| 标题 | 建筑企业产业链的优化研究 |
| 范文 | 刘炤旭 [摘 要] 我国经济、社会环境正发生着巨大变化，建筑施工企业面临的行业竞争也越来越激烈。对比分析建筑企业拉长产业链前后的成本结构，结合建筑企业的特点，从产业链角度分析了企业的成本管理。企业拥有更为完善成熟的产业链条，内部资源才能够发挥到最大作用。另外，在产业链优化过程中运用政府与社会资本合作的PPP模式，可以缓解政府对基础设施投资的财政压力，还可以帮助建筑企业获取资源，延伸价值链，提高生产和经营资金使用效率，真正对建筑企业的进步和发展起到积极作用。 [关键词] 建筑企业；成本管理；产业链；PPP模式 [中图分类号] F062.9 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）08-0044-02 一、建筑企业一般的项目操作流程 我国的建筑企业大多数并没有自己完整的产业链，因此，在产业链条上部分节点是需要借助企业外部资源来运行的，这其中涉及到很多成本管理项目中的主要项目，如原材料、设备供应等。建筑企业一个完整项目的主要流程如下（以一般企业为例）： 第一步，中标一项工程后，采用内部竞标方式进行项目集体承包。竞标前公司组织工程部、物机部、成本核算中心和参与竞标的工程处主任到施工所在地进行现场调查，主要调查当地材料、机械价格，考察施工现场作业环境；各工程处根据调查情况，编制施工组织设计、清單报价，从而编制竞标文件；公司成立以经营部、工程部、财务部、法务部负责人组成的评标委员会，由经营部负责制定评标管理办法，其内容大致有施工组织设计、清单报价及上交管理费等，财务部主要考核竞标工程处近五年施工项目产值利润率和成本结余率，各个部门打分，评标委员会根据各工程处得分结果确定中标单位。 第二步，某工程处中标后，与公司签订工程项目内部承包合同，约定上交管理费比例，上交履约保证金。保证金比例：合同价1亿元以上项目交100万元；5000万元至1亿元交80万元；5000万元以下交50万元。工程处主任上交不高于应交数的30%，其余70%由工程处领导班子及员工上交，原则上员工自愿。 第三步，公司工程部根据中标单位的施工组织设计及施工方案进行审核批复，确定该项工程允许进入施工现场配备的人员、机械设备数量及材料用量。 第四步，成本核算中心和中标单位根据工程部批复的施工设计方案编制成本计划，该计划报经营部和财务部审核（直接费报成本核算中心、间接费报财务部），之后报总经理审批，确立该项目成本计划。 第五步，施工成本过程控制，严格执行成本计划。一是大宗材料、劳务队伍、大型设备租赁由公司物机部、成本核算中心和工程处主任共同进行询价，采用招标方式确定供货单位；二是加强施工过程中合同管理，超5万元以上经济业务必须签订合同，按公司合同管理办法及成本核算细则执行；三是工程施工中，严格执行公司工资标准，年初上报人员数量、岗位及工资标准，临时工工资标准也要上报劳资科审核，之后经总经理审批，每月工程处开工资都要经公司劳资科审批发放（劳资科要审核人数及标准与上报是否一致）。 管理费按工程施工过程中每次收到工程款计量数的5%上交，工程结束后足额交纳到位。 工程结束后，奖励分配有两种方式，一是成本结余奖：成本计划指标结余，将结余数按工程施工期各个岗位工资比例进行分配，全员有份。二是项目效益工资：项目盈利了，按实现利润总额的40%上交公司、20%工程处储备，另外40%进行分配（10%全员分配，其余按上交履约风险金比例进行分配）。 总体来说，建筑企业的成本核算控制需要工程、经营、财务、物机部门相互配合，各司其职。具备量好算、价统一、料单一、费可控的特点，项目容易推行。单体工程项目利润从工程下来就计算出来，统一归公司掌握，工程处主任（项目经理）及其管理层乃至全员挣的是成本结余的奖励，项目利润的分红，一个主责就是控制成本，没有其他的权利。 二、建筑企业产业链的优化 由建筑企业项目流程可以看出，企业在中标一项工程后，可能还需在企业内部的分公司、子公司多个具有资质的工程部中再次竞标，这无疑造成了企业资源的浪费。例如，企业旗下拥有多个具有国家建筑安装一级资质的子公司，当企业中标一项工程后，只需占用一个资质的公司即可，这就造成了剩余资质的闲置，因此，如何整合企业的这些自有资源，是进行产业链重构的一个重要任务也是首要任务。下面，从产业链条上的重要节点对企业的产业链进行优化分析。 （一）产业链上重要节点对建筑企业影响 1.产业链上第一个重要的节点——原材料。目前企业并没有自己的固定原材料供应商，也没有生产原材料的子公司，所以建筑原材料采用外购形式购买。外购原材料省时省力，可以根据建筑物的所在地选择当地原材料供应商，机动灵活，不受地域限制，不用考虑运输费用。但外购原材料存在着不可避免的弊端。原材料的质量直接关系到整个工程质量的成败。外购原材料虽然方便操作，过程简单，但企业无法控制原材料的质量，也无法从原材料上想出更好的节约成本的办法，因为即使原材料再廉价，供应商也是有利可图的。况且，廉价的原材料很有可能存在质量不过关的风险，这对建筑企业可是致命的威胁。 2.产业链上第二个重要的节点——机械设备。在建筑工程的成本中，机械设备也占据着很大的比例，许多企业并没有自己的机械设备制造公司，只能依靠外购，同原材料一样，在外购的情况下留给成本控制的空间并不大。 3产业链上第三个重要的节点——人力资源。大多数建筑企业会拥有不止一个一级资质的劳务公司，供应链上的人力资源已经包含在企业内部，在雇佣工人方面的成本可以进行控制。 （二）产业链上重要的节点的优化 对于原材料方面，目前，企业借助PPP模式拉长产业链，与政府合作，活跃资金，可以使原材料供应成为企业内部产业链的一部分，不需要借助企业外部资源，自产自用。这样在原材料这里可以省去很多的中间费用，大大节约成本，也能更好的整合企业所拥有的资源，最重要的是企业可以自行控制原材料质量，不用担心原材料不符合建造所需要的要求风险。完整的产业链也提高了企业的抗风险能力。在建筑企业成本管理中原料成本是一大主体，占有比例达70%左右。从某种程度上讲，加强对材料采供和管理的有效控制，降低原材料成本是降低项目成本的最直接有效的途径。若把原材料的生产供应纳入企业的产业链链条上，实行自产自用，用多少产多少的方式，那么，在供应链成本管理上，应该会有很大的管理空间。 此外，建筑企业产业链中产生价值的环节可以分为基础活动（与工程项目相关的活动）和辅助活动，强调产业链上的全部活动应通过创造潜在价值使项目取得高利润和低成本。其中基本活动包括项目承揽、内部后勤、项目施工、项目交验、保修服务等几方面；辅助活动包括企业基础设施、技术开发、人力资源管理几方面。价值产生的过程也正是供应投入的过程，随着人力、物力、财力的不断投入，产品的价值逐个环节不断升高。 建筑企业目前大多数没有完整的产业链条，几乎都是以外部链条和内部链条相契合的形式。对于外部链条环节，掌控的程度有限，而内部链条环节企业却可以进行控制。根据这个特点，企业可以拉长产业链，通过收购等方式把外部价值链也融入企业的价值链条当中，形成完整的产业链条，这不仅利于企业的成本管理，也节约了时间，不需要在每次进行项目施工时寻找外部资源。 事实上，建筑企业的产业链优化过程中还有方方面面的因素需要考虑，因此讨论产业链的重构、优化，仅仅是在理论上、学术上的设想，有助于建筑企业换一个思路来进行成本方面的思考，使各个环节更加具体、应对策略更加有针对性。但若应用于企业的实际操作中，还需要结合企业自身的综合情况。 其实，我国目前大多数的建筑企业，其主要的目的并不是最大程度的节约成本，而是如何能更好的体现企业的价值所在，这也就要求了企业拥有更为完善成熟的产业链条，使企业内部资源发挥到最大的作用。而企业实现价值最大化的第一步设想就是通过拉长企业的产业链，发展企业上下游产业，施行多元化经营，对企业资源进行整合利用，希望最后形成房地产开发运营公司，集原材料生产、劳务提供、工程设计、工程建造、后期整合于一身的模式，充分整合企业内部资源。 三、产业链优化中PPP模式的运用 PPP运营模式是指公共部门与私人部门通过合作，发挥各自的优势，提供基础设施、公用事业、自然资源等建设与服务。财政部2014年76號文件《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》中，给出了PPP更为直接的表述“PPP即政府和社会资本合作模式，通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营以及维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化”。在我国城镇化加速推进过程中，PPP模式对基础设施建设发挥了巨大的作用。 目前，PPP模式在政府强力倡导下正大力推进。国内的许多大型建造业国企都已经成功应用了PPP经营模式。 在产业链优化的过程中运用PPP模式是很有效也很流行的一种方法，在许多运用最传统的管理理念的企业中，若沿用企业原有的模式继续经营下去，想要节约成本和激活资金链的可操作空间都不大，所以建筑企业可以跟随政府的脚步，朝着此种运营模式发展，如此一来，全新的运营模式会给企业带来新的发展动力，扩张后的产业链也有更多的成本节约空间。在资金方面，充分利用建筑企业在投融资和项目施工管理方面具备的优势，同时利用政府等公共部门在社会资源分配、土地使用、公共事业组织协调方面的优势，提高交通等基础项目建设的效率和质量，实现政府与建筑企业的双赢。 虽然PPP模式有诸多好处，是大势所趋，但企业仍应该结合目前的现实情况，考量企业发展成PPP运营模式的每一个环节是否可行，是否符合企业目前的能力水平，所做的转型是否真正有利于企业未来的发展，正确认识和使用PPP模式。 多数大型建筑企业对PPP模式的认知思考，仅仅局限于把它当作一种融资模式，这与大型建筑企业自身的成长经历有关。我国大型建筑企业大多长期从事施工业务，近年来随着企业经济实力的增长才开始着手发展融投资业务，且以融投资带动总承包为主。换言之，我国多数大型建筑企业的发展仍是以通过资本和资金实力扩大的方式来扩展传统施工业务市场。 鉴于我国建筑企业行为与政府导向存在着较大的关联，将PPP模式单纯理解为融资的认识局限，在一定程度上影响了企业的行为。在建筑业推进PPP模式，首先需要改变关于PPP的认知思考，即PPP模式的有效推行，除可缓解政府基础设施投资的财政压力外，还发挥着帮助建筑企业获取资源、延伸价值链、提高生产和资本经营资金使用率、实现产融协同的作用；PPP模式应以形成政府与建筑企业利益共享、风险共担、多方共赢的格局为目标。 [参考文献] [1]李海舰，孙凤娥.战略成本管理的思想突破与实践特征——基于比较分析的视角[J].中国工业经济，2013（2）：91-103. [2]刘舜玲.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理研究[D].株洲：湖南工业大学，2015. [3]王奕麟.基于价值链理论的施工企业战略成本管理研究[D].哈尔滨：东北林业大学，2013. [4]申莉莉.湖南建工集团战略成本管理研究[D].长沙：湖南大学，2013. [5]王晨.沈阳化工建设工程公司战略成本管理研究[D].长春：吉林大学，2013. [责任编辑：史朴] |
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