| 标题 | 新常态下宁波小企业盈利模式创新的对策 |
| 范文 | 贾春玉 柴敏波
摘 要：为了解决新常态下宁波小企业如何进行盈利模式创新问题，课题组对宁波小企业进行走访调研，收集、整理国内外小企业成败盈利模式，归纳总结小企业盈利模式成败的共性问题。结合宁波的特点，依据盈利模式创新理论及其影响因素，提出采取柔道盈利模式、“互联网+外贸+金融”、“行业信息服务+按订单采购+品牌经营”、“中国客户+核心电商+国外制造商”和“高新技术+市场细分”等盈利创新模式的对策与建议。 关键词：新常态；宁波；中小企业；盈利模式创新 盈利模式创新是未来数十年经济社会发展的主旋律，也是改变产业竞争格局的重要力量。盈利模式可称为业务模式、商务模式等，简而言之就是企业获取利润的手段和方法。管理学大师德鲁克指出“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。目前，许多学者、企业家和政府都非常关注这一问题。2008年以来，世界经济增长乏力，市场需求不旺；国内经济已由粗放、规模快速扩张进入质量与效益并重的新常态的低速增长型。众多宁波小企业面临生产成本上涨、市场萎缩、融资困难、竞争加剧、缺乏创新和盈利模式单一等困境。为了摆脱困境、抓住机遇、迎接挑战，宁波小企业急需在盈利模式进行创新，为此，我们根据影响盈利模式的因素，结合宁波小企业的特点，提出宁波小企业盈利模式创新的对策与建议，供小企业和政府有关部门参考。 一、宁波小企业的特点 宁波小企业除了具有小企业的共性外（共性即：“船小掉头快、可见缝插针”的优势和“实力弱、抗风险能力弱”的劣势），还具有“一早、二多、一少”的特点。一早是小企业起步早；二多是数量众多、外贸企业多；一少是高新技术企业少。小企业起步早的原因是改革开放后，具有经商传统、敢为天下先精神和吃苦耐劳品质的宁波人，迅速造就众多“草根”小企业。数量多主要是因为宁波人模仿能力强，宁当鸡头、不当凤尾，争做老板的观念根深蒂固。外贸企业多，重要原因一是宁波具有得天独厚的港口优势；二是具有云游四海、敢闯天下、吃苦耐劳的优良传统；三是金融危机以前外贸回款快、不拖欠等原因。宁波小企业家也存在一些不足之处，敢为天下先冒险精神不如温州人；网络人才、战略眼光不如深圳和杭州。高新技术企业、高端人才和信息量少于深圳和杭州；创新观念、改革步伐滞后于深圳和杭州（杭州出现较多盈利模式创新成功经验）。 二、新常态下宁波小企业盈利模式的现状及存在的问题 根据影响盈利模式选择的主要因素（市场、员工或人才、技术、资金等因素），针对新常态下宁波小企业盈利模式现状进行走访调研。课题组以问卷方式对宁波60个不同类型的小企业（机械制造、零配件、建筑材料、服装、物流、贸易、餐饮等）进行调查，收回有效问卷53份；此外，课题组成员与宁波部分小企业家和相关政府职能管理部门进行座谈，了解相关情况，得出调研结果如下： 1.宁波小企业盈利模式的现状 调查问卷调查企业所采取的盈利模式，业主回答主要有：7.5%为直销模式；7.5%为代理、代销模式；7.5%为网络模式；7.5%为进出差价模式；7.5%为低成本模式；6%为设计制造销售模式；2%为来料加工模式；2%为加盟模式。余下为不清楚盈利模式含义或为无效问卷。6.7%的企业无网络主页，57.7%的企业无E-mail或QQ联系方式。 座谈调查显示盈利模式创新较少，销售以传统为主、电商为辅。盈利模式单一、缺乏创新，以传统为主、创新为辅。电子商务运用比例虽然提高，但仍不乐观。创新模式较少，电子商务形式较少，主要是B2B和B2C，其它形式几乎没有。小企业以制造业、物流业和外贸业为例，营销主要在国内建立营销点，通过各种通讯手段联系业务，在国外设点几乎没有。 2.存在的主要问题 从表1全部53个样本看，39.6%的企业存在市场竞争激烈、需求不旺、不稳等市场问题。30%的企业存在缺乏技术创新人才、招工难、员工（或人才）流动大等员工问题。25%存在原材料成本上涨、工资上涨、生产成本高等成本问题。15%的企业存在工艺不先进、产品质量不高、生产率不稳定、技术升级难等技术问题。9.4%的企业存在资金周转有困难、融资渠道单一等资金问题。7.5%存在规模问题，因为规模小导致经济效益差。 表1 新常态下宁波小企业存在的主要问题 单位：百分比 表2 高增长环境下宁波制造业小企业存在的主要问题 单位：百分比 从制造业23个小样本看，有41%的企业存在员工（或人才）问题，33.3%存在市场问题，30%存在技术问题，26%存在成本问题。 制造业高增长环境下存在主要问题（参见表2）：创业期和成长期主要问题是资金、市场和技术；成熟期和衰退期主要问题是市场、技术、能力和员工（或人才）。 结论：低增长常态下除了市场、资金和技术外，新增问题是员工（或人才）和成本。企业行业不同、发展阶段不同，面临的主要问题差异也很大（如资金问题）。 三、部分小企业盈利模式创新成功的措施 1.蒙牛的柔道盈利模式 诞生于1999年的蒙牛，三年时间从千名之外的小企业跻身行业四强；三年时间打造“中国驰名商标”；三年时间完成销售额19.5倍的增长，成为《当代经理人》2002中国成长企业百强冠军。蒙牛是成功运用柔道战略的典范。蒙牛利用移动原则，硬是在伊利、光明等“地方诸侯”竞争的缝隙中迅速成长为中国乳业巨头。首先蒙牛经过缜密分析选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。两年后，“蒙牛”鲜奶的销量名列全国第一。此外，蒙牛的逆向经营模式也很好地界定了自己的竞争领域。企业成立之初，牛根生没有像其它乳品企业一样，到处圈地，占领奶源，而是先做市场。这样避免了与大企业面对面的竞争。然后蒙牛采取悄然进入策略。蒙牛开展电话订购和网上订购、送货上门的营销模式。借用电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，市场份额不断扩大。
蒙牛利用平衡原则，在产品推向市场之初，提出“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。巧妙地将自己和对手捆绑在一起，利用对手的品牌知名度提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。 运用杠杆借力原则、虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了“无米之炊”。借一家冰激凌生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家美资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在与这些企业的互利合作中，结成了弹性的合作伙伴关系，用两三个月时间盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能实现的扩张。 2.中香“行业信息服务+按订单采购+品牌经营”盈利模式 杭州中香化学有限公司（以下简称中香）的“行业信息服务+按订单采购+品牌经营”的盈利模式。该模式一边是生产商，另一边是全球的用户，从网上获得订单，分给这些企业完成，以自有品牌“Hzcac”对外销售产品。中香更像是他们的外包谈判人员。中香有大大小小数十个网上商铺，由中香数十个专家型交易员分别把守。省去了传统的多个流通环节，因此大幅度地提高了整个产业链的盈利水平和竞争力。以一种香油为例，美国最终客户购买价格为10美元/kg，而中香因去掉几层盘剥仅为2美元/kg。 3.宁波众唯童装的“平台+设计+品牌”盈利模式 宁波众唯童装贸易有限公司始创于2009，大学生徐洪斌在淘宝网上注册了自己的店铺，经过不断探索，总结出适合自身的“平台+设计+品牌”盈利模式。该公司专卖婴幼儿用品，他高价网购国外新款婴幼儿饰品，再加入自己的一些思想，改造后打上自己的品牌，自己采购布料，直接向工厂下订单。该网店创造了月销售额超90万、利润达20万的业绩。 4.“互联网+外贸+金融”盈利创新模式 “大道商诚网”与中国出口信用保险公司、商业银行、基金机构、信用调查评级机构等实现战略合作，探索研发出一整套服务于海外买家、中国出口供应商、出口代理、物流企业等整个国际贸易各个环节的系统，实现贸易物流、资金流、信息流的“三合一”。在这个模式下，海外买家在经过专业机构的评估后获得授信额度，并可在指定的供应商范围内获得赊销支持；而中国出口商则可以提前获得货款，或者在采购原材料时就得到无抵押无担保的融资支持，从而形成一个以良好信用为基础的外贸诚信生态圈，推动更多买家向中国供应商下单，从而助力出口业务的扩张。 5.“信保+外贸+融资”盈利创新模式 中国出口信用保险公司（简称“中信保”）与宁波银行和宁波企业三者联姻，“中信保”凭借其雄厚的资信评估资产和经济实力（国家要求他们不以盈利为目的，为中国企业服务），他们拥有700万家国外企业、300万家国内企业资信数据资料，为小企业提供信用咨询服务，为中小企业应收账款进行保险；宁波银行为小企业提供无担保贷款，这样既解决小企业担心无法收回赊销应收账款，又克服融资瓶颈，防止订单流失，缓解小企业开拓国际市场难的困境。中小企业愿意以承担相对合理的保险费和融资费为代价，换取保证获得可观经济收益。 6.宁波慈星的“高新技术+市场细分”盈利模式 宁波慈星股份有限公司，始创于2003年，经过多年发展，已由年产值几千万，迅速发展成为全球电脑横机的领先品牌和中国电脑横机第一品牌，产品年产量和年销量均居世界首位。 其成功的重要原因是其正确的盈利模式，即根据市场细分原理，以高新技术首先占领中国中高端市场，生产电脑横机，凭其无与伦比的性价比（性能与国外顶级产品差不多，价格却只有国外1/3），占领中国中高端市场；随着技术不断提高、质量越来越好，逐渐占领国际高端市场。还有该公司采取设计、制造、销售一条龙模式，不仅占据微笑曲线两端（设计、营销与品牌），还自己亲自制造产品，减少中间环节，增加利润、便于提高产品质量。它还占领顶层，作为第一单位起草了电脑横机国家行业标准，制定游戏规则。 7.美国小企业盈利模式创新成功的做法 通过增加销售量获取利润的重要途径是营销模式创新。美国施乐一改传统“剃须刀—刀片”销售模式，采用复印机租赁销售模式获得巨大成功，到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头。万宝路牌香烟重新进行市场定位，目标市场从轻度吸烟的女士转为重度吸烟的男士，融入西部牛仔美国文化，由名不见经传的小企业迅速发展成世界烟草行业巨头。 此外，宁波、杭州、深圳和国外还有很多成功盈利模式，因篇幅所限这里不一一列举，他们成功经验归纳如下： （1）战略管理水平高；（2）市场渠道宽；（3）技术含量高；（4）营销手段好；（5）有自主品牌；（6）持续改进、不断创新；（7）运用“互联网+”等新技术进行盈利模式创新。 四、部分小企业盈利模式失败的教训 宁波某金属制品公司，生产的产品主要是出口，因销售渠道单一，技术含量不高，又属于高能耗企业，2009年受金融危机影向，出口受阻，销售额锐减50%，导致严重亏损。之后采取裁员、减产和等待措施应对，近几年适当开拓国内市场，情况略有好转。宁波镇海区一家小型服装企业，因没有自主品牌，产品技术含量低，营销手段和管理水平一般，顽强坚持几年，最终倒闭。宁波某小型外贸公司，同质化竞争严重，只是通过一些老客户和电子通讯手段（QQ、E-mail等）联系客户、招揽生意，赚取少量代理手续费，举步维艰。还有很多不成功案例，这里不一一列举，归纳总结小企业盈利模式失败的原因如下： （1）战略管理水平低；（2）市场渠道单一；（3）技术含量低；（4）营销手段一般；（5）缺乏自主品牌；（6）缺乏创新意识；（7）生产运作模式落后、成本居高不下。 五、宁波小企业盈利模式创新应采取的对策与建议 宁波小企业应借鉴成功盈利模式，依据盈利模式创新理论、盈利模式影响因素（一是利润率、资金周转率、财务杠杆运用，二是销售价格、销售量和成本等因素），结合宁波小企业的特点及存在的问题从战略、营销手段、生产运作模式、融资方式、产品和价值链等方面做文章，进行模式创新。宁波小企业盈利模式创新应采取的具体对策与建议如下： 一是实施柔道盈利模式创新。小企业因其实力弱小，因此应利用柔道战略， 实施柔道盈利模式创新。柔道是把对手的体能和力量为已所用，借力打力，击败对手。柔道战略的精髓有三个方面：移动——让自己处于最佳位置；平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态；杠杆借力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势。 二是利用互联网等新技术、实施盈利模式创新。具有一定规模、拥有一定号召力的小企业，可采取“行业信息服务+按订单采购+品牌经营”模式；其他多数小企业可实施“平台+设计+品牌”模式。 三是推进“互联网+外贸+金融”和“信保+外贸+融资”等创新模式。 四是开展高新技术与市场细分盈利模式。高新技术具有竞争力强和利润率高的特点，市场细分可以抓住机遇，增加销售量，增加利润。提高利润率、增加利润的主要途径是微笑曲线两端以及制定行业标准和游戏规则。微笑曲线两端是指产品研发设计、品牌和市场。 五是推广持续改进、精益求精盈利模式。生产运营成本是影响企业盈利水平的重要因素之一。生产制造方式、生产组织方式、生产系统、精益生产程度等因素直接影响在制品数量多少、生产周期长短及生产成本高低。持续改进、精益求精是各行各业成功的换金定律。对制造业来说，不论企业规模大小都尤为重要。 六是积极运用营销手段创新盈利模式。产品销售渠道宽窄、销售数量多少和销售价格是影响盈利模式重要因素，营销手段创新、营销技巧高低直接影响销售渠道宽窄、销售数量多少和销售价格高低。 七是实施对小微企业盈利创新模式的引导工程。首先是开展企业家盈利模式创新培训工程，企业家创新意识不强是制约盈利模式创新的首要因素。市、区政府应搭建新兴盈利模式创新交流、培训平台，培训费用由政府买单。一方面让成功企业展示创新魅力，形成榜样效应。同时，交流也是重要创新方法。交流、碰撞可产生智慧火花，形成更多的创新方法。另一方面，通过培训，实施掌门人创新理论与方法培训工程，可使他们扩宽思路、丰富视野、更新观念、掌握创新方法与技巧；了解新的、必要的有关扶持政策，使小微企业抓住机遇。其次是开展“内外挖潜”模式样本工程。榜样的力量是无穷的，针对宁波人“第2个快速跟进”的特点，样本工程对宁波企业更适用。 八是“校企联姻”攻克技术难关。具有培养硕士、博士的高校、科研院所可与企业联姻，共同解决企业技术难题。可借鉴荷兰国家的做法，筛选一些企业技术或管理问题，让硕士、博士或教师来研究，规定问题解决了，硕士或博士论文就可通过、并获得学位。否则，获得毕业条件比较苛刻。经费来源可由企业出，也可作为市级纵向科研项目，由政府联姻基金出资或学校联姻基金出资（基金来源政府划拨专款给高校，或“以投养投”，政府考核高校3-5年内应解决项目数量或因联姻给企业增加的收入情况）。资金额度由专家评估决定。企业联姻增加的收入按5%-20%（3-5年收回投资，之后降低比例）每年交给市、高校联姻基金会。额度可采取上不封顶，下限为研究费用2倍的模式。万一项目失败，政府或高校买单，企业还可获得按项目研究经费2%至20%的经济补偿，经济补偿上限为企业经济损失数额。 参考文献： [1]刘志祥，余来文.企业商业模式创新的路径与实施研究综述[J].商业时代，2013，31：67-68. [2]李洪生.中小企业发展面临的困境与出路[J].理论观察，2012，2：68-69 [3]楼健人.杭州市商业模式创新研究[J].杭州科技，2008，5：9-13. [4]贾春玉，梁军，朱美燕.影响家族企业生命周期的内部因素分析[J].宁波工程学院学报，2007，1：1-4. [5]贾春玉，于淼，王云斌.不同性别浙江中小家族企业家面临问题异同分析[J].宁波工程学院学报，2009，2：25-30. [6]殷浩，余婧婧.宁波构建“互联网+外贸+金融”新模式东南商报[N]. 东南商报，2015，06，23. [7]付源.杜邦分析法在企业盈利模式分析中的应用研究[J].中国管理信息化，2008，11：37-38. [8]卿放，干胜道.ESL：企业盈利模式分析方法[J].四川会计，2003，12：10-11. 作者简介：贾春玉（1961- ），男，硕士，教授，研究方向：运筹学、生产运营管理的理论和方法，发表论文70篇；柴敏波（1978- ），女，硕士，讲师，研究方向：财务管理 |
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