| 标题 | 乘风破浪 携手前行 |
| 范文 | 2020年伊始，在我国正全面进行市场经济机构改革，经济建设正如火如荼的进行时，一场突如其来的病毒——新冠病毒，袭扰了我国，给人民的生命带来了危害。危机之中，中国政府以人民健康为首要出发点。为了防控疫情需要，出台了具体的措施，限制了人民群众的日常生活，也对企业的运营造成了影响。限工、限产、限时。这次疫情波及全球。全球经济呈现严重萎缩，各项指数、指标下降趋势明显。（只是除了少数与疫情相关的行业）。人民所面临着恐慌、疾病、焦虑、给日常生活带来了冲击等等的困难。好在国家政策统一的管理实施的情况下，疫情得到了有效的控制。慢慢的中国的经济有了复苏的迹象。中国这艘巨轮这翘首期盼，昂首前行。 我是企业里面的一名员工，负责设备的运行工作，我们是一家生产无尘纸的企业。客户也基本固定，有一定的利润额。但今年的疫情，却对这个行业冲击很小，员工们都很庆幸没有对自己的生活带来影响。生产照常，按部就班。但即使这样，企业如果还固守阵地、固步自封、高枕无忧，那么未来就极其危险了。 商场如战场，逆水行舟，不进则退，不断的反思，才能改变现状，将问题迎刃而解。 今年，企业的管理层也积极调整思路、开拓市场，让企业在夹缝中生存。我也有幸参与，献计献策，从中体会到了生存的艰辛。企业每年都会制定详细的目标计划，这年也不例外。例如：无尘纸及无纺布的产量（根据去年的合同）小幅上涨，客户的赔付率下降5%，投诉下降20%，0安全事故等等。各种指标的甘特图一个个的别放到了计划的执行中。作为公司的短期计划，划分工作贵在成效。公司的年度计划将根据预先讨论的情况，将各个部门的目标及对策又做了细小的规划，并且加强了各个部门间的联系、理顺顺序。为了更好的完成工作，调动人员的积极性及创造力，对组织架构的人员进行了调整，增加了新员工，员工之间的岗位与职能发生了变化。有序培养及适应新情况的变化做足准备。 所以的计划大体上确定了计划的完成时间及结果，但为了应对激烈的竞争和严峻的挑战，企业要想生存下去，甚至做强、做大就要不斷的分析与预判市场的行情，消费者的喜好，竞争因素。作为生产型企业来讲。首先要从进货谈起，要选择合适的原材料供应商、与其讨价还价。过去使用的木浆、纤维是国外几个固定的品牌。公司海外人员根据其性能特点，从其他供应商进口在厂内进行实验，以其缩小成本（大约下降20%），也与原来的供应商的谈判有了资本。但在其成功更换之前也需要对工艺参数及设备功能改变等进行投资花费。这样，前期所带来了一些损耗、期待后续试验成功。那么，也确定了把握的度量。试验终是有结论的。确定了投入与产出的关系，既要大胆，切不盲从。更不能因此破釜沉舟、一意孤行。将企业的持续发展置之度外。只能见机行事，遇到问题需层层解决，发挥小步快跑，良性发展。 企业所生产的产品归属于无尘纸这类产品大类。市场必然存在不同的竞争者。有的规模巨大，有的正在崛起，跃跃欲试，有的正在等待观望。我们对这些竞争者也必须了解，了解他们的能力特点。 在我国有几家规模大、能力高、发展快的企业，是我们业务上的竞争者。他们的优点突出：设备新，功能好、造价低、国内开发，原材料也有优势。对安全、环境要求投入少。但也有一些短板，比如：规模上不大，还处在摸索阶段。生产技术和人员的能力还未成熟。在行业内，经验积累不够。客户到厂实际核实与各种审核未达到较高的要求等。了解对方更要审视自身。我们的设备规模大、较先进，工艺及审核制度完善。但鉴于市场变化，也存在许多问题。例如设备提升性能难度高、投资大，工艺要求及质量规范更严格。它所带来的成本优势变得较弱。这都是企业各个部门开展工作的前提。需知己知彼，才能正确的把握方向。虽然分析的详细，但在实际的执行中，工作量及和工作难度还是较大的。采取了各种措施及方法，争取完成各种既定的目标。 那么，我们和这些类似的企业，所生产的产品又销给谁去消费呢？有人说，是消费者。当然，这样的回答没问题。但要具体的看，并不是很清楚。这类产品还要送到上一级供应商。由他们生产出最终产品销往市场。它们的产品就是日销品，卫生巾、纸尿裤这些卫材。那么我们的主要客户就是宝洁、KC、恒安等。这些也是其它竞争者争取的地方。说到这些卫材，在二十年前的我国来说还是一片未知，通过推销来推动人们接受它。那时还属于蓝海市场，通过科技进步，产能提高，效益增显。发展到今天，市场已经踏入红海市场。依然存在很大的机遇与挑战。此时的消费者已经接受、熟悉，消费者的习惯形成，对产品的要求也不断提升。高质低价是任何产品生命周期所追寻的。迫使每一个企业要进行产品改良，改善品质，加大广告宣传，改变宣传重点，降价促销。市场变得一片火热。作为企业根据预计的特点及销售计划，生产适量的产品。 作为我们向最终客户提交的产品，也要根据市场的行情而定，根据合同的订单来选择。由于中国的消费者人群稳定，妇女用卫生巾的产品已经接近饱和，产品类型固定，无论是线上还是线下销售。供给供应商的几大品牌已深入消费者。而利润额则低到谷底，产量又基本稳定，没有增涨。属于产品的成熟期。我们生产设备及工艺参数、条件、检测手段基本稳定可以说明来之能生产，甚至有产能空间，利润额却在下降。简单说，客户的需求价格要求下降，竞争者也能参与。 最近几年来，中国陆续开放了二胎政策，此时的年轻人的理念及消费观也有了一定的转变，婴幼儿纸尿裤开始流行开来，他们更愿意使用新产品来替代原先的方法。他们生活节奏快，压力大，相对时间显得格外珍贵，对新事物接受更快。所以消费量急剧上升，对品质要求也是相当高，也更愿意投资在此。无论怎样质量是第一位的，彰显了市场特点——消费者的消费是不冷静的。一些包装精美、品牌效应高的商家抢占了一定的市场。 那么，新的产品对企业来讲又有什么吸引力或带来何种商机呢？我们前面所提到的做卫生巾的需量是比较小，而用在纸尿裤上，一片将是十几至几十倍的量，直观就可以看到。但同样单位产量的价格却低一点，因为质量检测要求相对低，消耗就低。综合来讲，产量将大幅提高，而卫生巾则持平或降低。现在这种产品还处在成长期。品牌高的产品销售快，生产规模必定逐步扩大，产品成本会逐渐降低，新的竞争者会加大投入。要维持市场的继续成长，需要增加促销费用，市场的特点就在此。但毕竟是新产品，要导入的生产线直至量产，就要购进新的设备生产。完成后，市场的供求关系等会发生变化，也许就进入了成熟期或是衰退期，机会白白溜走。所带来的物流、现金流的压力。 至此，最好在原生产条件中进行改造、改良。市场的领先者采取这种方式。身在企业的我，积极参与其中。对机器的各种参数、性能掌握后，就要对新产品要求的设备及参数试验。通过团队和供应商采取行动，增加小改造、新设备，改造原有的性能。让其保证在稳定的状态下运行。但真实讲，为了新产品所消耗的投资和精力也是相当大。其中，需要运行一段时间才能达到稳定。只是设备的制程能力指数高，才满足生产。 在看到了企业转型所带来的利润和存在的风险，更是需要集团高层决策者充分把握好未来市场的预期，以更大的脚步来应对。将更多的利润、收益、股利和留存收益等投入到具有战略意义的投资中，舍弃一些低附加值的产品，收割或放弃边缘化的产品。所以迎着国家提出的供给侧改革，作为一家外资企业也需要借鉴。 通过与竞争对手分析及其与供应商及购买者的讨价还价，企业占得了先机，降低原材料价格，与购买者共同分担研发费用，利用改造的设备与新工艺，赢得了时间上的优势，显得快捷、高效。最重要的是充分掌握信息。只有对需求信息完整、迅速准确的掌握，并结合自身，企业才能成功的实施产品多元化战略。集团对此已深深领悟。对于将来，会继续加大投入，继续提升生产能力的同时，会开发一些代工企业，让它们生产低附加值的产品。对于其它领域，集团将收购一些成熟生产技术的企业。这样快速提升企业能力，拓宽了市场，以备新产品生产。加快学习掌握新技术;增加生产经验，不被市场的领先者“卡脖子”，规避风险。 对于疫情发生时所带来的口罩生产所需原材料，企业的设备条件不成熟，无法生产，所以就放弃了。但从市场的走向看，其消费量还是会回到合理区间。公司的信息收集及预测还是做到了舍弃一些不重要的生产。 那么未来的情况又将如何，企业的发展目标又有什么改变？似乎又有了方向——向医疗材料发展，同时保持先进的卫材生产。也要领导者广开思路，充分利用资源，通过不同的渠道，采取积极稳妥的措施，快速行动，争取为未来做足准备。综上，便是一家企业的经营过程。目标明确，虽然较短，但依然存在这么多不可控的市场因素，领用机遇，发挥自身优势，顺势行动，才能运用好企业，使企业走的更长久。 参考文献 [1] 黄旭.《企业战略变革研究——思维范式与战略要径》.四川大学出版社出版. [2] 彼得·戴曼迪斯，史蒂芬·科特勒.《创业无畏——指线级成长路线图》.浙江人民出版社出版. [3] 刘文新.《品牌战略驱动》.企业管理出版社出版. [4] 常桦，智山.《迈克尔·波特——竞争战略之父》.中国物资出版社出版. 作者简介： 刘春，现任职于博爱（中国）膨化芯材有限公司，从事多年的企業设备维护及管理工作，多年外企工作经验。现天津财经大学在职研究生在读，企业管理方向。 |
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