| 标题 | 企业集团母、子公司利益冲突与协调 |
| 范文 | 何晓波 摘 要：集团的管理效率与水平和企业集团母子公司协调如何利益关系息息相关。为了使企业集团财务风险降低、企业核心竞争力得到增强必须加强协调企业集团母子公司的利益关系，除此之外，还可以实现企业集团的健康、有序发展。基于此，本文主要针对企业集团母、子公司利益冲突与协调进行了探讨。 关键词：企业集团；母公司；子公司；利益冲突；协调 随着我国市场经济的发展与改革力度的不断加强，企业中比较常见的组织形式是以母子公司为结构框架的企业集团。集团企业的框架中，企业的独立法人是母子公司，实现企业集团总体效益的最大化是母公司的战略目标，但通常情况下子公司在固定领域中拥有加多的合法经营权，如生产、分配和销售等环节中都拥有此权利，子公司的核心目标是以自身效益的最大化为原则，因而母公司与子公司之间就会出现利益目标上的矛盾；本文将分析母子公司各自财务管理存在的诸多问题和利益冲突作为研究的关键，最后为解决集团企业母子公司间利益目标矛盾提出可行的解决措施。 1 企业集团中母、子公司之间的利益冲突 （1）母、子公司经营管理权不一致 经营管理权层面是集团企业母子公司经常出现问题的地方，究其原因，即科学合理控制经营管理权的制度没有存在集团企业下属的子公司中，通常情况下，很多问题都是因为控制失当引起的。该问题主要有下列表现形式： 下属的子公司被部分母公司管理，但是管理不严格，子公司会产生自以为是的观念，错误的认为母公司没有必须要对其进行严格管理，因此，经常出现子公司对母公司的管理阳奉阴违，子公司出现弄虚作假的情况，子公司的实际财务与运营现状不会展现给母公司，他们会编造假象对母公司进行欺骗，更严重的是子公司不根据实际情况向母公司报告子其在投资权益层面出现的问题，而是自作主张；但是部分母公司采用非常严苛的手段管理子公司的管理，这样会使子公司的生产经营权或是销售自主权基本丧失，因而，子公司会对母公司的经营管理表示出种种不满，影响公司的正常管理与运行。 （2）母、子公司缺乏系统化的财务管理机制 通常情况下，集团企业的下属子公司都是以追求自身的利益为主要目的，他们往往不会考虑整个集团企业的发展，更不会以集团企业的长远发展的战略为依据制定自身的发展战略开展经营活动，因此，企业集团的总体投资效益在很大程度上被降低，导致不能有效的融通企业集团的内部资金，甚至造成相应资木结构的恶化以及增加了财务的风险。一般情况下，传统的企业财务观念限制了国内集团企业的财务人员的工作作风，并且企业中其他几大职能部门对财务管理领域的知识比较欠缺，因此，他们经常会出现孤军作战的情况，不与其他部门合作，这在很大程度上阻碍了建立集团企业内部全面系统化的财务管理机制的步伐，由于母子公司的内部财务是各成一家的，并且各自的内部财务管理比较片面，所以在管理上很难实现有效地配合。 （3）企业集团管理母、子公司的过程中激励机制的缺乏 一直以来，注重外部控制力是我国企业集团一直强调的管理方法，相应的从政策层面看，企业集团在协调利益时，很少利用政策手段对子公司的经营管理者进行激励，代理成本与逆向操作被大大的减少。相应的协调和激励机制的缺乏是我国企业集团母子公司产生利益冲突的根源，换句话说即是企业集团缺乏合理的治理结构与完善的董事会、监事会、独立董事体系，尽管企业集团都见了了这些体系，但是基本上都不发挥实际作用，股东大会上做出的决议大多数不关乎实质内容，贯彻落实的难度比较大。制定的激励机制比较简单，落实的难度比较大。激励手段方法呈现单一化的特点，财务关系也呈现紧张的状态。约束强度过强但是没有激励措施，或者只有激励措施而不进行有效的约束都不能使母子公司之间的利益冲突得到很好的协调。 2 企业集团中母、子公司的利益协调机制 （1）在经营管理权层面实现对母子公司的双向控制 集团企业的母公司除了要将自身拥有的经营管理主导权牢固把握，还要将子公司的经营积极性调动和激发起来，同时，子公司除了必须要拥有同母公司类似的经营管理的民事权利，还要将其再企业集团中的责任和地位明确，为了保证集团企业总目标的顺利实现，子公司对集团企业制定的总体战略规划要积极主动服从和执行。总之，母子公司要适当控制企业的经营管理权，并且保证双向性。该目的的实现要做好以下工作：第一，合理的集团章程的构建。当集团章程建立好之后要严格按照章程办事，同时为了保证集团企业在发展过程当中的重大事项得到有效协调，需要构建议事协商机构；第二，对于母公司制定的系统化的发展战略子公司必须无条件服从，将终极目标指定为实现集团企业的总体发展目标。除此之外，子公司中的技术改造工作、项目开发以及相关的发展计划等都要与母公司的总体发展规划保持一致。 （2）相融型财务管理体制的应用 企业总体战略目标的实现与集权与分权相结合的财务管理模式息息相关，母公司集重大决策权与基本制度制定权于一身，而子公司之被赋予一定的自主经营权。第一，投资管理工作。集团公司的发展方向在很大程度上受到集团的投资规模与投资方向的影响，所以集中管理是集团投资管理普遍采用的管理方式。当子公司的资金实现被母公司集中管理后，投资管理被进行了一定的分权，换句话说，一定金额以下的投资项目可有由子公司制定，但同城这类项目在集团投资中占有的比例很小。一些集团的投资权限是以子公司的等级为依据进行划分的，如果投资项目超过了规定的限额，必须向母公司提出申请。为了避免出现只投资不管理的情况，子公司对外投资的立项、审批、控制、检查、监督制度必须被建立以及健全，投资项目的跟踪管理工作必须引起母公司的高度重视，对子公司的投资行为进行严格规范。第二，利润的分配工作。企业集团的主体是母公司，集团利润分配的核心内容是利润分配。母子公司各占不同的股份，因而按股份分红是利润的主要分配方式。为了保证集团的长远发展，子公司需要将获得的利润按照一定的比例留在母公司，这也有利于增加子公司和职工的利益，使集团的凝聚力得到增强。 （3）激励与约束机制的建立 委托代理制度是激励与约束机制的核心。委托代理制度体系包括的内容多种多样。只有分离出资者的所有权与法人的则产权，才能建立和完善企业集团的现代企业制度，从而有利于独立的法人财产制度和有限责任制度的形成。在委托-代理-监督关系中，必须明确企业集团中委托者与代理者的产权关系，也就是在子公司的经营中，母公司拥有重大决策审定、资产收益与选择经营者的权利。对于母公司的利益与战略目标子公司必须承认，为了保证子公司的目标与集团的利益要求一致，母公司要激励子公司的经营者。同时子公司必须接受母公司的监督与约束，保证母公司利益的实现。在具体实践中，激励与约束的关系是对等的，如果激励措施很好，但是不能很好的约束，那么子公司在追求自身利益的过程中就会不可避免的损害母公司的利益；相反，如果激励搓手不好，而约束的力度过大，那么就会严重打击子公司的积极性，企业集团的利益会受到很大的影响。 3 结语 综上所述，母公司只有一方面自动管理自身的经营决策，另一方面利用自身的控制权控制子公司的经营管理行为，才能实现集团的整体目标。并且由于子公司是一个独立的法人实体，所以子公司在生产、销售、分配等一定范围内享有法定的经营权。对母子之间的冲突进行深入研究与探讨，将它们的关系处理好，同时根据经营环境的变化适时调整公司的经营方式，使企业的人、财、物等各方面的资源优势得到最充分的利用和发挥，为社会创造最大的经济效益和社会效益。 参考文献： [1]何静丽，李倩.企业集团母子公司利益的冲突与协调[J].产业与科技论坛，2013，（05）. [2]贺敏静.企业集团的内部资木市场的多重利益冲突以及其协调[J].煤矿机械，2013，（02）. [3]王凤彬.企业集团组织规模与边界的有效性[J].中国工业经济，2014，（10）. |
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