| 标题 | 关于房地产企业如何进行全面预算管理问题的思考 |
| 范文 | 万晓刚 摘要：中国房地产行业经过高速发展，在国家宏观政策的调整下，行业进入稳定发展周期，企业要实现长远发展，进行全面预算、实施精细管理尤为重要。文章由实务角度全面分析了房地产行业全面预算管理过程中普遍存在的突出问题，并在此基础上从全面预算管理的制定、实施、控制三个环节针对性的提出应对措施，以求达到提高企业经营效率和效果，促进企业实现发展戰略。 关键词：房地产；全面预算管理；资金流 一、中小企业房地产企业全面预算管理的重要意义 在国家房地产定位“房子是来住的”相关政策指导下，房地产企业告别了“高利润、高增长”的发展时期。房地产企业将进入相对稳定的发展阶段，中小房企发展空间受限的同时，品牌房企的利润空间也在不断压缩。房地产企业要实现长远发展，需要精细化管理引入先进管理理论显得尤为重要。因此，现阶段中小企业房地产企业进行全面预算管理具有重要的意义。 （一）有助于实现企业的发展目标 全面预算管理的终极目标是促进企业的发展战略。实施全面预算管理能使企业从全局的高度执行企业战略目标，有效建立房地产企业的长远规划与各年度预算指标的联系。有利于房地产企业长期规划和短期计划的有机统一，最终实现企业战略目标。 （二）有助于企业内部沟通、协调 全面预算编制过程中的参与者包括各个层级的管理者，在编制过程中最高管理层与参与者就战略方向、战略目标等问题进行互相沟通，参与者制定初稿后，由下往上在由上往下，双向沟通。在制定、执行过程中加强管理者与各部门之间的联系沟通，统一协调，使最终制定的预算具有可行性。 （三）有助于企业控制与监督 通过全面预算管理，可以提升房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，实现管理层对公司经营活动的有效计划、控制与监督管理。 （四）有助于企业考核与对项目评价 全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系，有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，有利于体现绩效考核的客观性、公正性，有利于管理层对房地产项目进行正确评价。 二、房地产企业预算管理制定执行控制中存在的常见问题 （一）制定环节存在的问题 1. 预算重视利润、轻视资金流 很多房企的预算编制部门在进行预算管理工作时，按传统预算，重点关注如何降低成本及费用，执行以利润为中心预算管理模式，不能及时反映企业资金流量的具体情况，在特定情况下及有可能产生项目有利润，企业无可用资金，预算不能全面反映出来的情况。 2. 预算组织机构不明确、缺乏部门协同 目前大部分中小房企预算是财务部门在具体负责，因专业水平、考虑问题是否全面等因素会导致预算内容过于短期化、数字化、财务化，不能够客观反映企业整体情况。同时管理层在预算管理时，忽视与财务部门以外其他部门的沟通、协调，使预算成为财务部门的事，类似为一张报表。另外，在预算编制过程中缺乏全员意识，其他部门不能直接参与其中，这样形成的预算往往会缺乏可行性，最终全面预算管理不能真正得到实施。 3. 预算编制偏重年度预算、覆盖面不全 房地产企业资金投入大，开发周期长，所以在制定全面预算管理中，应以中期或长期计划为宜，涵盖各个业务部门。在具体实施时，需根据实际情况进行修整。目前很多企业尚停留在重年度预算，轻项目预算，缺乏与企业战略目标之间的联系。 （二）执行环节存在的问题 有些房企的预算执行往往停留在预算指标的下达、汇总和上报预算数据与实际发生数据上，在执行过程中，各部门负责人意识不强，对发现的问题不能及时指出，管理层没有引起重视，没有建立有效的预算反馈制度和预算分析机制，导致不能实现全面预算管理的目标。 （三）控制环节存在的问题 1. 预算执行乏力、预算控制不能有效实施 部分房企预算实施事中控制不够。预算实施过程中，事中控制没有得到有效实施，只停留在事后或产生结果时再提出问题。以至于预算管理控制成为口号，不能有效促进企业战略目标的实现。 2. 预算考核流于形式、监管失效 在已实行预算管理的房企中，较普遍的存在考核不力的情况，具体表现在考核部门职责不明确或没有考核部门，考核内容不具体，考核工作没有形成制度化，考核标准缺乏规范化，导致预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施，全面预算管理流于形式。 三、加强房地产企业全面预算管理的措施 （一）制定环节需加强措施 1. 注重财务与业务部门相结合 房地产企业全面预算的编制会涉及到项目的前期研发、营销、工程管理、物业管理等方方面面、各个部门，涉及项目经营活动的各个环节。所以房地产企业全面预算一定是部门通力合作、共同努力，不是财务部门或单个部门孤军奋战。应在管理层主要负责人或专门成立的预算管理小组负责人的组织下，各相关部门人员共同参与、分工协作编制预算。具体的做法可以是首先由企业管理层制定出总目标和各个项目、部门的子目标；再由营销部门负责项目的销售去化面积、收入计划、回款计划及相关宣传推广费用等预算的编制；前期部门负责项目开发手续跑办时间节点及交费预算的编制；工程部门负责项目施工的工程施工进度、工程款项支付预算的编制；行政部门负责项目行政费用等预算的编制；人力部门负责项目人力支出、培训费用等预算编制；财务部门负责税费、融资、财务费用的预算编制工作，并且由财务部门负责全面预算的汇总和分析形成初稿，上报管理层；管理层根据企业外部、内部情况，形成初审意见后，反馈财务部门；财务部门组织各个相关部门根据管理层反馈建议及实际情况进行调整相关预算后形成二审稿，报管理层审批；管理层审核通过后，下发实施。 2. 注重项目预算编制周期 房地产企业项目开发周期相对较长，导致的不确定因素较多。编制全面预算时编制工作一定要全面、做深、做细。并需注意在后期执行过程中可能随时发生的不确定因素并实时调整预算，加以解决。 3. 注重企业资金流预算管理 房地产企业是资金高度密集型企業，资金紧张是整个行业及各个企业普遍存在的现象，所以房地产企业制定的全面预算不单单是企业成本动态控制的管理体系，而是一个全面整合企业全部的经营活动的管理体系。有效、合理的控制资金流才可以保障企业持续、健康发展。首先可以在宏观上做好投资进度预算、项目进度预算；其次细化分解到每份合同，并将其单独制定付款计划，并汇总形成企业月度、季度、年度付款预算；最后对项目进度、付款计划发生变化时，应该及时做出调整。 （二）执行环节需加强措施 为保证企业经营目标的实现，全面预算一经下达，必须注重过程控制，实施动态化管理。 1. 设制关键指标、实施动态管理 根据企业自身情况制定相关成本、费用等指标预警偏离程度指标。按照项目预算实际数与预算数之间的差异并进行分析，制定出符合项目实际情况的预警线与控制线，进行实时监控，实施全过程的动态管理，并将相关成本控制指标列入部门考核重点指标。 2. 强化例外管理、优选处理方案 项目在运行过程中不可避免的会出现预算外支出及超预算支出等内容，要根据问题发生的实际情况具体分析产生原因，分析是否必需发生，不能随意增加。并由相关部门（财务部门或支出项目产生部门）发起组织成本、财务等部门进成本费用利润测算，对项目单项成本与总成本、费用产生的影响进行分析，选择最优的处理方案。 3. 制定调整原则、保障目标达成 房地产企业项目开发建设周期长的特点决定了随着时间及客观环境的变化，预算的调整是必须的。为加强成本、费用预算的控制，实现利润计划，对那些重要的、非正常因素影响造成的差异会严重影响预算执行时可以进行调整，但在预算调整时需掌握三项原则：一是不轻意调整原则。全面预算方案一经管理层审批，无特殊情况不能随意调整预算。二是有增有减原则。当产生不利于预算执行的情况出现，成本、费用需调整时，通过内部挖潜等措施保持整体成本、费用可控。三是适时调整原则。当项目内部、外部环境发生改变后，就适时的主动的提出预算调整，以使制定的全面预算符合实际情况，具有可行性，从而保证企业战略目标的达成。 （三）控制环节需加强措施 1. 注重突出重点管理 预算管理的考核首先是要确立考核指标、明确考核部门。企业管理层通常会重点关注关键成本、费用指标及预算外支出等例外事项，对财务报表关注不多。房地产企业通常预算分析报告涵盖内容比较全、没有进行重点说明，分析出的问题表面化，没有进行深入系统的分析。所以房地产企业在预算控制环节针对行业特点可以根据职能部门划分出重点考核指标：如营销部门主要考核的是销售面积、销售收入及回款金额完成情况；工程管理部门主要考核项目实际成本是否超预算成本、工程进度是否按预算进行等；管理部门主要考核相关费用支出是否在费用预算的范围之内等。预算分析要注重提供管理层需要的主要信息，注重关键指标，突出重点管理并进行系统分析，同时还可以用特殊文字、图表等多种形式表现重要指标。确立考核部门及考核办法，明确奖惩，保障预算的顺利实施。 2. 注重刚性与柔性相结合 房地产企业因在开发过程中涉及外部的审批部门多、开发周期长、国家相关政策的不确定性等客观原因，对一些不易区分的支出项目，可以通过柔性控制，对其总额进行考核；对重大的、关键指标中的支出，则需要严格按预算及相关合同等实行刚性控制，相关的调整必须履行审批手续，重新调整预算；对预算外的支出严格按程序审批。 3. 注重日常监督与考核 房企管理层要从思想上支持预算执行情况的日常监督与考核，重视并提高预算的约束力，在实施全面预算管理过程中树立预算的权威，并强化全体员工的参与观念。在年度终了或特定时期实施以预算执行情况的基础的考核，并对各个项目、部门对预算执行结果的评价，在考核过程中除重点关注关键性指标外，还要考虑对非财务指标业绩的考核，并将全面预算管理纳入企业文化的范畴，不继的提高全员对全面预算管理的认识。同时引进同行业的相关指标数值作为参考考核指标。建立适合企业发展阶段的业绩评价和激励制度，并以货币方式或非货币方式奖励预算执行先进单位和个人，增强员工的成就感，将员工个人目标与企业目标很好的协调来，不断激发、提高员工工作的创造力与工作热情。 总之，房地产企业的全面预算管理是企业实现战略目标的保障措施，是一个系统工程，是企业经营管理的重要组成部分，只有根据自身发展阶段及自身特点，形成适合企业自身的全面预算管理制度，向管理要效益，才能真正实现从粗放式管理向精细化管理的转变，才能实现提高经济效益的目的，才能真正达到实现企业发展战略目标。 参考文献： [1]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理[J].财会月刊（理论），2006（02）. [2]财政部会计资格评价中心. 高级会计实务[M].经济科学出版社，2017. [3]徐庭骅.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].房地产金融，2011（08）. （作者单位：唐山富天房地产开发有限公司） |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。