| 标题 | 企业推行全面预算管理存在的问题及对策探讨 |
| 范文 | 胡杏子 摘要：全面预算管理作为一种科学有效的企业管理方法，逐渐被各种企业所重视和运用，它对提升企业管理水平具有重要作用。企业对全部经营活动包括生产、供应、销售、成本、资金等方面进行全面预测和筹划，通过预算编制、预算执行、预算调控、预算分析及绩效评价等过程，实现企业资源合理整合利用，强化企业内部控制，从而促进企业战略目标的实现。但受到诸多现实因素困扰，企业在推行全面预算管理的过程中面临诸多困难，比如企业管理人员缺乏对全面预算管理的科学认知，未给予人财物方面的大力支持;预算目标不明确或不适当，导致预算流于形式，经营活动与战略目标脱节;对预算工作结果不够重视，预算管理与预算责任中心、责任人的绩效未挂钩，导致预算管理沦为一项简单的数据统计工作，对企业经营活动没有任何影响作用等。现就企业全面预算管理过程中的困境及相应对策进行探讨。文章描述了企业全面预算管理的概念和意义，全面预算管理与传统财务预算的区别与联系，立足于企业视角，对全面预算管理的推行问题进行了具体分析，并从这些问题出发，提出改进措施。 关键词：全面预算管理;财务预算;预算管理绩效评价 一、全面预算管理概念与意义 全面预算管理作为企业内部控制的一种系统管理方法是指将企业全部经营活动进行系统地、充分地、全面地预测和筹划，通过预算编制、预算执行、预算调控、预算分析及绩效评价等管理工作，优化并高度整合企业资源，实现协同作业，全面推行企业战略，从而实现企业战略目标。 通过实施全面预算管理，企业将战略目标进行细化量化，建立多层次的责任中心，在预算管理辅助下，将企业经营目标进行具体划分，将各责任中心的经营目标予以明确。在对责任中心报告进行定期分析和汇总的基础上，为进项责任中心经营活动实施监管提供有效参考，同时，也指引责任中心自我约束自身经济行为。责任中心在预算控制下，将覆盖所有部门的综合化指标考评体系构建起来，有机融合预算管理和绩效考核，为企业整体目标的达成提供坚实的保障。 二、全面预算管理与传统财务预算的区别与联系 （一）全面预算管理与传统财务预算的区别 第一，在管理过程中，全面预算管理涉及经营活动范围更广，不只是简单的财务管理，而是涵盖了生产、销售、投资筹资、以及人力资源等各项经营活动，并予以量化呈现及控制。 第二，在预算执行结果的运用方面，全面预算管理通过将实际经营活动与设定的目标进行比对分析，不断调整生产经营活动中的各个方面，而不仅仅是调整财务预算数据。 第三，在管理内容方面，全面预算管理的内容涉及筹资、投资、成本、现金流等多方面内容，对整个经营活动全过程进行事前经营预测、事中控制执行和事后评价调整，实现全方位管理控制与高效协同。而传统财务预算，往往主要关注收入、成本、利润等指标的增减变动。 第四，在员工参与度方面，在全面预算管理工作中，企业员工参与度更高。全面预算管理涉及企业所有经营活动，所以，全体员工都需要参与到预算管理的活动中，既承担预算的编制，也负责预算的执行。而传统财务预算，往往主要由财务部门、生产部门、业务部门等部门负责。 第五，在实践运用方面，全面预算管理适用于各类经济形体，既可是企业集团、独立运行的利润中心、子分公司，亦或是企业中的一个部门。而传统财务预算，适应运用于企业中的单独部门。 （二）全面预算管理与传统财务预算的联系 全面预算管理与传统财务管理存在着紧密关联，从根本上讲，其是对传统财务预算的拓展和延伸，包括财务预算，生产经营预算，资金预算等多方面。企业往往以财务预算为起点组织并开展预算管理工作，借此来实现预算管控范围的拓展和预算机制的完善，并慢慢转向全面预算管理。 三、全面预算管理在实际工作中的运用困境 （一）企业未能科学、深刻认识全面预算管理 第一，企业未能科学地认知全面预算管理的有关内容，在全面预算管理理念的传达方面亦未落实。在实际工作中，企业虽然已经开始实施全面预算管理，但一些高中层领导不理解、不重视全面预算管理的意义与作用，也没有做到让全员参与的程度。尽管编制预算和执行预算，但缺乏预算管理环节，导致预算控制效果甚微。 第二，企业没有设立专门负责预算的管理机构，预算管理体系不健全，或虽然设置预算管理机构，但形同虚设，管理机构及各预算责任主体的责任未明确。 第三，预算管理制度未建立，办事流程未明确。在预算编制过程中，编制方法及编制流程尚未得到统一和明确，不同部门在预算编制的过程中，未能遵循一致的操作口径，且公司内部沟通机制不够健全，与预算相关的培训讲解不足，很多部门都无法清晰正确的认知预算。执行预算时，预算内容缺乏应有的实质性意义，尚未建立统一、规范的业务审批流程，也没有严格且明确的划分工作职权范围，多头或重复审批、特批泛滥等情况屡见不鲜。 第四，在预算执行时，预算监管不够严格;预算调整缺乏约束机制，预算弹性不足，反馈机制不够健全和顺畅，导致在突发状况时，市场出现较大波动等非正常情况下，不能及时调整预算。当预算与现实发生冲突时缺乏应急处理措施。 第五，企业缺乏专业的预算管理人员，或预算管理人员的职业素养不够。一些企业出于节省成本考虑，采用不懂预算的财务人员兼职處理预算工作，因对业务流程不熟悉，或对所在行业缺乏认识了解，导致预算合理性存在把控不准，出现预算宽打窄用，或虚报、期末耗尽预算指标等现象。 第六，企业信息核算系统建设薄弱，没有预算管理系统软件，仅使用电子文档等辅助管理，或使用预算管理系统软件，但会计核算软件不支持预算管理体系，使得预算和会计核算两条线，后期人工比对差异分析存在滞后性和较高误差率。预算报告形式不固定，重点不明确，分析报告杂乱无序。 （二）预算管理脱离企业战略管理目标 在实际工作中，企业往往将预算管理的目标脱离企业战略管理目标。首先，企业的战略管理目标很可能不太明确，或并未在战略目标的指引下制定预算目标，使得预算在编制时便脱离企业战略管理目标，以此为基础进行的各类经营活动并不能最终实现企业的愿景使命。 其次，企业没有一套科学的预测方法对市场或同行业内进行研究预测，导致预算管理不合时宜并流于形式，或预算目标过低，预算责任中心未经努力就可实现目标;或预算过高，使得预算责任中心再努力也无法达成而使得预算目标失去参考价值或激励作用;亦或是市场因素多变，企业也实时调整企业的短期战略目标，而企业的预算管理的弹性和及时性不足，反馈及调整机制尚未创建，导致难以顺利达成预算目标。 再次，预算目标最终是否达成，对企业员工没有任何影响，这样容易出现集体惰性，员工并不关注重视预算目标，从而使得公司的战略目标也难以实现。 （三）缺少对预算管理结果的分析运用 企业领导往往不够重视预算及预算执行结果，忽略预算后期的分析反馈，使得预算管理仅沦为财务部的一项数据统计工作。亦或存在定期预算执行分析汇报，但未对企业的经营活动提供明确有效的指引和合理的调整。 企业没有围绕预算管理工作建立科学有效的绩效管理机制，预算并非是强制性工作，因而得不到应有的重视，缺乏预算考评机制，或考评机制流于形式，未落实到预算相关责任中心、责任人的绩效考核中，绩效考核形同虚设，从而难以促进预算目标达成。 四、全面预算管理实施对策 （一）建立预算文化，加强预算管理体系建设 1. 企业应优化预算管理环境，形成良好的企业文化 凡事预则立，不预则废。企业领导应在思想上高度重视预算管理，组织各预算责任中心负责人进行预算培训，自上而下地定期开展全体员工培训，宣传贯彻预算理念，使全体员工理解认同全面预算管理，并积极参与到预算工作中，逐渐形成预算管理文化，让全面预算管理作为一种重要的管理工具，推进企业不断向前发展。企业在经营运作与管理工作中，应该对预算管理给予重点关注，对预算管理意识进行强化，在预算工作辅助下，规范控制各项经营活动。 2. 设立预算管理机构 企业应设立预算管理委员会，明确主要负责人及机构成员，规范管理职责、程序和方法，编制议事日程表，定期或不定期主持召开沟通协调会议，行使预算管理权力。 3. 建立配套预算管理制度，细化工作流程 企业需根据自身特点，综合考虑各方面因素，将全面预算管理体系构建起来，并逐步对其进行完善和创新，将预算管理理念全面践行到位，对预算管理机制进行明确和规范，规范设置预算流程，做到预算工作有据可依，有章可循。企业应该将编制预算的流程、层次和操作方式确定下来，对编制预算的方法、日期、周期、责任主体及权责;明确预算执行过程中需要遵循的原则和流程。企业需要制定具体报告制度和流程，对预算执行数据进行及时信息反馈与差异分析，使管理者能深入了解企业各项经营活动的执行情况，及时采取相应对策，或进行定期调整。 同时，企业需要建立考评制度，明确预算考评与业绩考评紧密结合，并落实到预算责任中心及责任人，使得预算工作具有强制性和权威性;明确预算目标，根据预算目标和执行差异，及时指导调整生产经营计划，或根据市场实际变化对预算予以修正。 4. 明确预算执行的管控及调整措施 企业应加强管理人员的预算管控认知，严格明确预算审批权责，把预算管理作为刚性控制。从而达到对企业的经营活动起到约束引导作用。同时，企业需建立良好的沟通机制，以反馈预算执行过程中的突发状况及调整需求。企业需要明确列举预算调整的情形。对于确需调整预算的，需制定预算调整的规范流程，对预算调整审批权限和调整幅度进行设定。 5. 引进专业人才 企业可采用从外部招聘引进熟悉所在行业的专业人才，也可以培养企业财务人员学习提高全面预算管理相关知识并深入了解经营业务等途径，提升企业的预算管理水平，通过引进和培养专业管理人才，开展全员预算管理培训，深化预算意识，让全面预算管理作为一项专业管理工具更好地服务于企业。 6. 信息化系统建设 为了满足企业预算管理的信息化需求，市面上涌现许多预算管理信息系统。企业可根据自身特点选择匹配的系统软件进行辅助实施。较传统的手工或电子表格等预算数据管理方式，预算管理信息系统有更多优势，使预算管理工作更高效、准确、便捷。 与此同时，企业需建立健全基础资料，使会计信息为管理服务，打通财务软件和预算管理软件的交互渠道，顺畅、高效地对接会计信息与预算信息，以确保更加精准并及时的传递企业信息。 （二）预算管理始终围绕着企业战略目标开展 企业根据自身愿景与使命，制定战略目标，包含长期目标和短期目标，并对战略目标进行逐级分解，划分为各层级的组织目标。以此目标作为预算目标，根据企业的性质特点，确定预算期间及方式，在全面预算管理控制下，开展经营活动，即将战略目标细分转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划，为达到战略目标制定相应的经营业绩指标，涵盖具体经营举措、时间进度表、主要负责人、所需求的资源、影响经营目标完成的主要風险及发生的可能性、影响程度和改进措施。公司领导通过对各业务单元预算计划的严格质询，了解各业务单元的经营运作，通过建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。 根据企业战略目标制定预算目标时，还应参考企业的特点、过往数据、收集同行情况、市场形势等信息，形成较为客观的预算数据，必要时需要寻求专业人才帮助。这样也能帮助公司进一步明确和调整未来的战略方向及经营活动目标，起到相辅相成的作用。 同时，企业需制定与预算目标相关的业绩考评体系，通过激励奖惩制度，使预算责任中心及预算责任人关注预算目标并为之努力，从而促进企业战略目标的实现。 （三）进行预算管理分析，预算结果参与绩效评价 预算分析对于预算管理来说至关重要，是预算管理的终点，亦是预算管理循环的起点。以预算目标为标准，全面监管并客观评价企业的经营活动，在预算绩效和报酬之间建立起某种密切联系，对企业行为进行科学、有效地控制，为企业目标的达成奠定坚实基础。 首先，企业需要对预算控制下业务活动进行重点分析。通过建立企业全面预算管理，可以及时获取业务单元的资源需求，并开展整合企业资源和调配工作，从而提高企业协同效应。企业应合理安排报告制度。企业应定期形成固定的、简明扼要的预算差异分析报告，阐述预算执行差异产生的原因及改进措施，使企业管理者及时深入了解企业的各项业务活动执行情况并作出调整策略。 其次，企业应制定预算考核方案，确定考核主体、考核流程、频率、考核指标、原则、评分标准等。对企业各责任中心预算执行结果进行考核和评价，是预算管理循环中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。企业各预算责任中心及责任人在预算管理中的角色和低位不同，其预算职能和责任不同，因而制定的考核指标也不尽相同。预算考评指标应各有侧重点，容易被理解和量化，与战略目标相符，在职责范围内可控，且能起到激励作用。企业通过制定并实施预算考核，让预算管理工作强制渗透至全员日常工作中，从而使企业的各项经营活动受控制和激励，更好地实现企业目标。 五、结语 全面预算管理作为一种系统的管理方法，在行之有效时方能助力于企业，让企业更高效有序地管理各项经营活动，从而实现企业经营目标。然而，实践中往往会遇到各种困难，涉及人、财、物各方面，同时，也与企业的管理水平、企业文化等息息相关。而预算本身并不能改善经营管理活动或提高企业绩效，通过预算执行、控制、分析、反饋、调整等活动，在各项经营活动和预算目标之间建立必要的密切关联，以确保全面预算管理控制目标的顺利达成。 参考文献： [1]黄瑞娜，陈新国.工业企业全面预算管理的困境与对策[J].企业管理，2016（12）：109-111. [2]贾静春.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（01）：158-159. [3]何红梅.企业全面预算管理研究 [J].河北企业，2018（12）：5-7. （作者单位：北京海天信达商贸有限公司） |
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