| 标题 | 久野尚光：日本连锁超市生鲜商品管理原则 |
| 范文 | 我以日本连锁超市生鲜商品管理原则为主题与大家探讨。以八百幸为例，它的利润率为4.3%，在日本有166家店铺，面积从60平米到300多平米。日本所有的超市都有停车场，不管东京、大阪这样大城市还是郊区地区，他们都是有停车场。一般来说，日本郊区超市的离市里50-100公里的，一般卖一些简单的时尚用品、食品、生鲜用品还有专营食品的食品超市。它的占地选址都有一个非常好的选择，离居民区有恰当的距离，同时交通便利。 日本超市特别值得称道的特点便是生鲜。它的生鲜非常重要，如果说总销售是一百的话，包括水果、蔬菜、鲜鱼、水产，还有一些半成品，也就是说熟食类的商品，这五个部分占到了超市总销售的60%，在日本很多超市是这样的。 当然，生鲜部门它是要进行加工给予附加价值的，这样它的利润才会比较高，比如一块肉或者鱼，它能达到28%的毛利。 蔬果这一块还有一些专业卖水果的水果店存在一个价格竞争，所以达不到28%，但是22%、25%的利润还是有的。还有关于蔬菜利润高达38%—48%之间。同时大家也了解，进货摆货这样简单的销售是没有什么附加价值的，这种普通商品，它的毛利达到17%—18%，或者20%到24%这样一个利润。 日本是岛国，周边全是海，日本鱼的产量比较大。还有一些关于饮食文化方面的授课，同时教大家做一些饭菜，也就是所谓料理教室。现在日本年轻主妇不会做料理，对料理的知识了解比较少，可能中国的妈妈们也是比较不会做饭。 在传统的食品店买一些猪肉提供给这些主妇，传统上来看这些母亲、主妇们买肉回家去做，日本基本上肉食分包，根据料理方式不同，有煮的肉，有炖的肉，各种形式的肉会分开来卖的，这是日本的特征。 关于像水果、生鱼、肉、熟食，再加上面包，面包不是每个超市引厂进店，有自己做的，也有引厂进店。我们现在的模式倾向主要是买了原料，面包师从早上三点钟开始加工，还有一些卖冷冻材料的，从工厂进半成品，这些主妇们买回家一烤就可以吃了。 大家可以看一看，一个科长、一个部门长都要管的，他们还要监管杂货，这两块的管理方式是不同的。比如说水果的部门领导，有一个负责人，还有一个水产的负责人，有两个生产者，关于生肉，一个部门长有他的副手来协助他，主要是分几个部门来管理的。 以八百幸超市为例，它是一个正方形的门店构造，日本的超市基本上这样一个方式，面积大概2000平米左右，最大的一般达到2400-2500平米左右，一般的日本超市是这样一个量级。日本在鱼类加工这一块比较强，应该第一单元是水果，再往下是鲜鱼水产。 还有一些熟食，熟食是可以直接拿回家吃的菜，这些菜离收银处比较近。特别重要的是各超市会按照建筑物的形式，因地制宜在做，我比较建议各位同仁可以考虑一下结构的摆设，按照结构决定摆放和陈列的方式。 这是八百幸超市的特点，美国和欧洲的超市，我们向他们学习之后，比如蔬菜、水果前面放着鲜花店，鲜花店是我们的直营店。 我们出了收银处有一些喝咖啡的地方或者喝茶的地方，设立一些休息室、咖啡馆，爸爸妈妈带着孩子们一家人来超市，妈妈去超市购物的时候，爸爸和孩子可以在咖啡店吃一点冰激凌、喝咖啡进行休息。 当然我们也有客人专用的厕所、洗手间，这能反映出一个企业的水准，所以在日本，超市的厕所是多么干净，这是我们在向客人们自豪的展示我们的服务水平，那么就是说，我们室内厕所保持怎么样的清洁度、舒适度，在这个方面下了很大的功夫，在中国的话，中国的超市不向客人提供，这个希望中国逐渐地进行改善和完善。 我们超市的一个诊断案例，主要人頭费在各个企业所占的比例，也就是说劳动分配律，如果在35%之下的话，这个企业通过自己的资金进行发展，如果到了40%或者50%的话，它的增长率不断弱化，最差、最坏的情况，我们要把一些老店提高活力，因为它的人头费很贵的话，不管成本的提高和恶性循环，所以我们要经常保持人头费在35%以下。 在日本，正式的员工还有兼职小时工的比例相差较大，在日本的话，有五个小时之内工作的员工我们叫做小时工，在这个食品超市当中，小时兼职的劳动力工作时间占整个工作时间的70%左右，在中国的话可能工作时间不断的变化，工作八小时这是一个稳固的员工，以他们为中心的话，他们的效率会有问题。 所以说，不光是中国的沿海，中国的内陆人力成本也在不断提高，我们要控制成本，要进行非常有效的工作，要有效管理的话，大家考虑在超市当中今后的劳动力成本是一个非常严峻的问题。 一个日本生鲜部门的例子，日本西工店的超市，他们有一个部门长，每天制定一个销售和进货管理表，同时还对每天的食品进行管理。部门长之外还有一个组长，总结他们所在部门的一些问题，销售额比去年是否有所增长，是否达到了他们的销售预期，对部门综合性责任的管理，而不是通过电脑来进行推测，而是利用每天票据，再实时测算出自己所在部门的利润率，随时向上级主管汇报。 也就是说，我们赋予市场管理人员有什么样的责任，这个对中国生鲜超市未来的发展也是绕不开的话题，让现场所有人承担起责任。在日本超市经常所使用的一个词汇就是“基础知识”，特别是生鲜超市，比如说它的利润率、出品率、损耗率等等，必须要进行正确的理解。 特别是在日本的超市有很大的进展和改善，因为他们通过各个产品的类别进行数字的统计，如果超市卖得不好随时进行降价。比如说我们进行数据管理，把什么样的产品进行多少的降价，如果卖剩下的商品处理掉，所以就是说利用办公室收银来进行扫描二维码之后，然后废弃扔掉，通过这种数据化管理。现在我们通过POS机来进行管理。 这里有工业化的手段，就是临时的生产效率，每个人每个时间的生产效率，关于每个超市工作时间带来多大的利润，这就是工作生产效率，这也是我们计算超市的一些基础知识。同时还有库存管理，这个不光是生鲜商品，我们在超市库存只要有量就行了，并不是这样。 关于生鲜要确保三天的库存量，一般的食品或者日用的产品需要一定的库存，如果是一些商品的周转率不好的话，我们一般确保一个月左右的产品库存量，这是一般食品和杂货，这是库存的消化时间，所以也希望中国的企业做好这方面的测算。 在我们超市运营时有三个非常重要的一个指标，第一个就是商品台帐，我们通过电脑进行系统的管理，第二个就是货架的分类表，第三是货架的价格标签。把这三个方面进行好好的管理，如果这三个指标出问题的话，会出现一些商品的次品或者库存的积压，出现不必要的浪费等。 我们在美国学了很多，在总部有200-3000家店铺的话，我们要在总部设立旗下连锁店的管理系统。所以超市具体负责人应该选择某一样货架的分类来确保超市货架摆放销售。 在各个店铺不能对产品本身进行操作，对产品摆放的地方进行操作和运营。生鲜的形式可能不太一样，生鲜与其说电脑来管理，还不如说是在总部进行表格来管理，关于日常的杂货、食品的话，把每个图片放进去，对每个商品的大小、高度等等，通过数据来进行图文并茂的管理，并制定货架分类的模块。 在日本的超市小型店产品的种类是很多的，就是在美国的话，他们的量级非常巨大，比如家乐福、沃尔玛等等，他们接近大型的超市。但是在中国各个区域超市要发展的话，对一些非生鲜的食品或者一些杂货提高这方面的运转效率，或者一个，或者五个，或者六个这些数据进行陈列。 在日本不管哪家超市，都会有分部门的表，有畜产部门、水产部门、杂货部门、水果部门，也就是说每个部门都会分单元做一个水印表。最后是一个合计，我们以部门为单元，在这个商品部有畜产部、水产部，水产部就是自己管自己就可以，最后，店长把这些部门统和起来做一个水印管理。 接下来是一个共通的特性，我们刚才也提到了生鲜这一块也发挥着制造商的作用，特别是欧盟的基准非常严格的，比如饮食安全、对鲜度的管理是非常严格的，在美国像追踪调查这样的机制。最关键的如何把这些机制表示给客人看。 我们对于这一块没有定下明确的规则，不管第三方卫生标准，我们都要有自己的一个卫生标准，或者一个行业的标准，必须明确的是要保障消费者的安全，消费者的权益。 同时我们现在不能去擅自去改编它的日期，如果打在上面，就不能进行二次包装。我们加工商品的日期和以何种方式来生产的，假如一个商品昨天制造的今天包装，但是一定要标示出标准日期，就是好吃的日期是一天，我们到最后可以保存的更长一些。 生鲜食品基本上会定一个标准，就是粗加工冷链成本和一周销售期限，或者你加热了，或者罐装食品，保证期超过了七天，关于这样的食品我们是“赏味期限”这样一种方式。 熟食方面，日本超市按小时来管理，比如一些店炒好的菜分成盒子摆在里面，具体精确到几点做的。我们希望这些加工的菜三个小时之内卖掉。但是在中国有些企业早晨做好的晚上还在卖，我们中午去超市也看到这样的情况，因为中国人只吃热菜，不吃冷菜，但是我们还是看到了早晨做好的菜一直卖到晚上。 我和首航超市合作18年了，确实首航有一些地方做得非常好，但熟食时间这一块把控的还是有点长，比如还有一些供给，还有加工中心配送也要保证运输的方式方法，同时对时间有一个比较好的管理。在日本的超市絕对没有外包，全部都是在店内完成加工。希望大家也是做好这一块的工作。 |
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