传统媒体的所得税。

第四，把政府拥有的稀缺的大数据资源授予传统媒体开发。

第五，解决传统媒体的离退休员工负担问题。当前，传统媒体的离退休员工的各种相关费用已经成为传统媒体的重要支出部分和沉重负担，为了更好地帮助传统媒体轻装上阵，参与市场竞争，建议把传统媒体的离退休员工剥离到相关部门，并享受不低于现有的待遇。

（郭全中，国家行政学院社会和文化教研部高级经济师;谢万树：北京市新闻出版研究中心）

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