| 标题 | 浅议财务管理转型之市场化契约机制和信息化建设 |
| 范文 | 魏 蔚 摘要： 当今，企业在实现战略转型、业务转型的过程中，迫切需要管理转型，而企业的精细管理、价值导向往往需要从财务工作做起，财务精益化可以有力地促进企业经营管理的精益化。本文从市场化机制和信息化建设两个方面探讨了财务工作的转型发展，以支撑企业战略转型、拓展新的业务边界、降低成本、提高效益、支撑未来发展等。 关键词： 企业 财务管理 转型 一、引言 随着互联网时代的到来，各个产业领域正在由注重规模和速度的粗放运营模式向注重服务质量和用户体验的精细化运营模式转变。财务管理工作也需要随着业务的转型而改变，实现从“记账员”向“价值管理者”的转变，从以传统会计记账为重点向价值管理、资源调优和决策支持为重点的财务管理转变，前移管理触角至业务前端，与业务部门共同参与企业生产经营活动全过程的价值管理，不断提升企业经济增加值，除在战略管理、预算管理、成本管理、绩效管理等传统财务管理领域深耕外，还可在市场化契约机制、信息化建议等新兴维度进行探索。 二、推进市场化契约机制，提高经营主体的内驱力和积极性 （一）面对转型发展的新形势，企业需持续加强精益管理 为全面提高竞争力，企业内部各类集中运营职能部门相继成立，以“业务多元化、经营专业化、管理集中化、机构扁平化”应对转型与变革。但在此过程中，存在各单位的责、权、利不够清晰，其运营效益难以评估，易导致资源投放效益低下，甚至资源浪费，突出表现为： 1.各机构价值难以有效衡量，各所辖单位利润“失真”。随着管理集中化，集中运营机构为各所辖单位提供集中化支撑与服务，资源需求不断扩大，而各单位并未承担相应成本，导致各单位利润“失真”，同时难以对集中运营机构提供的支撑与服务进行有效的价值衡量。 2.“免费午餐”造成需求膨胀，支撑成本剧增。由于责、权、利不统一，一方面，作为需求方的各单位，对集中资源的无偿使用易造成需求盲目化，成本节约意识不强，从而导致资源浪费;另一方面，作为提供方的集中运营机构需要获得更多的资源以应对更多的需求。 3.支撑能力未从客户角度评价，丧失改进动力。集中运营机构提供的支撑与服务未从客户角度进行评价，服务机构缺乏有效渠道反饋服务和质量评价，服务提供方丧失提升服务质量与效率的动力。 （二）充分运用“市场的手”，渗透效益理念，培育价值文化 目前，企业集中运营机构独立为各所辖单位提供集中化服务，缺乏有效监督手段和价值显性化衡量工具;作为需求方的各级单位，对集中资源的无偿使用易造成需求盲目化，成本节约意识不强。 著名经济学家罗纳德·科斯在《企业的性质》中提出的“交易费用”理论认为：“市场交易费用的存在决定了企业的存在。企业内部的管理成本低于市场的交易费用，则企业就是比市场更有效的交易管理机制，企业内部组织优于市场机制。反之，则应引入市场机制”。 《管理学原理》中的“责权利三角定理”认为“无论是个人、组织、机构，其拥有的权利，担负的责任，以及享有的利益匹配对等，只有责、权、利三者对等统一，形成相互支持、促进，又相互牵制、规范的‘等边三角形，各项工作才能持续的顺利开展，并形成企业运营管理的良性循环。” 任何企业如不考虑企业内部交易成本的有效性，以及内部组织机构的责、权、利一致性，将导致企业资源使用效率的低下和核心竞争力的下降。因此，充分运用“市场的手”，发挥价值导向作用，构建市场化契约机制，搭建双向激励和约束的资源管理机制，取消“免费午餐”，全面理顺价值链前后端各主体间责、权、利之间的关系，增强服务受益单位（各需求单位）的成本意识，进而提高其成本使用效率，促进服务提供方（提供集中服务或支撑的单位）的成本结构和服务质量的提升，在实现企业整体资源配置方式、结构和效率优化的同时，促使省各企业各生产中心建立标准化的制度、流程和标准，最终实现“专业化运营”的目标。 1.理清职责成本，实施作业分摊，实现价值显性化。全面梳理企业现有的管理体系及机构责任，明确各主体的责任中心定位，对利润中心和成本中心的主体进行确定，并明确收入归属依据，梳理内部结算服务目录及结算关系，明晰内部协同服务关系。打破按财务科目的成本归集的传统模式，基于业务职责进行成本归集分摊。根据作业活动细化成本颗粒度，找到每一项成本的形成动因，使得各项作业活动的价值显性化，单项业务成本可以衡量，能够评估。 2.比学赶帮超，支撑分析评价，促进管理逐优。基于市场化契约机制，建立各单位的收入、成本、利润等损益指标和报表体系，开展同口径的分析和对标管理，有效识别问题与管理差距，通过借鉴领先管理实践，设立目标并逐步改进差距，促进良性竞争，深挖降本潜力。 3.构建“管理驾驶舱”，指导资源配置，优化绩效考核。基于市场化契约机制，构建各单位由“成本中心-利润中心-投资中心”转变的预算管理模式，形成以价值为导向的“预算编制-预算执行-预算分析-考核评价”的闭环管理体系，在实现责、权、利统一的基础上，不断强化资源投入产出效益，提升各责任中心对经营目标、资源规划与经营业绩灵活、合理规划的能力。 三、搭建智慧财务IT系统，提升企业战略转型实现能力 在互联网时代，不但经营需要大数据，管理同样需要大数据。然而，目前的数据提取动机是割裂的，数据口径无法对接，数据范围碎片化，想要通过对全面、系统、准确的数据进行挖掘分析、提炼问题、给出建议、支撑管理决策存在比较大困难。体现在：一是信息分散。企业内部截留信息的行为使其不断形成信息孤岛现象;系统间数据连接程度还不高，分散于多部门的信息无法集成。二是信息滞后。各地大量业财信息的汇总分析无法在短时间内形成有效数据提供给管理层决策;市场、供应链、客户等与企业相关的外部信息也无法及时传递至企业内部。三是信息重复。数据共享度不高，大量的数据重复收集、重复分析，浪费资源，制约工作效率。四是信息失真。据财政部会计信息质量抽查证实，全国很多企业信息不同程度失真。五是信息割裂。目前业务和财务信息相对割裂，缺乏有效整合，深度分析评价缺少数据支撑。随着企业规模越大和发展时间越长，随着大数据和共享时代的到来，如何整合和应用种类繁多、数量巨大的数据信息，有效支撑决策，成为企业对于数据管理的重要考验。 （一）构建“探针式”财务信息系统，促进业财一体化 财务部门应坚守“商业伙伴”的角色定位，不断打通业务与业务、业务与财务、财务与财务系统的关联，在信息源层面实现业财一体化;同时，引入成功企业对大数据的运用，充分利用好企业所掌控的客户结果数据以及承载各类业务的基础数据，支撑业务、财务管理的精益化。构建“探针式”财务信息系统，将業财融合需求在业务前端实现落地，推动财务管理要求与规范在业务系统固化，打通业财系统壁垒，规范共享业财数据，促进业财信息一体化。 （二）依托大数据分析，提升资源投放的效率和效益 运用IT手段向数据分析、决策支撑、业绩管控方向发展，通过一系列价值性指标的监控、分析、测算，满足公司战略重点指标汇总推送、经营业绩全流程管控、业财指标关联性分析等功能，持续提高业务、财务精细化管理水平及决策支撑能力。资产折旧、维修费等刚性成本的快速增长给资源配置和投放工作带来了困难，而依托大数据开展资源管控，提升大数据收集和分析能力，不断满足客户的个性化需求能力，提升资源利用率、提升资源投入的适时性和渠道投放的准确性能力，将有助于内部运营从精细向精益的转变。例如：在进行广告宣传投放时，运用大数据分析，从投放效率和组合优化等维度提供更有效的广告投放策略，提高广告投放的精度和准度，实现成本的有效降低。在进行营销案设计时，依托大数据精细化的分析，对不同地域客户群制定个性化的产品和回馈方案，有利于提升营销方案的参与率、客户对产品的满意度，提升资源投放的效率和效益。 四、结束语 企业转型期，也正是发挥和体现财务工作价值的时候，财务部门要以更加积极的态度，“守初心，担使命，找差距，抓落实”，履行好在风险控制、成本管控、效益回报等方面的职责，不断创新财务管理手段和方法，为推动企业高质量发展保驾护航。 参考文献： [1]管理会计应用指引第404号——内部转移定价.财政部.财会〔2018〕38号. [2]管理会计应用指引第802号——管理会计信息系统.财政部.财会〔2017〕24号. [3]企业的性质.罗纳德·科斯 .1973年. [4]管理学原理.方振邦，鲍春蕾.中国人民大学出版社.2014年. [5]实现依托大数据的智慧运营.姚传富.人民邮电报.2014年6月24日. 作者单位：中国移动通信集团云南有限公司 |
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