| 标题 | 企业5W1H新员工培养方案设计 |
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摘 要：随着人才竞争的日益加剧，企业对人才培养特别是新员工培养的重视程度正在提高。本文基于新员工培养的需求特点，提出5W1H培养方案框架，并给出“分阶段、多角色协同的新员工培养体系”建设思路。 关键词：新员工培养；5W1H；人才培养方案 一、新员工培养的重要性 企业作为社会的重要组成部分，除了要通过产品和服务创造经济价值并实现自身运营发展以外，还肩负着为社会培养和输送人才的责任。一个负责任的企业，要有能力将一个新员工“从学生培养成职业人”，“从不懂专业到业务精通”，“从不了解管理到能够独立带团队”。即便将来他们去到其他行业或企业发展，相对于国家和社会而言，也是一种人力资本的增值。同时，随着经济社会的发展，社会分工越来越细致，行业或企业对人才的特异性和适配性要求也越来越明显。很多企业都意识到，“内部培养”的人才比直接从外部市场获取或引进的人才更好用，更契合企业未来发展的需要。这就意味着企业必须要加强对员工的引导和塑造，尤其是在新员工阶段。 伴随经济下行及发展转型压力，许多传统优势行业（如电信行业、金融行业等）都面临更加激烈的人才外部竞争，人才外流风险上升，内部的“新陈代谢”加快，许多核心岗位都处于“半饥饿”的人才状态。为了实现人才的稳定供给，需要调动各方力量共同强化对新人的培养，使其更快成长成熟，同时，还要加强引导和塑造，使得新人能够尽快融入组织，成为能够满足当下和未来发展需要的骨干人才。 二、新员工培养工作的三个突出特点 第一，时间上的阶梯递进性。员工的培养，不可能是一蹴而就的，将一个新手培养成能够独当一面的员工，不同行业、不同类别的岗位的培养周期有长有短，但大体都要经历以下几个阶段：1.新兵阶段，大致需要3个月至半年，主要任务是完成从学生到职业人的转变，即职业化；2.士兵阶段，大约需要1-2年，主要目标是掌握常规工作技能，成为能够独立完成交付任务的高效员工；3.精兵阶段，大约需要3年-5年，主要任务是打磨出核心专业技能，能独当一面并且能够去发现和解决问题（骨干人才）；将帅阶段，培养周期一般要在5年以上，通常有两个培养方向，将才，是要培养综合管理能力，主要为管理岗位储备人才，而帅才，则要求继续走向精专，成为领域专家。 第二，培养目标的全方位性。大量研究和实践表明，一个员工的工作业绩和职业发展不仅取决于其专业知识和工作技能，还更多受到价值观倾向与职业态度、个人素质潜能、团队合作意识、学习能力、心理适应能力等“软性职业能力”的影响和制约。因此，在新员工培养上，不仅要注重对其专业能力的培养，还应加强“价值观引导和塑造”、“高效工作习惯的养成”、“团队协作能力的锻炼”以及“不断进取、自我激励的心理动力模式”等，形成对新员工职业能力的全方位塑造。 第三，多角色协同、齐抓共管。对于新员工的培养，如果只是人力资源部或用人部门单方面发力的话，都会力有不殆，必须要多种角色共同发力，相互协作，才能真正为新员工的成长提供足够的支持。“到底哪些人、哪些角色需要对新员工的成长负责”、“各自的任务是什么”、“相互之间要如何配合”这些问题都需要通过培养方案来加以明确。 三、新员工培养方案设计的“5W1H”框架 新员工培养，是企业人才培养、开发及管理的重要组成部分，而培养方案，正是对这项工作进行规划和组织的必要工具。通过培养方案的设计，要明确培养目标（对什么能力进行培养和强化）、划分培养阶段（时间进程安排）、确立培养者及角色分工（哪些人参与进来，各自的任务是什么）、合理配置资源（课程、师资、机制、平台等）并形成行动清单（具体实施哪些培训培养动作）。基于以上分析，我们认为一个科学的“新员工培养方案”应遵循“5W1H”的框架进行设计，如图所示。 1.针对模块（Which） 第一个W，首先要明确新员工培养的着力点，即要重点强化新员工的哪些职业能力。在理论研究和企业调研基础上，我们认为对新员工的培养应把中心放在以下四个方面： 一是要“塑造优秀企业人价值内核”（self-DrivingShaping）。从“学生→职业人→企业人→优秀企业人”，是一个漫长的过程，通过价值宣导以及潜移默化的影响，最终把一个社会新人变成企业的“自己人”，这是企业人才培养的核心使命之一。要调动各方面资源共同来打造“优秀企业人的价值观内核和动力系统”，帮助新员工树立起“工作的价值和意义感”、“责任和使命感”，解决好在长期的职业生涯中，“我为什么要努力工作”的核心问题。 二是要“打造高效执行力”（ExecutionMaking）。执行力的培养和建设，贯穿人才成长和管理的始终。如何加快人才成长成熟的速度，帮助新员工尽快获取工作所需经验技能、掌握业务操作流程、规范及方法、培养起高效卓越的工作习惯、把握好做事的风险尺度，最终具备独当一面的工作能力等，是新员工培养阶段的核心任务。 三是要“夯实协同协作基础”（CooperationBuilding）。对于大多数企业而言，各流程、各部门及各岗位之间的协同配合，是一切工作顺利推进的基础，因此，沟通协调能力、协同协作能力，就成为“企业人”的核心标签。在新员工培养阶段就要将“协同协作”意识、方法和行为倾向嵌入到其能力结构中，也是必须要完成的目标之一。 四是要“强化自主学习、终身学习的意愿及能力”（Learning&Growing）。一个员工未来会不会成为“人才”，多快能够成才，都与其学习的意识和能力有着密切的关系。那些有着较为明确的学习意愿和职业发展诉求、有自主学习意识、善于学习的员工，会更乐于接受组织的引导和经验传递，能力提升更迅速、能更好地适应并进入工作状态、更快地找到自己的发展路径。因此，在新员工阶段还应帮助其建立“自主学习、持续进步、多做多学”等积极的理念意识，引导其做好学习渠道的拓展、学习方法的升级，建立起总结→反思→提升的良好习惯。 2.培养阶段和培养目标（When×Why） 如前所述，新员工培养主要涉及人才成长的“新兵阶段”和“士兵阶段”，通常又可进一步细化为“新兵”→“下士”→“中士”→“上士”几个阶段。各阶段的培养目标见表1，不管如何划分，最终目标都是要将新员工从“学生状态”培养成企业中“合格的一份子”。 3.由谁负责（Who） 新员工的培养，要由多种角色相互协作，共同来完成。盘点能够在新员工培养中发挥作用的有生力量主要有以下几个。 一是直接上级或导师。直接上级或导师，在新员工培养中扮演最为重要的角色，直接上级（部门领导）要负责为新员工“定目标”、“给机会”并做“管控激励”；而导师则要负责对新员工的引领和督导。导师通常由企业统一选拔和指派，他们要有培养人才的使命感，要对新员工的特点、个性风格及长短板有洞察能力，要学习和掌握必要的教练及辅导技巧，并按照组织要求完成对新员工的成长追踪、督导和评价。 二是人力资源部。人力资源部主要要负责机制和平台的搭建，具体包括：明确标准（牵头制定“新员工职业能力模型”，明确成才标准）；建立协同机制（即明确各个角色，如导师、内训师、部门主管等的定位及权责，做好协同设计）；制定管理激励政策（为不同角色制定考核评价标准及办法，并建立配套的激励政策）；搭建舞台（为新员工培养工作设立专门的标杆活动，如“技能大赛”、“新人挑战杯”等，展示培养成果，提升氛围）；提供资源支持（确保为新员工的培养提供充足的外部培训资源及内训课程）。 三是新员工自身。新员工作为成长主体，也要做好心态调整，从被动地学→主动去学、从勉强接受培训→爱学乐学；还要进行认知升级，能够了解企业的专业性构成，主动向部门及公司的人才标准和期待靠拢；学会借风起舞，懂得充分利用企业提供的培训及学习资源，借助导师、优秀老兵、直接上级等的力量，不断吸收高价值经验，实现自身快速成长。 4.培养方法和行动清单（How×What） 培养方案最终还是要落实到行动上，即不同的角色在新员工培养的不同阶段，到底应该采用什么培养方式方法（How）以及采取哪些具体的行动（What）。以“下士”阶段的培养为例，说明如何将培养目标落实成具体的行动，见表2。 四、结语 越来越多的企业已经意识到，人才的培养对于企业生存、转型及发展的战略意义。抓好人才培养的起始阶段，通过科学的设计和系统规划，把“一张白纸”的社会新人最终引导和塑造成为与企业的价值导向和发展需要高度契合的“企业人”，是一项事半功倍的管理举措。为此，企业需要以5W1H为框架，构建起多角色分工协作、齐抓共管的新员工培养体系，共同开创人才成长与企业发展的双赢局面。 参考文献： [1]狄浅.以培养“企业人”为目标的新员工培训体系[J].中国人力资源开发，2006（8）. [2]杨根红.如何做好企业新员工培养的几点思考[J].经济研究导刊，2014（4）. 作者简介：李玲（1973- ），心理学硕士，研究方向：人才管理、能力管理、领导力评估与发展 |
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