| 标题 | 企业管理由合规走向卓越应关注的问题 |
| 范文 | 王朝凤+陆勇+李燕川 摘 要：本文主要探讨了企业如何从合规型管理模式向卓越管理模式转变。通过对企业关注焦点的转变、使命、愿景、价值观和战略部署的制定、标杆对比分析、管理系统质量、知识管理及改进创新六个方面的论述，找到合规型企业存在的短板，并提出了具体的解决方法。 关键词：质量管理；合规；卓越 ISO9000系列标准1987年发布并被引入中国。当前我国多数企业依据ISO9001标准进行质量管理，通过控制、预防和保证来达到合规。多年来，已经取得了一定成果，产品质量趋于稳定。卓越绩效模式自1996年引入中国，2004年中国的《卓越绩效评价准则》正式发布，2012年进行了修订，现已趋于成熟，它有助于提高企业整体绩效和竞争力。该模式是应对21世纪质量的管理的3个方法之一，这是美国生产力与质量中心对12家最优企业的研究结果，是当代质量管理前沿的高端方法。现今，该模式已被越来越多的企业所青睐，并在逐步采用。对于企业来说追求更高层次的卓越管理，达到整体绩效提升应是必然的管理之路，而卓越绩效模式提供了通向卓越的方法。那么如何让企业顺利从合规型的管理模式迈进卓越管理模式，这需要更多的质量管理者不断的探索。下面我从以下六个方面探讨企业导入卓越绩效模式应关注和解决的几個问题。 一、管理原则从只关注“顾客”满意，向关注“五大利益”相关方转变 ISO9000质量管理八项原则第一条提出“以顾客为关注焦点”，因为一个企业要生存，必须有顾客，只有满足了顾客的要求，才能取得顾客满意，才能留住顾客，对于一个企业来说这是生存的最基本需要，可以说是一个最低标准要求。而对于一个卓越的企业来说，“顾客”只是关注点之一，它更强调关注五大利益相关方，即股东、顾客、员工、供应商、合作伙伴和社会。要做到和谐共赢，不仅要考虑“顾客满意”，还要从以下四方面入手：一是，股东的利益得到保护，尤其是小股东的利益；二是，员工的利益要保护，包括员工的物质、精神满足和职业发展需要等；三是，供方利益要保证，在合作的过程中通过让供方获利，来赢得互相的信任，使之不仅愿意合作，更愿意为企业提供超越的服务，甚至把自己融入到所服务的企业中；四是，企业要对社会做贡献，包括促进社会公正、保护环境和支持社会公益。这一点也是企业管理趋于成熟的重要标志。 二、使命、愿景、价值观的制定要全面，战略部署要科学 一个卓越的企业必须有自己的定位，明白企业所担负的责任，即使命，解决“我是谁”的问题；在“使命”的召唤下，要确定企业的前进方向，即愿景，解决“我要到哪里去”的问题；为实现愿景，就要建立系统的企业行为基本准则，即价值观，解决“我如何去”的问题。在这个过程中，要摆脱质量方针、质量目标的固有思维，在制定使命、愿景、价值观时不能只考虑客户和市场，还要充分关注供方及社会等各利益相关方的要求，要了解企业内外部环境，以及竞争对手和标杆企业的情况，通过综合分析，制定科学、合理的使命、愿景、价值观。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略是决定企业选择哪些经营业务，进入哪些领域，业务战略是决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作，职能战略是总体战略和业务战略的具体实施，包括市场战略、技术战略、生产战略、财务战略、人力资源战略、质量战略等等。一些企业通常在职能战略的制定上还存在欠缺，主要是在职能战略制定过程中缺乏数据，如标杆的、内外部环境的、竞争对手，要想获得这些数据，需要建立一套有效的数据收集方法，这样才能做到基于事实的决策，才能确保总战略的实现。 三、做好标杆对比分析，是实现卓越的重要手段 美国生产力和质量中心的创始人杰克·格雷逊曾经说过：“标杆比较就是谦虚地承认别人在某方面更强，同时聪明地学习如何在这些方面追上甚至赶超别人。”现在一些企业在标杆分析方面还不成熟，主要存在四个方面的问题：一是，对“标杆比较”的理解不够全面，单纯认为仅对产品和服务进行对比分析即可，而不去比较标杆企业所处的环境、企业文化、组织结构、所掌握的经验技能等，这样的比较只能让我们看到结果的差距，而无法找到产生结果的方法，通俗的说就是不了解别人是怎么做到的。二是，对标杆的定义过于保守，认为标杆只是同行业的，而实际的标杆比较可以来自各行业，不同行业的标杆比较更容易让人们产生灵感，从而实现跳跃性的提升，如将杂货店的条形码搬到工厂和医院，这个是跨行业标杆比较最具创新性例子。三是，不做内部标杆的对比，如设计企业，各专业的工作差不多，但会出现不同的质量、不同结果，内部标杆对规范化管理能够起到更加有效的作用，而且更易于实施。四是，企业进行标杆对比时，各自为政，如市场做市场的、质量做质量的、技术做技术的，只进行单一分析，没有将各项对比的内在联系进行分析，这就需要建立一套系统的对标数据分析、收集机制。 四、关注“管理系统质量” 企业在管理过程中会形成很多管理体系，如质量管理体系、风险管理体系、安全管理体系、环境管理体系、企业文化管理等各种体系。这些体系在发挥着各自的管理作用，对企业发展起到了很大作用。但各体系运行的过程中不可避免的会出现冲突和重复，这样又会降低工作效率和质量。如一些企业有风险管理体系，要求识别企业经营过程中存在的各类风险，而GB/T 28001职业健康安全管理体系中也要求进行职业健康安全风险分析，这样就出现了重复。一个卓越的企业，就必须关注“管理系统质量”，避免这样的重复和冲突发生，解决的方法就是建立一个整合的管理体系，实现一套手册、一位管理者代表、一个体系管理部门、制定一体化的方针、目标。 五、建立知识管理系统，为企业不断卓越提供动力 一个卓越的企业，要想实现可持续发展，就要形成一个知识管理的机制，通过知识管理系统的有效运转，提高员工素质和工作效率，增强用户满意度、从而提升企业的整体绩效。目前，很多企业的知识管理是零散的、单一的，没有一个系统，造成知识识别和利用率不高。要想做好这项工作，首先要对企业知识管理构建进行一个详细策划，要对知识鉴别、知识创造、知识获取、知识存储、知识共享、知识应用等六个大方面进行规定，同时还要考虑企业的运行模式、组织分工、企业文化及设施等支持因素，要让知识管理系统在企业的各个方面发挥作用，摆脱知识仅为产品服务的观念，让知识管理贯穿生产经营的方方面面。 六、不断地改进与创新，是实现卓越的关键 ISO9001“PDCA循环”中的改进仅停留在与产品、服务或与之相关的管理上，而卓越模式则将其内容扩展到顾客与市场、财务、资源、过程、领导等各方面。要实现全方位的改进与创新，就要通过不断的收集、测量、分析各类数据，识别企业管理短板，确定改进优先次序，识别创新的机会。具体可以通过进行企业自评了解企业自身管理中的不足、通过标杆对比获得改进的方法、通过与竞争对手比较来了解我们存在的差距，通过内、外部环境的分析了解企业所处的政治、经济环境和市场需求，创新方向等。企业要建立一套改进和创新机制，确保改进和创新工作持续进行，成为一种常态。 七、结束语 邓小平同志说“质量问题反映了一个民族的素质”，同样，企业的素质也可以从他存在的质量问题中体现出来。企业要走向卓越，首先其质量管理就应从合规走向卓越，不能安于现状。从关注以上六个方面的内容入手，并真抓实干，企业实现卓越是可能的。 参考文献： [1]《卓越绩效评价准则实物》.中国质检出版社和中国标准出版社，2013年. [2]《质量工具箱》.中国标准出版社，2007年. |
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