| 标题 | 基于IPMT模式的建筑工程质量与成本管理 |
| 范文 | 王涛 [摘要]本文基于项目管理的IPMT模式，探讨建筑工程质量与成本管理的同步实现，以达到业主方项目建设的合理经济型预期。建筑企业应强化项目设计管理，充分强调前期设计整合的必要性，严格工程监理制度，加强内部审计控制，在确保工程质量的同时减少资源重复浪费。此外还要重视创新及跨部门沟通文化，以质量管理为中心构建信息系统，同时要推行成本责任制，建立材料采购策划分析制度。 [关键词]IPMT模式；建筑工程质量；成本管理 文章编号：2095 - 4085（2018） 08 - 0164 - 02 高效的工程质量管理与成本管理有助于建筑企业的可持续发展，使企业高层管理人员更好地进行决策与实施监督，更重要的是可以为企业内控制度的建设与贯彻落实提供良好环境。据调查了解，某些建筑企业的工程质量管理存在现实问题，成本管理的水平也有待提升。例如：工程项目前期合约策划考虑不足，标段划分不合理，刻意强调合法合规，忽视建筑行业现状，造成参建方选择不当，或在合同文件中咬文嚼字，致使项目工期滞后严重、工程质量无法得到保证、建设成本一再增加、业主方隐性成本远超预期，经济合理性较差出现正式签订合同条款与投标文件内容不一致的情况。鉴此，本文着重探讨基于IPMT模式下如何实施建筑工程质量管理与成本管理，以提高项目建设的合理性与经济性。 1 项目管理中采用IPMT模式的优势 建筑企业应建立健全企业治理的组织结构，健全董事会、监事会和经营管理机构，为企业内控制度的建设提供环境保障。具体到工程质量与成本管理而言，企业应该建立一套符合本身实际情况的内部监督体系，将国际通用的企业监督检查惯例与本企业实际相结合，建立合理的组织结构框架和配套制度，加强内部控制制度的监督检查。因此，笔者认为建筑企业项目管理中可采用IPMT模式，为工程质量与成本管理提供体制和机制方面的有力保障。 IPMT模式下的一体化项目管理部拥有自己的法务、经济、合约、技术等专业人员，对相关的设计单位、设计规章以及设计标准非常熟悉更便于业主方的各项决策。项目管理团队具体负责对承包商施工质量的审查，项目管理的所有工作都在设计阶段进行充分的考虑和详细的设计，因而可以协助业主方介入项目全过程管理，节约业主方人力成本，同时提升专业技术水平，确保项目工程按照标准化的流程进行。在IPMT模式下，业主方可以获得项目定义、设计、采购、施工等方面最优效果。 2 IPMT模式下工程质量与成本管理的关键 2.1明确各方职责 项目管理公司具体职责主要包括：负责施工现场的全方位、全过程管理，签署业务范围内报表、信函和下达指令等。监理单位职责主要是：协助工程管理部进行现场的协调工作；检查承包商文明施工情况；参与竣工验收工作。 2.2重视绩效考核业绩评价 监理项目管理团队任务艰巨，应加强过程控制，设定绩效考核阶段性总结工作，实时监督项目管理过程，真正使管理团队各成员遇事“不想拖”“不能拖”“不会拖”“不敢拖”。及时反馈评价结果并根据反馈评价结果及时改进管理制度，最大限度提高项目管理工作及合理利用各项项目和资源。 2.3 凭借正负激励提高员工素质 人是企业治理和企业管理水平的决定因素，任何一项工作的效率和效果都会受到决策者和执行者业务素质和职业道德水平的影响。建筑企业可借助于正负激励提高员工素质，换言之，就是要建立公平公正公开的奖惩标准，对员工施行恰如其分的奖励或惩戒。当然，建筑企业成本管理是一种动态行为，它在企业的作用过程中会受到主观因素和外部环境的影响，应结合企业的实际发展情况进行必要的调整。 3 工程质量与成本管理 3.1质量管理 首先应强化项目设计管理，充分强调前期设计整合的必要性，规避“边设计边施工”情况，其次要严格工程监理制度，在确保工程质量的同时减少资源重复浪费。再次是加强内部审计控制，监督部门的人员也要以身作则，提高办事效率，做到不包庇，做到真正有意义的监督检查。此外，还要重点做好以下两方面的工作。 3.1.1重视创新及跨部门沟通文化 工程质量管理要坚持以人为本的原则，其目的是要發挥人的主观能动性，释放出入才的创新精神和动力。工程质量管理部门的人员构成可以是横向职能部门的骨干组合，也可以是纵向职能部门的财务小团体组合，并能得到其他各部门之间的协作。工程质量管理人员必须具备创新精神，以积极的态度学习新知识、新工具，努力掌握并创造新技巧，以确保组织的生存与发展。 3.1.2以质量管理为中心构建信息系统 目前我国相当多企业已经认识到企业管理信息系统的重要性，并对生产、采购、库存、分销、成本核算等环节进行信息化建设。这些企业基本都实现了会计电算化，然而部分企业的领导和财务部门误认为会计电算化已实现财务管理信息化，因此在进行ERP的投入时，认为对财务系统的集成或转型是重复投资，是浪费，导致部分实施了ERP的企业存在财务模块的搁浅，财务系统和其它业务系统的不统一，不集成。如某些企业投资了数百万进行企业的信息化建设，实施了ERP的采购、库存、分销等模块，可是财务部门却认为其原有的会计电算化软件能支撑现在的业务，所以企业信息系统运作几年后财务软件和ERP系统不能实现集成，企业的信息化建设不能创造应有的效益。建筑单位应尽快实现财务、业务一体化，要从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进，加快实现信息集成。 3.2成本控制 建筑企业应增强对内部控制的认识，企业家应该树立榜样，通过员工培训一点一滴培养并提升员工素质，形成以共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理模式，在此基础上让所有人都了解成本控制的重要性。 3.2.1推行成本责任制 推行成本责任制，旨在要求相关人员树立成本责任制就是个人责任的观念，借鉴采用工程定额管理方法，定时定量定损耗。相关人员还要有重点地学习与分析本行业及相关行业的上市公司招股说明书、年度财务报告等。通过收集、整理、分析与借鉴同行业上市公司的成本核算、财务分析、资本运作和风险控制等相关经验，并就其主要指标与企业自身进行比较分析，找出差异的原因并提供合理建议。 3.2.2建立材料采购策划分析制度 以设备材料等采购管理为例，应建立材料采购策划分析制度，充分利用国家税收优惠及税率政策，在确保项目质量及实施便利的前提下考虑各项税收政策，争取最大限度的税收抵扣，从而达到减低成本、提高项目建设经济性的目的。在此，需要项目管理团队给出材料设备采购计划书。另外，项目沟通管理应将绩效报告作为一项重要内容。 参考文献： [1]刘俊，基于IPMT的大型工程项目管理组织结构设计[J].上海化工，2012，（05）. [2]王聪，建筑管理与建筑成本的实质联系[J].绿色环保建材，2016，（11）. [3]孔丽华，影响建筑工程成本管控的因素及完善措施[J].住宅与房地产，2017，（02）. |
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