| 标题 | 合弄制在营销组织中的应用探析 |
| 范文 | 张萍 [摘 要] 从合弄制内涵入手，具体分析了原有营销组织的模式发展情况，包括对组织与员工灵活性和创造性的制约，难以适应快速的市场需求变化，在规模化企业中效率低下以及过度依赖个人表现等。以A公司营销组织为例，进一步阐述去权力中心化的合弄制如何在营销组织中实施。通过确定核心章程与规则实施角色及圈子分权，使得组织系统更具创造力。营销组织可以根据企业的具体目标，通过制定合弄制章程，分散权力到角色；建立管理记录共享系统，确定初始组织结构，举行第一次管理会议和选举，安排定期策略会议和管理会议等步骤实施合弄制，以克服层级化管理的弊端，释放组织的灵活性与创造性，从而更好地实现组织目标。 [关键词] 合弄制；合弄；组织结构；营销组织；营销 [中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）10-0076-03 绝大多数现代企业组织行为模式都是建立在工业时代“预测与控制”的原则之上，通过预先设计好组织管理体系控制公司正常的运作，避免出现问题，当遇到不妥时再重新设计。这个模式在工业时代运行良好，但在今天这个后工业时代，经济环境不稳定，互联网化带来的高信息化、透明化、互动化、速度化、快更新化，使得公司运作面临越来越复杂的新挑战，原有的组织模式不能提供企业所希望的灵活度和创新度。合弄制作为一种基于去中心化的组织管控方式，被越来越多的创新型企业所使用，带来了新的组织模式，极大地释放了组织的创新意识和灵活性。 一、合弄制的基本内涵 2015年美国鞋类电商Zappos开始在全公司范围内加速推动自我管理，解散管理层，全面实行“合弄制”这一新型组织管理方式。合弄制是一种实践方法，需通过不断地实践、调整让企业释放更多创造性，从而更好地实现组织目标。合弄制是一种管理组织和公司经营的全新组织模式，它通过定义组织核心规则来确定组织运作，这些组织核心规则与大多数公司使用的传统等级管理模式有明显的不同。下面就合弄制的基本理论和要素进行阐述。 （一）制定组织核心运作规则，并对组织权力进行重新分配 现代大多企业组织模式，是通过组织领导下达指令完成发展，而不是通过规则实现员工自主行为，一旦组织领导不下达指令或指令错误，员工就无所适从，企业发展也会受到影响。合弄制是通过以下四方面制定规则，改变传统等级管理模式，重新进行权力分配，确保企业的良性发展。 第一，制定章程、规则。合弄制的章程、规则规定组织内权利分配的模式，就如确立宪法一般，将领导权利交给管理系统。一旦实施合弄制，这个章程就像组织的核心手册一样，它的规则和流程在公司内享有绝对权威，即使普通员工也被规则赋予足够的权利来处理事务。通过这种制定章程、规则实现分权，这样合弄制组织在更加自制的同时，也变得更加协作。 第二，分配权利。合弄制通过一个涉及每个人的赋权体系来约定各自处理事务的独自权利，不需要得到其他人的认同，也不需要当权领导的许可。这种体系使得员工可以在规定下行使话语权，组织避免了专制问题。 第三，引入管理。合弄制通过章程和权利分配使得管理得以真正有效执行。合弄制将整个管理过程明确化，让组织的每一个层级以及每一位参与其中的人员都能心中有数。这样的管理模式会进一步让员工更加自主、更加高效的投入工作。 第四，发现目标。合弄制下，确定企业的目标是一个动态的、持续的探索过程，管理者不是去决定目标，而是去发现目标。现在企业大多的目标都是企业所有人的期望、梦想、抱负等，在实现目标的过程中，往往发现这些期望、梦想又阻碍了企业的发展。 （二）构建新的组织结构，重新定义工作角色及其在组织内职权范围 在合弄制组织中，员工需要定期查阅自己与他人的职务说明（包含了相关、准确、清晰有用的信息，告诉员工需要做什么，以及可以期待什么）。在一起的真实工作方式（既有结构）更准确的反映明文规定的工作方式（规定结构），并且合弄制中的明文规定是根据企业发展需求不断改进和调整的，贴切的反映了最适合组织结构方式的必要结构。 （三）重新确定角色和权责在组织中的决策模式 合弄制所使用的组织结构不是传统的层级制，而是从人指挥人变成将组织职能分配给角色和圈子的结构。即从人的构建，转向了组织角色和功能的构建。合弄制构建的不再是人与人之间的权利关系，而是整个体系中的各种工作安排，并明晰共同完成工作的多个整体（圈子）之间的界限，如图1所示。 图1 合弄制基本组织结构 合弄制中的圈子并不是指组织中的某个职能部门，它是一群角色的集合，涉及传统组织中的各部门人员，圈子的确定是由组织需求和目标而制定。圈子本身也是一个大型角色，有着自身的目标和相应的职责，以及需要控制的管辖领域。圈子拥有自治权及自我组织权，能协调整合其包含所有角色的工作。同一个人可以在不同圈子担任不同角色。合弄制将个体与个体所承担的角色明确地区分开来。组织结构是由组织发现目标所需的各类角色来定义的，而非考虑组织中的个人等级。因为各种角色是根据实现目标所需来定义的，那么就可以根据组织的各类人才，与角色进行最佳匹配。 在合弄制中，主圈子与次圈子之间是通过引导连接和代表连接进行决策传导的。引导连接由主圈子任命，在次圈子中代表主圈子的需求。引导连接所持观点和职能与次圈子目标、战略及需求保持一致。合弄制组织，圈子日常事务确定以及各角色对目标的一致性都是通过会议进行管理。会议分为管理会议和策略会议，管理会议用来改进圈子的运营结构，通常每月一次。策略会议的目的是对经营问题的快速决策会议，在会议中使各圈子成员了解各项工作的同时，也能够解决影响工作正常开展的各类问题，即分析经营问题。 二、原有营销组织的模式发展分析 当前世界经济环境已悄然发生巨大变化，依靠规模生产的工业时代已过去，伴随着互联网+的持续发展、消费主力人群的变化、客户体验需求等新经濟形势，对工业产品的集中、普遍、大规模需求将不复存在。这对各企业的营销组织提出更大的挑战，传统营销模式很难持续的发展。很多企业在逐步摸索适合当前发展的营销组织，也有很多改进模式，下面先分析一下原有营销组织的模式及其面临问题。 （一）现有营销组织模式 营销组织的发展经历了三个阶段，第一个阶段是工业革命推动的时代，以销售产品为目标，规模化生产，强调的是产品的功能性。第二阶段是信息技术带来的时代，产品开始寻求差异化，企业开始注重满足并维护消费者，情感化的因素逐步体现在产品之中。第三个阶段是互联网+带来的新科技浪潮时代，企业不再只追求对产生的满足和对消费者维护，而开始追求对产生的精神价值，为世界的美好努力。产品除了功能性、情感性，具有了精神性，强调产品的价值。随之营销组织模式也经历了三个阶段，营销组织的主要策略由产品细化变为企业和产品定位，再到企业使命、愿景和价值观。当前大多企业虽然根据各自情况采用职能型、产品型、矩阵型等组织结构，但采用的依然是指令型的金子塔式的营销管控体系，组织内部的工作模式依然是层级管理。 （二）现有营销组织的决策体系面临的问题 根据各企业性质不同，各企业的营销组织结构也不尽相同，大体上可分为职能型、地区型、产品管理型、市场型、矩阵型等几类。不同类型的营销组织，有其各自不同的特点和适用条件，但都是层级化管控。当前的层级管理的营销组织面临以下共性问题： 第一，组织的层级化管理制约了灵活性和创造性，层级低下的员工即使有很好能力和创造力，受制于权力的分配，无法表达看法。 第二，新的经济环境带来的快速市场需求，层级化营销组织不能快速的反应。 第三，组织内人员虽有各自职位角色，但实际工作中，往往不能体现原定职责。 第四，层级化营销组织在规模化企业中内部矛盾突出，造成效能低下。 第五，层级化营销组织会因某个人的效能低下而影响整个组织的效能，特别是领导的个人风格和能力对整个组织影响是致命的。即组织严重依赖于个人的表现，而非其岗位。 三、合弄制在营销组织中的应用 合弄制作为一种新的组织方式虽还未大规模在企业中应用，但其模式是明晰组织各角色的权利、职责，通过不断地实践、调整让企业释放更多的创造性，从而更好地实现组织目标。下面以A公司营销组织为例，进一步阐述合弄制如何在营销组织中实施。 （一）A公司营销管理部门管理现状及问题 A公司营销组织实行矩阵式管理，公司营销组织结构如图2所示。 A公司市场营销部的矩阵管理现状。A公司市場营销部第一负责人为营销部总监，下属有三条专业线：销售管理、推广策划、客户服务。部门同时按业务需求成立了两个项目组，并安排了专人负责各项目，同时与三条专业线工作对接，每个项目组有一个项目经理及若干下属。 A公司面临大多层级化企业具有的问题，特别是营销部门的矩阵化管理，产生了很多与组织相关的问题。第一，组织氛围存在较多问题：由于项目组与专业线的权责存在交叉，造成权责不明晰，相互推诿严重，部门存在小圈子。第二，部门领导权利集中，授权不够，官僚作风明显，部门存在流程人为增加的情况。第三，部门整体创新力不足，员工精力主要用在内部协调的工作上，缺失了冒险精神。第四，部门缺失整体愿景，除了公司下达的业绩目标，没有部门的统一目标。 （二）A公司营销组织合弄制改进应用 A公司准备全面实行合弄制，现在通过五个步骤来具体实施。 1.采用合弄制章程，权利分散到角色 A公司营销部采用合弄制，将权力移交给合弄制规则，这些规则将正式记录在合弄制章程中。首先营销总监要按照公司合弄制要求认可今后将由章程来掌管组织权力。第二步将章程签字后公布出来，让所有人知道营销总监已经放弃权力，只要采用合弄制，所有人必须遵守章程。营销部就形成了A公司营销组织的根本圈子，包含了合弄制章程管理下的所有工作，其领域自动涵盖原营销部的全部财产及管理的一切事务。根本圈子的初始目标由引导连接明确，这个目标今后是要逐步改进和调整的。 2.建立管理记录共享系统 要实行合弄制，需要建立管理记录共享系统，保存营销组织将要实行的管理办法（比如圈子、角色、责任等）和关键的经营信息（指标、项目等），可方便现有营销组织圈子成员查询每个角色的预期和管辖领域。 3.确定初始组织结构 合弄制章程确定并建立了保存管理记录和关键经营数据的系统后，就可以确定初始结构了，即初始采用的系统，这个系统会随着时间变化。A公司营销组织初始合弄制结构设计如图3所示，其设计思路如下： 第一，根据原有营销部门结构，A公司营销组织根本圈子包含两个子圈子，项目A圈和项目B圈。初始结构按照项目设定子圈子。 第二，原有销售管理、推广策划、客户服务分散到子圈子和根本圈子之中。营销组织根本圈子内不再设定销售管理、推广策划、客户服务三条专业线圈子。而是在圈子项目A和圈子项目B中设定相应角色（销售管理角色、推广策划角色、客户服务角色），并将相应人员进行分配，给予角色，赋予权力。两个子圈子又有人员重叠，同一人（客服人员、策划人员）可以在两个子圈子分别担任角色。 第三，营销组织根本圈子有些人员可与其他部门人员重叠，如图所示角色即作为营销圈子角色（圈子行政角色），又可作为人力资源相关角色。 第四，原营销总监作为引导连接在根本圈子担任角色，把控根本圈子的初始目标，并承担第一次管理会议的职责。 第五，原有项目组人员依然保留在子圈子中，需明确其角色和全部责任。 第六，两子圈子的引导连接由根本圈子的引导连接指派，先由原两个项目负责人分别担任子圈子的引导连接角色。 第七，角色需求确定完成后（包括子圈子），为第一次管理会议和选举做准备。 4.举行第一次管理会议和选举 初次根本圈子管理会议的责任由引导连接担当，同时还担任本次会议的协调员。 5.安排定期策略会议和管理会议 角色确定后，秘书就可以安排今后的管理会议和策略会议了。初始阶段策略会议每周一次，管理会议每月一次。 至此，合弄制在A营销组织构建完毕，后续需按照规则持续保持这种结构、规则和会议决策模式，在使用过程中可以根据组织需要和遇到的问题进行核心规则、角色、圈子级会议的调整，保证组织的高效运作。 四、结束语 合弄制作为一种新的组织结构，依然处于一个探索阶段。从理论和一些实际案例上看，合弄制是一种解放创造力、自主权和适应力的有效组织结构。其在各种类型企业实施过程中，一定会越到各种问题和抗性，这需要组织所有者的执行魄力。合弄制在实施企业的长久性和有效性还不能定论，也有待完善，这里只作为一个初步的探讨。 [参考文献] [1]布赖恩·罗伯逊.重新定义管理[M].潘干，译.北京：中信出版社，2015. [2]菲利普·科特勒.营销革命3.0[M].毕崇毅，译.北京：机械工业出版社，2014. [3]拉斯洛·博克.重新定义团队[M].宋伟，译.北京：中信出版社，2015. [4]B.约瑟夫·派恩，詹姆斯H·.吉尔摩.体验经济[M].毕崇毅，译.北京：机械工业出版社，2012. [5]左莉.营销组织模式及绩效管理研究[D].北京：北京交通大学，2012. [6]张晓芹.合弄制的运作机制及其适用性探析[J].企业管理，2015（9）：114. [7]万维钢.合弄制民主[J].商界评论，2014（6）：55. [责任编辑：史朴] |
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