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为什么永辉能孵化出极具迭代优化能力的超级物种？

范文

胡宗利

2017年新零售業态的探索极具关注度的当属盒马鲜生和超级物种。

前者依靠阿里，是电商试水实体零售的成功典范；后者背靠永辉，代表也引领着实体零售企业对新零售的战略布局和探索。

超级物种是“超市+餐饮”的有机结合体，按照生活场景营造店内布局，消费者既可直接购买新鲜食材，同时店内也可提供烹调服务，食材基本是一日两配，超市柜台链接厨房，短距离确保食材新鲜，并可向顾客演示料理过程，增强体验感；其福州首店引入麦子工坊、鲑鱼工坊、生活厨房等8个物种，各工坊均实施合伙人制，独立核算。

公开资料显示，最早开业的两家福州门店已稳定盈利，其中第2家万象城店日均销售已超20万元。

无疑永辉已跑通了超级物种的模式。

问题是，为什么永辉能成功地进行这种探索，或者说为什么永辉能孵化出超级物种？

一次零售效率的提升

永辉对新零售的探索彻底且执着。

为做好对新零售的探索，永辉2015年6月成立了永辉云创，并明确其为永辉旗下的新业态孵化培育平台，拓展会员店，开设“超市+餐饮”的超级物种。

公开资料显示，经2017年1月增资后注册资本由6亿增至10亿元，增资后公司控股52%，张轩宁持股12%，今日资本旗下的CTGEI持股12%，云创的联合创始人彭华生持股24%（增资完成后将所持股权转让予员工持股企业）。

2017年1月1日，永辉云创旗下第一家“超级物种”福州温泉店开业，位于福州市CBD区域，经营面积500平方米，精选1000多个SKU，采用“超市+餐饮”形式经营。这家店汇集了麦子工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、波龙工坊、咏悦汇（酒坊）、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等8个物种，门店内外共设有200多个座位，环境干净卫生、气氛清爽，所有食材均不过夜，售卖餐饮性价比极高。

截至目前，福州已开业4家门店，这4家门店体现出了超级物种极具迭代优化能力。

例如，第2家门店万象城店除八大工坊外，新增择物工坊、超级外卖两大新物种；第4家门店省府店“24小时营业”，又添加了沙拉工坊、慢小活、生鲜优品三个新物种。

根据不同城市和不同商圈特点，超级物种的各个工坊和品类可以灵活组合，超市和餐饮的比重也可以因地制宜，适时调整。

一直观察和研究永辉超级物种的业界人士透露，超级物种首店温泉店目前日客流1000多人，客单价150元至160元，日销售15万元至20万元，其中70%至80%来自餐饮；月租金14万元至15万元，毛利率15%至20%，“不考虑后台费用分摊，温泉店一季度已实现经营性盈利”。

根据这一数据，我们可以看出，超级物种的盈利能力强且培育期短。

超级物种一直在更新迭代，并随着后台建设的不断完善，已具备快速响应消费者需求并及时调整、快速复制的能力。

小米创始人雷军对新零售曾有这样的论述，“新零售，就是更高效率的零售。是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率。”

超级物种的探索无疑是一次零售效率的提升。

站在“永辉模式”上成功的超级物种

公开资料显示，2017年超级物种将在福州、厦门、深圳、北京、上海等8个城市同步推进，一个城市可开3至4家门店，2017年开店数量预计可达30家，2018年预计可新开100家，保守以单店日均销售额10万计算，可估算出超级物种可在2018年实现25亿至30亿元收入。

而这可观数据所基于的底层逻辑则是永辉2010年上市时即已创立的独特的“永辉模式”。

对这一模式业界早已做出了四点总结：

1）升级购物环境，加大“生鲜区”的营业面积。

2）对标农贸市场价格，其生鲜商品一般会比农贸市场便宜20%-30%。

3）生鲜农产品“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高。

4）立足生鲜，建立中央厨房。

生鲜产品非标准化、易损耗且复购率高的特点，成为实体零售企业参与全渠道竞争的最重要品类。

超级物种的成功正是基于永辉强大的生鲜经营能力。

我们先来看看有关永辉生鲜的几个数据：

1）公司采购人员共1200多名，生鲜采购人员近千人。

2）从田间到终端损耗率不超过3个点，这比行业平均水平低1至2个百分点。

3）生鲜的直采比例在有些区域已达到60%以上。

4）200多个生鲜单品属“订单农业”采购模式，蔬菜结款时间仅为3天。

永辉在采购模式上是全国统采、区域直采和供应商合作相结合；在生鲜加工上大力推进生鲜标准化深加工，集公司全力建设中央厨房，例如，为提升中央厨房的能力引入全家团队，2016年3月彩食鲜业务重庆工厂正式投产，8月北京工厂投产，目前福建工厂已进入全面改造；在配送上，门店密集区域，已实现一日三配（业内平均一日两配），保证新鲜的同时加快周转。

永辉通过提升生鲜采购、加工、配送等各个环节的效率，不仅保证了生鲜商品的新鲜，还加快了周转、减少了损耗、提升了毛利。

这也正是超级物种所有食材均不过夜，售卖餐饮极具性价比原因所在。例如，波龙工坊中的波龙129元/只，鲑鱼工坊中刺身拼盘59元/份，麦子工坊中的糕点比同类型产品便宜30%以上。

超级物种以实惠的价格、新鲜的材料迎合了消费者对于高品质生活的需求，这靠的是永辉多年来对生鲜供应链的锻造。

以提升效率为出发点的合伙人机制

到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。

数据则是效率最直观的体现。

我们来看看永辉人的效率。

2014年至2016年永辉在员工总数减少2000多人的情况下，门店数增加了157家、人效由50万元/年/人提升至70万元/年/人，单店员工由221人降至145人，且2016年人效和人均工资各有25%和26%的较快增长。

在人工成本不断攀升的当下，人效的重要性不言而喻。

那么，是什么原因能让永辉的人效有如此快速的提升呢？

答案是永辉的合伙人制度。

而合伙人机制设计的出发点正是提升效率。

我们简单看一下永辉的合伙人制是怎样运行的。

这项制度将员工拆分为6+1七人一组，选一人为组长，并进行赛马制，6个月后对排名末尾的进行淘汰（不是开除），重新组合小组，促进合伙人自主控制成本，这样依次到柜组、部门、门店、区域，再到大区平台。此外，在7人小组中，如果再另加1个人必须获得其他7人同意，通过小组利润捆绑较大程度减少了关系户的灰色地带。

那位一直观察和研究永辉超级物种的业界人士以永辉2015年度合伙人方案为例向记者介绍了这一方案是如何运作的，“当年永辉以门店销售和利润总额达成率为考核标准，对利润总额超额或减亏部分按30%分红，奖金按季度结算，与次月工资一起发放。单个门店奖金上限为30万元，其中店长、店助分8%、经理级9%、课长级13%、员工级70%。”

他进一步举例说，比如某门店某一季度销售和利润总额均达成，若利润总额超额33万元，则门店合伙人奖金为10万元；再按部门毛利率排名，确定各部门分配系数，第1名为1.5，后勤部门最低为1.0；最后根据分配系数、出勤系数与人数分到个人。

合伙人分红制度在2016年已开始释放员工积极性，其对效率的提升作用非常明显，而2017年永辉孵化出的超级物种则全部施行合伙人制度。

对于超级物种，目前不应该把考量其净利作为重点，我们更应该着重从中长期的视角来观察研究这种商业模式，换句话说，超级物种作为永辉新零售模式的战略布局，商业模式的探索、迭代与构造比短期的盈利与否更具戰略意义。

什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。

美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售；超级物种的成功，不是科技、不是带有互联网性质的外卖，而是永辉对极致效率的信仰。

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