| 标题 | 浅谈餐饮企业的财务共享之路 |
| 范文 | 朱磊 摘要：财务共享服务是一种实现集团公司内部资源优化与配置的创新手段，对于集团公司成本管控和运营效率的提升能起到战略支持的作用。近年来，国民经济运行稳中向好，信息化、智能化飞速发展，餐饮行业也步入稳定发展阶段，餐饮连锁化已经成为当下的趋势。连锁化的日益发展，使餐饮企业的规模和竞争力在不断提升，管理的纵深、幅度也在不断加大，在这种形势下，连锁企业的分子公司财务如果还是以传统模式独立核算，将导致管理分散、重复劳动、效率低下以及资源浪费等后果，因此需要建立财务共享服务中心以便能够相对合理有效的解决这些问题。文章探讨了财务共享在餐饮行业的发展现状和流程设计，以及小而精的连锁化餐饮企业如何通过选择合适的财务共享模式，建立高效的个性化财务共享服务中心，进一步解放劳动力，提高业务流程效率。同时，文章将提出餐饮企业建立财务共享服务中心的过程中，在管理层、操作层、信息平台运转等方面容易出现的问题和困难，并对中国连锁餐饮企业的财务共享建设进行展望。 关键词：餐饮企业;财务共享;转型;创新 一、绪论——研究背景和意义 新时代背景下，通过财务共享服务来实现集约化管控、提高业务流程的自动化、标准化、降低人工成本几乎已经成为新型财务管理模式的必然途径。《2018中国财务共享服务调研报告》指出，企业规模5000人以上的参访者，64.58%已建立了财务共享服务中心。据不完全统计，我国境内建立财务共享服务中心的企业分布在各个行业，超过450家，且有更多大中型企业正在进行和规划财务共享服务中心的建立。 随着经济的快速发展和互联网的变革，我国餐饮市场竞争不断地发生着变化，目前我国餐饮行业也进入一个高质量、高速度的发展阶段。几年来涌现出的一批大餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点就是它们都寻求向外地不断扩张，立足和占据外地市场。在这种大环境下，各分子公司管理成本不断增加，如果集团成立的每个分子公司都需要一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的人工成本居高不下，必然對集团企业的发展造成影响，能否在快速变革的新环境下整合资源，锐意创新，把握时机，是当代企业能否在竞争中取得先机的关键，因此更早的运用财务共享服务，在一定程度上将为公司带来竞争中的先手。 二、财务共享服务的相关理论概述 财务共享服务，是一种依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本、强化决策支持，标准化服务的管理模式。财务共享服务中心将承担全集团成员单位大量、共性强、可以进行标准化操作的业务，从而实现财务集中管理和核算，并实现公司内各流程标准化，达到集约化管控的一种创新手段。 财务共享的意义在于企业实际经营的过程中，通过对企业资源的有效分配，达到优化流程、强化管控、降低成本、推动财务转型的作用。同时，借助大数据，提高财务信息产生的速度，实时、同步的完成财务报告和数据分析，进一步提高数据的准确性，并且能够用智能化软件替代常规性决策。在这种模式下，企业规模越大，地域越分散，共享服务中心的优势就越明显。在财务共享服务中，企业也要通过外界市场的变化情况迅速制定相应的应对方案，提升企业财务管理与外界环境之间的吻合性，实现企业会计信息高效利用的同时，进一步控制成本与资金运转的优化。 三、餐饮企业财务共享的流程设计 餐饮企业单纯强调成本节约或严格管控，都不能充分发挥其财务共享服务中心的全部优势，财务共享要以企业战略发展为依托，在释放规模效益、节约成本的同时发挥整体管控作用，建立从基础核算、预算管控到决策分析的全方位财务管理。集团公司通过打造“垂直、高效、统一”的财务管理体系和“集中、规范、高效”的会计管理体系，有效的提升各企业整体管理水平，为企业的发展和管理的持续优化提供全面支持。 （一）制订完善、统一的管理制度 制订健全的制度体系将是财务共享服务中心建立的源头，集团公司应当从职能定位、内部管控、绩效考核等多个方面制订相关的制度，为财务共享服务中心的运营管理和有序工作提供重要依据。同时，要明确财务共享服务中心的组织结构、人员方面的职责分工，做到层层管理，层层监督，为分子公司提供高质量、高效率的服务奠定坚实的基础。 其次，在制度和体系的建立过程中，还应要求成员单位必须具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度;否则标准不统一，各分子公司各自为政，集团很难整体协调、管控。 （二）梳理并优化企业内部结构和流程，加速标准化进程 餐饮企业连锁化高速发展，需要实行集权管理，而分权管理的财务控制型管理方式只能予以辅助，因为分权管理会使企业内部财务目标不协调、增加集团总部对分支机构的监督成本。财务共享服务中心不仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，更要发挥集中财务控制和服务的综合职能。所以集团公司必须下达统一的制度、标准，对财务流程进行规范和标准化，各分子公司严格执行统一的财务制度以及标准化的工作流程。 财务共享服务设立模式的过程中，除流程再造之外，还要优化企业内部的结构。由于餐饮企业连锁高速发展，分子公司规模小而精，且各部门信息相对独立，若管理层级太多，汇总信息获得不及时，不利于集团管控，从而影响管理层的决策时效性。财务共享模式下，一个成员单位除厨房和餐厅外，不需要再设职能部室，财务部、人力资源部、行政办公部室、维修部和安保部的工作均由财务共享服务中心以及上层集团总部相关部室承担和监督。在科学定岗定编、保证服务质量的前提下，通过提高工作效率、培养复合型人才等方式，减少用工数量，根据减员比例对员工进行奖励，充分调动员工的工作积极性，同时探索合理的员工工作负荷量，实现企业与员工共赢。 在这一阶段，独立的财务部将剥离于分子公司，作为分子公司的经营者，也会完全将工作的重心放在经营上。 （三）建立统一的信息平台，打通财务系统与业务系统 财务共享服务中心并不是搭建一套ERP系统就能解决的问题，但是搭建ERP系统却是实现财务共享必然经历的一步。当企业完成对流程的梳理和再造后，再将信息系统通过技术手段落地、实施和固化流程，处理数据，提升财务的运作效率。 大部分餐饮企业的业财系统主要包括前端的收银系统、成本核算系统和核算系统、报表系统、资金管理系统、税务系统、影像系统、合同管理系统等。企业需要通过专业人员，利用技术手段，把相对分散的业财系统进行个性化设置和改造，整合到一起，形成完整的ERP系统，成功实现财务和业务系统的有效融合。需要特别注意的是，财务信息系统不仅要与企业内部的业务执行系统紧密融合，还应当与企业外部的信息，如银行、税务、政府监管机构信息交换、协同处理，在同一价值链上的会计信息系统实现逻辑上的无缝连接，直接促进业务财务一体化建设，提高数据的共享程度。 （四）实现财务人员的转型 核算一直以来都是财务的核心内容，而在目前外部环境飞速发展的时代，财务工作已经赋予了新的内涵，仅仅做好财务核算工作、局限于算清楚帐的财务人员将不再适应现在社会高速发展的需要。 首先，财务人员需要了解，未来的发展需要变革，要彻底改变基于桌面、基于纸面的会计处理模式，未来的会计工作将会更加专业化、标准化、流程化和信息化。因此，需要让财务人员清楚的认识到，财务共享并不是对之前工作的否定，而是我们正在经历的一场财务的革命，转变观念尤为重要。 其次，在转型的过程中，不但要要求财务人员加强管理制度、流程、系统方面的培训和学习，同时更要加强财务共享理念的宣贯，确保财务人员以及相关部门能够适应财务共享服务中心的管理。企业推进业财融合，就是要打造一支业财融合的团队，夯实业财融合的基础，这样在日常工作中才能相互配合，相互理解，发挥最佳的协同作用。 最后，要找准业财融合的切入点，让财务管理渗透到菜品、采购、服务、运营的每一个环节，解放财务人员，从而把更多的精力和时间投入到战略的支持和决策中，实现财务核算和财务管理的分离。 四、餐饮企业实施财务共享的困难与问题 我国很多餐饮企业虽然已经实施了财务共享服务，但对于共享服务中心的运用实际上还只是在集中核算的初级模式阶段。甚至很多企业在共享服务开创初期由于需要强大的信息系统、高额的启动成本支持而没有坚定的将这一工程推动下去。另外，共享服务的实施需要企业内部组织架构重组，与既有的财务工作模式产生较大的矛盾和冲突。餐饮企业的财务共享服务目前仍存在以下困难。 （一）管理层重视不足 在管理决策过程中财务人员与经营管理者之间的沟通不畅是常见现象，从而导致的结果就是管理层并对共享服务定位不清晰，缺乏对管理变革的重视和决心;另一方面，作为分子公司的经营者，往往对流程再造很不理解，固执己见，甚至可能会因为影响到了自己的利益而掣肘流程再造的进度。 财务共享服务中心的建设是一场管理模式的变革，高级管理层的支持，是决定变革是否彻底、是否可持续、是否能够真正起到作用的基础和核心。 （二）业财模块缺乏更好的兼容和衔接 财务共享服务中心的建立过程中，如果不能将纷繁复杂的业财模块很好的融合在一套系统中，后期数据在使用与分析过程中就很难保证口径的一致;而且有些企业往往针对不同的系统需要配备不同的维护人员，从长远来看，后期维护的成本将大大增加。 目前，由于大部分餐饮企业并没有专业的研发团队，实施财务共享服务的企业独立建设一套信息平台的情况非常少，各种模块间接口多，系统后期维护成本高，会导致财务共享服务仅停留在会计核算自动化发展阶段，缺乏与业务系统的紧密联系的瓶颈，无法实现数据进一步的互通，财务系统、业务系统独立难以提供有效决策，例如收入系统与成本核算系统的匹配，报表系统与税务系统的匹配，营销数据与财务数据的匹配等。 （三）初期建设成本高昂 初期为了共享服务中心的建立，需要在现有的ERP基础上进行改造，而且为了满足财务共享服务中心的需要，还必须指派专人负责设计和维护，在管理层级上需要频繁沟通，再加上成立项目组，甚至要储备一定的财务人员和技术人员，而这些问题，往往要贯穿财务共享服务以及业财一体化的始终。因此这些协调成本和整合成本，就会使企业集团在初期面临人员包袱重，共享服务中心的建设尚未见明显成效，但成本不降反升，从而给集团管理层传递一种负向的信号，阻碍财务共享服务建立。 （四）部门之间缺乏有效沟通，业财难以融合 当前大部分企业中，部门间普遍存在沟通不畅的现象，尤其是在餐饮企业，财务部门往往没有话语权，凡事以业务部门为先，原因在于财务人员关注的重点是监督和管控，从某种程度来说，对业务部门是一种束缚，但业务部门的工作重心是战略目标的发展，二者之间会缺乏协商与协作，导致财务部门的预算指标不能落地，执行困难，考核困难，最终预算偏离严重。如何循环，业务与财务相辅相成的链条很容易产生欠缺，甚至在工作中会出现矛盾，互相推诿、掣肘，财务部门如果无法提供行之有效的管理决策，最终将不利于企业战略长足发展。 （五）财务共享服务中心人员流失率较高 财务共享服务中心在一些企业又被称为“会计工厂”，员工的工作内容更多是对大量的且重复性强的业务进行处理，加上工作环境的相对封闭，员工的未来发展会受到很大的限制。同时，很多企业财务共享服务中心的组织级别设置就很低，一般会设置在集团财务部门领导之下的下属机构。人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质、低附加值的象征。财务人员往往在财务管理和思维模式上仍然停留在傳统职能方面，对先进经验和发展方向学习不足，不能适应新的市场和企业环境。财务人员的思维本就相对固化，如果在一段时期内无法在知识和能力上有所提升，获得心理上的成就和满足，就容易造成人员流失。实际上财务共享的建设涉及转型和转岗，从根本上能够支财务人员的职业发展起到支持作用，但是对于不思进取的财务人员，仍然会面临被淘汰的风险。 因此，财务共享服务中心的人员发展和流失率，是管理者需要给予关注的重要问题。 五、研究结论与展望 我国建立财务共享服务中心的热度在快速上升，推动餐饮企业的财务共享服务，与餐饮业高速发展是密不可分的，但也会出现共享服务中心建立初期，系统的数据、业务的流程等环节对接困难，难以实现业务与系统完美融合等诸多问题。财务共享服务中心就是要打破传统的工作理念，这对于相对传统的财务从业者而言的确是一种考验，不懂管理、不会沟通、不会学习的财务人员有可能会被淘汰。 共享的目的，是将核算、管控、决策支持融为一体;共享的本质，在一定程度上需要根据目标，不断的进行工作改进。这个改进，既包括业务流程改进，也包括财务智能化和信息系统的改进，从而达到效率的最优与最大化，因此财务共享服务中心本身就是一个动态服务的过程。未来互联网高速发展的大智移云的时代，我们仍要深入分析财务共享平台的现状，并针对其存在的问题提出优化建议，利用“大智移云”的技术工具构建新型财务共享平台框架，嵌入更智能化的管控系统以及决策的支持系统，让财务共享服务中心可以递进式向前发展，业务活动与财务管理互通、转变财务管理理念，加快实现全业务、全流程、全系统的成熟运营模式，促进财务整体职能转型，最终提高经营管理水平。 参考文献： [1]何世美.财务转型时代的财务共享研究[J].纳税，2019（03）. [2]厉红红.财务共享中心下企业财务核算体系的建设[J].财会学习，2019（03）. [3]成畅.企业集团财务共享服务创新研究——基于海尔集团的管理实践[J].会计之友，2019（03）. [4]余沫然.财务共享服务中心在中国的建设现状研究[J].中国管理信息化，2019 （05）. [5]田全荣.企业集团财务共享服务中心建设要点及发展建议[J].经营与管理，2019（02）. 【作者单位：中国全聚德（集团）股份有限公司】 |
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