| 标题 | 分销渠道国际化的对策分析 |
| 范文 | 张世新 孙永磊 宋 晶 进入经济全球化的管理时代之后,各大企业纷纷将目光投向国际市场,积极参与国际分工与国际竞争,企业的目标不仅是将产品销售到国际市场,还要把营销渠道延伸到国际市场。 一、分销渠道国际化的意义 分销渠道是指产品从制造商(生产者)向消费者或用户转移过程中取得产品所有权或帮助转移所有权的组织或个人。分销渠道的起点是制造商(生产者),终点是消费者或用户。分销渠道国际化就是把渠道延伸到国外,在国际市场销售商品。它是由生产商向国外消费者(用户)转移所经过的通道,也指生产商经过(或不经过)国际中间商转移到最终国外消费者(用户)的全部市场结构。 在国际市场上,市场营销人员都必须设法通过分销渠道将商品送达消费者或最终使用者的手中。分销渠道的意义包括利用国际市场缓解国内竞争压力、培育国际经营能力和竞争实力、牵制国际竞争对手、实现企业资源在全球范围的合理配置等,国际分销渠道的建设与利用是实现这些目标的非常重要的手段,在很大程度上影响着这些目标的实现。因此,合理建设和有效利用国际分销渠道具有十分重要的现实意义,具体来说有以下几点: 1.信息沟通。企业可以通过国际分销渠道收集、分析、研究、传递、制定生产经营计划和进行交换所必需的信息,国际中间商则借助分销渠道与企业、市场进行沟通,为产品找买家,为消费者找产品。分销渠道以消费者为终点,构成了产需沟通的桥梁,生产者、供货者可通过分销渠道把握顾客需求变化的规律,从而把握市场的脉搏。例如海尔公司通过海外自建的分销渠道,非常迅速的了解市场和消费者的相关信息,根据反馈不断调整自己的产品和分销渠道,取得了巨大成功。 2.影响其他营销决策。选择合理的分销渠道是国际市场营销的重要策略之一,国际分销渠道的选择不仅影响产品能否有效满足目标顾客的需要,也在很大程度上影响到企业其他营销策略的运用及目标的实现程度。例如,在利用中间商的分销渠道中,商品定价必须考虑中间商的利润要求、商业素质以及合作力度,这将影响到企业的推销决策和广告决策。营销素质高或存货能力强的中间商将有助于维持生产企业的产量稳定等。 3.提高效益。国际分销渠道决定国际市场营销的效率。建立良好的国际分销渠道网络系统,有助于生产者资金周转的加快;同时,存在专门从事销售的中介环节,实现了销售过程的专业化分工,提高流通资本的周转速度。万向以280万美元购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI,后者每年从万向购入2500万美元的制动器,使万向销售成本大为降低,缩短了供货时间,提高了营销的效率。 4.分散风险。许多经营风险如新品开发、技术改造、服务分销等都与销售网络有关。良好的国际合作伙伴将帮助企业分担风险、坚定决心、加快实施进度。制造商和中间商借助彼此力量分散风险往往是很好的选择。例如无锡市光明集团在柬埔寨建立的金卡门制衣有限公司,产量占集团近1/3,每年带动国内原材料出口约750万美元。不仅缓解了国内竞争的压力,也成功把市场延伸到海外。中石化通过与埃克森美孚和英国石油联盟,促进了在纽约证交所交易的筹资,这为中石化全球融资提供了条件,为企业的全球发展创造了重要条件。这些都是把风险转移到国际市场的典型案例。 企业要成功地进行国际市场的,必须熟悉国际分销渠道的结构,分析、研究国际分销渠道中的各类中间商,科学地进行国际分销渠道的决策,并对国际分销渠道进行有效的管理和控制。 二、我国企业在构建国际分销渠道方面存在的问题 1.过度利用中间商。就中国企业的国际营销渠道来看,我国很多产品都是通过国外的中间商、代理商进行的销售。结果是这些产品虽然已经打入了国际市场,但其生产企业仍然置身其外,对国际市场的需求状况和运行规则缺乏基本的了解。这类企业虽然被称为外向型企业,但本质上仍然是封闭内向型的企业,企业很难获得稳定的产品销售渠道,无法做到真正的进入国际市场。这类企业也容易造成对中间商的过度依赖,容易被中间商左右,甚至被中间商诈骗。长虹在美国遭遇APEX公司诈骗,就是典型的例子。从2001年起长虹就通过一家叫APEX的出口代理公司在美国销售电视机,其3/4的出口彩电都是通过这家代理商销往海外,这家代理商也为长虹赢得了“彩电出口全国第一”的名号。由于海外销量很好,导致长虹放松警惕,放任APEX一直找各种借口拖延货款,直至最后其欠款总额达4.7亿美元,折合人民币40亿元,是长虹以往20年的利润总和。 2.盲目建设分销渠道。一些实力雄厚的大型企业,为了扩大和加强对销售渠道的控制,或者为了取得一定业绩,往往盲目地建立自己的海外销售机构。但是这些企业没有考虑到自身的需要和企业自身的出口额度,建立渠道的高额费用往往在短期内难以分摊消化,导致分销渠道费用和成本加大,出口业务利润减少甚至出现亏损。同时有些企业也会因为缺乏熟悉当地市场特征的人才管理,导致分销效率低下、事倍功半。 3.渠道模式过于单一。国际企业一般是通过混合型分销渠道模式走向市场。这种混合型分销渠道由区域销售队伍、互联网、电信渠道、直邮、商业伙伴等组成,这已成为当今分销渠道发展的大趋势。戴尔电脑曾经以其没有中间商的网络直销闻名世界,但是近年来由于竞争不断加剧,单一的直销已经不能适应多变的市场环境。如今戴尔已相继进入几乎所有分销形态。起初,它仅设立了不具销售功能的体验中心,之后全面进入了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁以及其他众多连锁渠道。与此同时,戴尔宣布了一系列分销伙伴计划,全面向分销领域过渡。戴尔已经用自己的行动告诉我们:单一的渠道模式已经不适合市场发展需要。而我国企业还是停留在依靠某种单一的分销渠道销售产品,由于单一渠道的覆盖面有限,致使我国企业在国际市场竞争中失去某些市场良机,还提高了销售成本。 4.容易丧失企业自主权。有些企业与跨国公司合作采用OEM或ODM等形式生产商品,但是OEM的利润有限,生产企业没有核心技术,很有可能会成为该跨国公司的附庸,丧失企业的自主权。中国现在已经成为全球的OEM生产基地,名副其实的“世界工厂”。在广东、江浙、福建等地区,已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。有着“中国衬衫名镇”之称的浙江省枫桥镇,就已广泛应用OEM模式,老人头、啄木鸟、登喜路、圣罗兰、苹果、袋鼠等国际品牌均已在该镇落户。但是OEM模式有明显的弊端,比如生产企业没有核心技术,利润很低。比如中国的东莞、昆山、苏州生产电子产品的厂商只是进行组装和贴牌,他们处于产业链分工中的第三层次,赚取不到10%的利润。而垄断全世界大部分的芯片和软件市场的英特尔和微软,则会拿走全世界电子行业利润的60%,这种产业链的低地位及巨大的利润差,很容易使我国贴牌企业丧失自主权。 三、我国企业进入国际分销渠道的对策研究 国际市场纵然可以给我国企业带来发展机遇,但生产企业要想进入国际市场,构建国际分销渠道,也绝非易事。我国企业要真正进入国际分销渠道,在国际商场中分得一杯羹,还有很多方面需要改进。 1.避免过度依赖中间商。就中国企业的国际营销渠道来看,我国很多产品都是通过国外的中间商、代理商进行的销售。结果是这些产品虽然已经打入了国际市场,但其生产企业仍然置身其外,对国际市场的需求状况和运行规则缺乏基本的了解。这类企业虽然被称为外向型企业,但本质上仍然是封闭内向型的企业,企业很难获得稳定的产品销售渠道,无法做到真正的进入国际市场。这类企业也容易造成对中间商的过度依赖,容易被中间商左右。 2.谨慎选择商业合作伙伴。企业准备采用间接渠道时,一定要慎选商业合作伙伴。选择了有合作诚意、声誉良好、产品分销能力强的合作伙伴,就意味着打开了通向目标市场的大门。青岛啤酒在美国的成功经验就值得我国其它企业借鉴。青岛啤酒1978年进入美国市场,当年仅销售20万箱,到1989年就奇迹般的增加到145万箱,成为美国销售量最大的进口啤酒品牌之一,其销售增长速度是同行业平均增长速度的6-7倍。能取得这样的骄人业绩,其主要因素就是选择了美国莫纳克进口公司作为经销商。莫纳克进口公司为青岛啤酒建立了遍布全美50个洲的由批发商、零售商和推销员组成的庞大销售网络,还多次派人到青岛啤酒厂现场指导,就产品的有关问题进行磋商,并带来了世界最先进的啤酒生产技术和设备资料,促进了青岛啤酒产品质量的稳步提高。莫纳克进口公司还针对美国市场的消费特点,在产品的广告宣传和包装上做了大量卓有成效的工作,为青岛啤酒销售量的不断攀升奠定了基础。 3.与跨国集团形成战略联盟。对于我国企业而言,仅依靠自身力量形成国际品牌形象难度太大,可以通过建立战略联盟的形式,加强自身力量。在业务外包思想的指导下,强调企业之间通过建立战略伙伴关系,把供应链管理看作企业之间资源整合的桥梁,以强强联合的方式,使企业都发挥各自的优势,达到“双赢”的效果。企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成合作性竞争是全球竞争的趋势。我国企业既要学会如何与其他企业进行合作的技巧,又要具有竞争的优势,这就是供应链结盟过程中的“合作-竞争”模式。TCL集团在这方面就做的特别出色,该公司与法国阿尔卡特公司成立合资企业,从事手机的生产和销售业务,阿尔卡特把包括研发、生产、销售在内的全球手机业务并入新公司,TCL集团控制其5.5%的股份,这样就打通了TCL手机进入国际市场的通道。为了把TCL彩色电视打入欧美市场,TCL集团与世界彩电巨头汤姆逊达成协议,将两公司的彩电和DVD业务合并,成立TCL-汤姆逊电子公司,由TCL控股67%。新公司主要从事开发、生产及销售彩电和DVD产品,其彩电总销量达到1800万台,超过三星成为世界彩电行业的领导者,并且使TCL的产品可以通过汤姆逊遍布全球的分销网络销往世界市场。 4.增加分销渠道的连续性。保持渠道的连续性是管理和控制国际分销渠道的一项重要任务。这种连续性会受到三个方面的冲击:中间商的终止,激烈的市场竞争,以及信息技术的不断变革。因此,企业维护分销渠道的连续性,一是要慎重地选择中间商,并采取有效的措施提供支持和服务,同时在用户或消费者中树立品牌信誉,培养中间商的忠诚度;二是对已加入本企业分销系统的中间商,只要他们愿意继续经营本企业的产品,而且符合本企业要求,则不宜轻易更换,应努力与之建立良好的长期关系;三是对那些可能不再经营本企业产品的中间商,企业应预先做出估计,提前安排好潜在的接替者;四是时刻关注竞争者渠道策略、现代技术以及消费者购买习惯与购买模式的变化,以保证分销渠道的不断优化。在可持续发展观念已深入人心的今天,企业在做出国际市场营销渠道决策时,不是只考虑短期的销售效益,而是要以连续性贸易、国际市场营销的观念为原则,实现企业长期的国际市场营销战略目标。 5.培养引进国际化专业人才。企业进入国际市场,加快培养、引进国际化人才也是一个重要方面。国际市场中的渠道销售人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。企业需要加强对专业人才的引进及培养,便于了解国际市场,熟悉不同国家市场对产品的不同要求,同时组织业务人员学习并掌握国际相关专业知识,有效规避国际市场流通领域各式各样的技术壁垒,扩大自身优势,获取更多效益。 总之,随着经济的全球化、科学技术的飞速进步和客户需求的快速变化,企业的国际营销环境也不断变化,不断地对国际分销渠道的管理提出了新的要求和挑战。我国企业在进入国际市场,选择国际分销渠道模式之前,必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里,在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间。同时也要加快培养、引进国际化人才,不仅要让产品进入国际市场,而且要让管理水平和国际接轨,为我国企业进入国际市场分销渠道奠定坚实基础。▲ 参考文献: [1]菲利普·科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社 2001. [2]方虹.国际市场营销学[M].北京:机械工程出版社 2008.10. [3]李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨[J].现代管理科学 2004(1):70-71. [4]杨富贵.我国企业分销渠道国际化的问题与对策[J].山东纺织经济2006(6):54-56. |
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