| 标题 | 电站项目投资商服务外包模式初探 |
| 范文 | 李旻 【摘 要】本文通过对电站项目投资风险和收益的研究，从商业化经营的角 度可以实现丰厚的盈利或者可以有效降低自身企业的成本， 通过全资或者控股投资电站项目， 依靠对投资电站的经营活动获取长期的收益为主要目的电站产业投资商。 【关键词】投资服务；案例 【Abstract】Through the research on the investment risk and benefit of the power station project， this paper can realize the rich profit from the perspective of commercial operation or can effectively reduce the cost of the enterprise. Through the wholly-owned or controlled investment power station project， rely on the long-term operation of the investment power station. The proceeds are the main purpose of the power station industry investors. 【Key words】Investment service；Case 1. 业务外包与发电专业化管理 所谓外包（outsourcing）， 指的是企业把部分服务或生产工作交给另一方去完成， 这个“另一 方”通常是专门从事这种工作的公司性主体。外包部分业务， 可使企业专注于能创造更多价值 的核心业务。外包是一种降低企业整体成本或使企业各项业务做得更好的策略 。发电企业的 生产、经营、行政与决策等业务覆盖了发电企业的全部业务功能。生产与经营是企业活动的主要内容，行政与决策是为生产管理与经营管理服务的。发电企业生产活动又可细化为设备日常运行操作与设备日常检修维护等业务活动。发电企业经营活动又可细化为市场、物资、燃料、财务管理及各类计划管理等业务活动。运行操作、设备维护是日常性的，设备检修、抢修、大小修是间断性的。市场分析、物资、燃料采购与供应是日常性的，财务以及各类计划管理业务贯穿于发电企业生产经营全过程， 是为发电企业服务的。 2. 发电专业化外包服务的几种可能形式 当前，发电企业探索的外包是生产经营业务的外包方式， 实际上强化了发电企业的专业化管理。各种可能的组合外包形式统称为发电专业化外包服务（发电专业化外包服务模式命名表见表1）。 3. 各发电专业化外包管理模式特征及作用分析 根据外包内容的不同，发电企业构建成不同形式的专业化管理。它们使用于不同的条件，产生着不同的作用。 （1）企业整体运营委托形式。 企业整体委托是指电厂投资者将建设好的电厂全部交给专业的运营公司，通过签定长期合同，以实现可接受的投资回报为目标。由专业运营公司向电厂投资者提供长期的全天候的管理 服务。这一方式中的运营概念不是电厂生产范畴中的狭义运行，它是电厂全面运作管理的概念。按此方式实现电厂管理，站在投资者角度，它是一种专业化管理。这一方式的根本特点是承担 全面管理的运行公司既对安全、生产负责，又对企业利润负责。投资者将生产中心和利润中心 的职能合二为一地转移了出去。电厂投资者投资回报目标的实现，既可以以固定的回报确定收入，也可以以风险共担、利润共享的方式与电厂运行公司按比例获得经营成果。 电站投资者采用这一方式是基于充分利用已有的社会资源，避免不经济的重复构建人力资源力量。电厂投资者可通过市场机制，在多个电厂运行公司中选择能获得理想回报的运行服务商。就电站投资者而言，整体委托能明晰经营责任和生产责任。电站投资者在不用为市场和生产风 险担忧的同时，也让出相应的利益。 （2）整体生产专业化外包形式。 整体生产专业化外包是指电站投资者组建属于自己的发电经营性公司。再由发电经营性公司筛选一个合作伙伴，将经营以外的全部生产事务交给一个公司主体。如外包业务示意表1中的“整体生产专业化外包”。通过签定长期合同， 确定生产目标和安全目标，由专业的生产公司向电站投资者提供长期的全天候的生产及安全服务。该方式使投资者通过发电经营公司保留利 润中心，而生产中心交给了发电经营公司寻求的合作者。按此方式实现电厂管理，站在投资者 和发电企业角度， 它是一种专业化管理。选择这一方式，通常是电站投资者具有电站管理资源和管理经验，为了避免组建自己的生产力量产生的成本高于生产外包合同的支出而采用的方法。以上两种方式，都基于电站投资者不擅长组建或者缺乏发电人才队伍的资源，自身擅长于投资项目的资金运作、经营指标的管控、行政、财务管控等情况，因此，将生产主体外包给安全管理、运行和检修实力比较强的专业运维公司去承担，分工明细，管理简单，只要采取双赢 策略，自身的投资目标完全可控，通过商业化契约约定，就可以按计划收回电站的投资和预期收益目标。这种方式最適合纯粹的财务电站投资商，也就是本文作者划分的第二类电站投资商，这类投资商最习惯的管控方式是投资了多少，即输入了多少，最后输出了多少成果，厂区以内的发电生产过程完全交给第三方实施，最成功的其实都是最简单的模式。 （3）运行、检修专业分离分包形式。 运行检修专业化分包是指电厂投资者组建完全属于自己的发电经营性公司， 业主管理团队 能够胜任电厂的经营管理、安全生产管理和各项生产技术指标的考核工作，发电经营公司寻找两个合作主体， 一个主体接受日常运行业务的外包； 另一个主体接受维修业务的外包； 两个主体分别与发电经营公司签定服务合同， 都对发电经营公司负责。发电经营公司通过同时掌握对 运行和维护主体的选择控制权来实现对企业的良好经营。发电经营公司主要承担工作是安全生 产监督、设备缺陷监督和生产物资的保障工作。实行运行、检修分离外包的方式使得电站投资商可以引进竞争机制，大家知道，运行和检修是保障电厂正常发电不可缺少的一对孪生兄弟，大家谁也离不开谁，一方一旦不作为，就会立即引起另外一方的反弹，作为业主，正好可以对 出现的问题进行及时的监督、协调、考核，这是一种带有自修复功能的外包机制，可以解放投资商陷入繁忙的生产事务性处理中，避免对于专业的不熟练而造成不必要的决策损失，又可以 实施比较低成本的外包策略，到达投资电站的经济目标。 （4）运行专业外包模式。 大部分商业电站投资项目，由于位置偏僻，人才匮乏，很难组建整建制的熟练生产运行队伍，为了按照工期发电，最好的办法是将运行专业外包给专业化的运行公司。这样做的好处是，只要安装完毕，经过业主验收的合格电厂，就可以马上进入满负荷的安全发电状态，以最快的速度进入商业化运行状态，也就是电站一旦建设完毕，业主马上可以获得发电效益，要知道，自身队伍要经过漫长的培训和相当多的事故教训，才可能成长为一个训练有素安全生产有保障的队伍，但是这一切是以牺牲发电效益和设备安全为代价的，这显然不是严谨的商业化投 资者所能接受的做法。运行专业化外包是“运检分离”设想下的一种模式，由于这一模式下的生产及安全责任既要运行主体负责， 运行主体对维修主体又没有控制权，外包出的运行业务仅仅只含有对设备的日常操作和维护，电厂经营者保留了设备的管理和设备检修维护业务，这一方式最大益处是使电厂经营者更具主动权，这对实现外包管理的长期稳定和低成本是有益的。 （5）检修维护专业化外包形式。 检修维修专业化外包是指电厂投资者组建管理机构，几乎掌握所有业务活动， 只将检修维护工作外包给一个合作主体。发电企业的维修工作分两类，一类为日常检修，将电厂的日常消缺检修、临时抢修等工作定义为日常检修维护的范围，另一类为各种类型的大小修检修，它们表现出的共同点是工作负荷的非均衡性和维修人员的等待式服务。以发电企业为单位配备维修队伍，显然难以形成劳动力资源的全负荷使用。由一个维修主体为它们提供日常维修服务可从根本上避免维修力量的闲置。因此，对于任何新建或现有发电企业来说，推行维修专业化外包管理是普遍可以采纳的方式，也是当前最适宜市场化运作的专业化外包管理方式，随着不再配备维修力量的新建电厂的大量诞生，维修业务外包的市场化表现正日趋完善和成熟。 4. 案例说明 电厂投资者和发电企业可以根据内部条件和不同时期的社会资源和电力行业资源，选择应用不同的模式。现在举两个典型的案例： 4.1 案例一： （1）山西襄垣煤矿是一个地方煤矿企业，由于煤矿领导班子善于经营，在做好煤矿生产和煤炭经营的同时，很快参与煤炭产业的延伸发展，先后投资了洗煤厂、电石厂、焦化厂等煤炭加工企业，由于电力的缺乏，这些企业的经营成本高昂不下，经过充分论证，该企业在 2003年决定上马自备电厂，经过两年的建设，自备电站首期机组 2*25MW 机组将要投入运行，自备电厂的职工都是煤矿子弟，发电职业是煤矿矿工从地下走上地面的一次革命，自己的子弟兵们都非常珍惜这个工作，但是煤矿企业领导班子审时度势，仍然决定让外面的企业来保驾护航，他们不是不相信自己的力量，他们太知道自己的力量太薄弱，他们深知，发电可不比简单的煤炭生产，这是一项需要高素质工人从事的高技术生产工作，他们依然选拔了运维电力前来承包电站的运行和检修维护，自己的子弟兵全部作为徒弟跟班学习。 （2）2台25MW的流化床机组在2005年冬天整套启动以前，运维电力全部接管了电厂，从此后，电厂就进入满负荷发电状态，及时满足了煤矿集团电力的迫切需求，有力的保障了集团的业务发展，集团各项事业部门都取得了可观的经济效益，2 年后，在运维电力的帮扶下，襄矿集团的学员们也基本掌握了发电技术，成为 2*25M 发电机组的主力军。襄矿集团又顺势而为，在 2005～2010年之间，加大投资，电站又扩建了 4*50MW 机组，由于运维电力的诚信合作，襄矿集团又把 50MW 扩建机组的二期外包他们提供服务，在运维电力的精心运营下，襄矿集团自备电厂常年发电等效利用小时数超过7000小时，也是山西晋南地区各项电厂指标管理的先进单位，襄矿集团派出管理干部和运维电力项目部经理和运行部长共同组建自备电厂的生产管理班子，自己负责煤炭供应、输煤出渣、后勤保障和学员管理；运维电力承包运行和检修，提供专业化的分包。发展说明了一切，襄矿集团借助于外力，使自己的煤矿企业从 只有一个 2*25MW 的小电厂，扩张成 2个大型电厂，十几台机组，总装机容量超过 400MW的规模发电企业。经过近十年的努力，电厂职工从 50 个人，发展到了500多人。这是一个接近电力行业 的煤矿企业投资电站实施外包战略的成功案例。 4.2 案例二： （1）电力行业的同行可能还都记得，2014年9月13日在中亚APEC会议期间，习主席成功视察了中国援建的丝绸之路中塔重要电站项目杜尚别首都电站，这个电站的总承包商是我国著名 变压器制造企业特变电工 TBEA，杜尚别电站的成功发电，习主席的现场视察，塔国总统的赞 誉，都让特变电工获得了至高無上的荣耀。 （2）经过26年的发展，特变电工成长为中国最大的能源装备制造企业，是中国重要的变压器、电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能核心控制部件的研发、制造和出口基地。特变电工也是世界输变电制造行业的骨干企业，其中变压器产年能达到 2.5 亿 kVA，居中国第一位，世界前三位。塔吉克斯坦杜尚别首都电站 2×50MW 是新建供热火力发电厂项目，为电网作电源支撑，为首都杜尚别市提供采暖热源。规划一期建设 2×50MW 供热机组，二期建设 2×150MW 供热 机组，同步建设烟气脱硫设施。由于特变电工在塔国出色的技术服务和商业运作，获得了塔国政府的高度信赖，从而获得了该项目的建设和经营权。 （3）特变电工虽然是世界级企业，但是海外建设电站项目也是第一次，虽然领导班子提早筹备、 重视制造和采购、加紧现场工程建设，但是电站的建设进度还是赶不上冬天迅猛的到来，承诺给塔国总统发电供暖的日子越来越近，现场的情况简直令人绝望，在 2013 年冬天来临前发电的 期限，看来很难完成，特变电工的最高决策者们，毅然搁置了自己的生产队伍，还是请更有把握的专业化团队来承担抢进度发电的任务，陕西运维电力股份有限公司进入了他们的决策视野。 （4）陕西运维电力股份有限公司是国际化的专业电站运营维护服务商，在十二年的时间里逐渐发展壮大，从原来单一的电站运行服务发展到大型电站调试、电站的运营、海外电力培训、电力信息化产品供应、具有全产业链综合服务的实力，是一流电力外包服务承包商；运维电力始终按照“安全第一、诚信服务、为客户创造价值”的服务理念，使其业务范围遍布国内和全球十几个国家和地区的电站运行维护市场。运维电力塔国项目部，是在机组调试期间进入现场的，当时是2013 年10 月份，整个机组要在2014年1月发电，工期非常紧张，运维电力的员工到达现场后，顾不上休息，立即进行设备缺陷的排查工作，排查提出设备缺陷隐患多达 520 余条项，他们不做旁观者，不仅提供技术解决方案，其技术人员还现场动手给特变解决设备故障，和国内其他运行队伍相比，他们不分分内分外，技术上简直又是全才队伍，就是这样一个能打能拼的队伍，解决上百个困扰按期发电的拦路虎，抢在 2014年1月10日之前将杜尚别 1#机组并网发电了，这是第一个胜仗。 （5）随后取得的一些列重大荣誉，充分说明特变电工高层领导这种外包策略的英明和过人之处。2014年1月10日10时整，由塔吉克斯坦总统埃莫蒙利拉赫曼主持#1机组正式启动成功剪彩仪式，特变电工的成就受到埃莫蒙利拉赫曼总统的赞扬和肯定。 （6）2014年1月25日 8：30，#1机组168小时带负荷性能考核试验，证明机组进入商业运营； （7）2014年8月16日 21：21，#2机组168小时性能满负荷试验运行，机组进入商业运营； （8）2014年9月13日，迎来中华人民共和国国家主席习近平亲临塔吉克杜尚别电站现场视察，为一期竣工剪彩，二期奠基仪式，特变电工及全体参战者受到习主席的接见与赞扬； （9）2015年1月16日，运维电力塔国项目部被 TBEA 授予优秀合作伙伴奖牌； （10）2015年4月20日，中央政治局委员新疆维吾尔自治区党委书记张春贤成功视察特变塔吉克电厂项目部，对特变电工和运维电力项目运营人员进行了慰问。 （11）2018年4月25日，中国全国人大常委會副委员长艾力更·依明巴海率全国人大代表团视察运维电力及特变塔吉克电厂项目部。 5. 结束语： （1）特变电工作为全球著名的电力能源设备制造类企业，对于电力行业应该是非常熟悉的，但是难能可贵的是能够正确审视自己产业链上的短板，塔吉克斯坦杜尚别项目的成功运作，为特变电工带来了巨大的声誉和良好的经济效益，可谓名利双收，请记住，特变电工这个成功的案例，给我们什么启发，他们有两件事情做对了，第一件是外包策略，第二件事情是选择了正确的外包单位。 （2）特变电工也好，襄矿集团也好，他们都属于本文作者定义的接近电力行业的第一类电站投资者，他们甚至是电力行业的佼佼者，但是他们仍然以如履薄冰的心态，去避免自己陷入不擅长的电站运营事务管理之中，他们投资的电站项目都因为外包策略而最终取得成功，那么作为 没有电力行业背景的第二类电站投资者，应该获得什么样的启发呢？ 参考文献 [1] 《华东电力》第3卷第6期“多形式发电专业化管理模式及其作用分析” 丁会凯 ， 邱绍明 等， 上海电力学院， 上海 200090； 贵溪发电有限责任公司， 江西 贵溪 335400） [文章编号]1619-2737（2018）05-25-848 |
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