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车载显示需求不稳定背景下采购管理优化策略

范文

赵磊蒲娟

摘要：本文回顾总结了近两年车载显示市场的变化，梳理出C工厂2019年产销实际中存在的管理不足，提出需求不稳定背景下的优化策略：提升通用性、加强需求共享、多库存机制并行，并分析了各项措施执行的必要性和可行性，最后用驱动电路从交付欠缺到库存充足的实例佐证确有保供应降成本的成效。通过理论分析加实例举证论述优化策略及影响，希望为今后实践工作提供参考价值。

关键词：车载显示;需求不稳定;采购管理

受宏观经济压力、贸易关系紧张、排放标准切换、新能源补贴退坡等因素的影响，中国汽车市场销量连续两年同比下滑，可谓是车市的“寒冬”。依据中国汽车工业协会公布的2019年数据：我国汽车产销完成2572万辆和2577万辆，较2018年下滑7.5%和8.2%。其中，乘用车产销 2136万辆和2144万辆，同比下滑9.2%和9.6%。就连被寄予厚望的新能源汽车也在2019年6月补贴退坡后也迎来了持续下滑，产销同比下滑2.3%和4.0%。放眼全球车市，情况也并不是特别乐观，全球汽车销量同比下跌400万辆，导致市场不景气的主要不利因素有：发达国家经济增长放缓、欧盟推出WLTP排放标准、英国退欧、美国关税政策频变等。在政府刺激消费和新政策支持下，未来市场依旧有望恢复正常且实现正增长。

尽管轻型汽车销售疲软，但车载显示器市场的长期前景仍有望实现稳健增长，主要归功于车载应用场景增加、显示屏尺寸扩大和分辨率提升。目前显示屏在汽车上的应用场景主要有：仪表盘、中控台、后视镜、后座娱乐系统、抬头显示器，如下图所示。

此前关于液晶显示屏供应链管理的研究主要集中于成本降低、项目管理、供应商选择与评价机制、风险防控等，并未细分终端市场来分析供需特点及采购策略。在论及采购管理方面的文献中，多是泛谈加强信息共享、提前备料等建议，并未结合实际论证成效。如上文所述，受大环境影响未来终端车市需求不明朗，面板厂如何优化上游采购管理来保供应并抢占更多市场份额成为一个值得深入探讨的问题。

一、车载显示供需特点

（一）车载显示供应链结构

显示屏供应商处于车载显示供应链上游，如图2所示：

深入研究2018-2019年车载屏销量及市占率，排名前三位的依旧是日台韩系面板厂，尤其是日本显示（JDI），以2500万片的出货量远超其他面板厂，稳坐车载显示屏龙头地位，JDI除了与日系三大车厂之外还与通用、大众等欧美车厂有战略合作关系。友达、LGD、天马2019年销量的增加主要受益于中华映管（CPT）申请破产后订单大量转移，而2017年才进入车载显示市场大陆面板厂京东方最为表现不俗，在2019年整体车载市场下滑情况下，出货量1100万片，市占率7%，同比增长57%，在竞争社中排名第七，2020年目标市占率10%。

再看汽车电子厂布局，排名靠前的依旧是松下、大陆电子、阿尔派，几乎涵盖了欧美日中系车厂，松下和阿尔派的中控导航面板第一供应商是友达，第二供应商是LGD，而大陆电子的主要供应商则是LGD、JDI。中国车厂更偏向后装市场，客户群体以自主品牌长安、比亚迪、吉利等为主。关于未来趋势，车载的发展可以从消费类电子发展史中窥探出一些规律，不管是车联网的发展，新能源汽车技术的日渐成熟，还是正在投入开发的无人驾驶技术，这些整车上的科技革新也会在显示技术上体现出来：人机交互发展越发智能化、显示屏要求越多样化。

（二）车载显示材料采购管理

京东方集团2016年购买香港精电54.7%股份从而正式进军车载显示市场，2018年进行战略调整：重点打造成都、合肥为车载显示屏生产基地， 2019年产销实现井喷式增长。位于成都的C工厂采购团队从外部获取产品或服务来确保企业生产经营正常进行，在连续5个月加量情况下总体上达成了稳定供应、成本降低的目标，但代价是被迫临时切线改产、人员频繁出差追料、厂内外呆滞库存金额超千万等等。供应商端经常抱怨C工厂计划朝令夕改、库存预留过少、呆滞料处理缓慢，合作时间久了其配合力度、支持程度都大打折扣，难免影响未来双方深远合作。同时，采购团队也因总被牵着鼻子走搞得疲惫不堪、怒不敢言，基于实际管理工作总结出以下不足：

1、关键材料通用性低

京东方C工厂自2008年建厂后主要生产手机显示屏，2015年开始转型车载/工控产品，2019年首次实现车载满产满销。车载项目与手机项目不同：前者单项目月均销量一万片，后者单项目月均销售百万片;前者因终端应用场景更多、尺寸和分辨率可选范围更广导致项目数多达100个，后者因市场主流技术较统一故运行项目数并不多。因后端需求规格差异大、定制化要求多，显示面板的关键材料（驱动芯片、偏光片、柔性电路板等）在尺寸、功能、工艺等方面的通用性相对也会降低。

以仪表盘和中控台中的材料供应为例来深度剖析，前者主要起显示（车速、油量、故障等）作用，后者集成了顯示、导航、设置等多项功能。仪表盘中的偏光片无抗炫、抗划伤要求，中控台中偏光片则需选用抗反射、硬化等特殊工艺处理过的原材。中控台对应的驱动芯片在分辨率、触控响应等性能上选择更广泛，背光源亮度、均匀性要求也更高。

2、需求预测缺失

终端车厂宣称：整车的瓶颈材料为备料期要求40天的发动机，而面板厂则宣导：显示屏的驱动芯片备料期至少需90天。若无需求预测，备料期差异注定显示屏无法匹配客户临时紧急加量需求，或者当显示屏生产可满足交货量时已经错过汽车最佳销售期而成为滞销品。C工厂在运营中需求预测缺失的原因主要如下：

市场因素：受宏观经济、环保政策等影响，终端车型未来销售计划确难预测，长安、比亚迪等传统车企都难以给出未来三个月销售预测，车和家、蔚来汽车等新能源车型上市后不如预期畅销;

自身因素：车载经验缺乏又无历史记录可考究，只能被动随下游客户要求而调整，深受临时加量和紧急减量之苦;

机制因素：C工厂作为V公司的ODM厂，项目信息并非直接源于终端车厂，信息流链条较长存在信息传达不及时、传递不对称风险，扩大了牛鞭效应。

3、缺乏库存策略

受益于成熟的集团化管理机制，C工厂能快速响应消费类产品需求，且大多数项目能做到材料和成品零库存。但该惯性思维却在另一方面却妨碍了产品升级管理，原“零库存”模式已无法迅速应对车载产品供需矛盾。分析2019年的产销实际发现：上半年客户需求较小时未进行战略备料，下半年终端需求持续加量则陷入了持续追料的被动。上游供应商的强势和材料生产复杂性加大了缩短交期的难度，并非高层出面协调、人员出差驻厂即可使得材料按需达成交期，难免会损失部分客户订单。

以驱动芯片为例，车用芯片备料期比消费类芯片至少长1个月，一是因为车载显示驱动芯片技术难度更高、工艺制程更长、测试指标更多，二是业内高良率晶圆生产主要集中在台联电8寸工厂因而更加重了供应吃紧程度。偏光片、印刷电路板、背光源等其他关键材料也存在巨大的制程差异，交期拉长导致的直接后果是无法快速响应客户新增需求。此外，京东方车载起步较晚，欲与日韩台竞争社角逐更避免不了以二供身份打入终端客户资源池，那么核心材料欠缺将是其抢占更大市占率的最大阻力。

二、采购管理优化策略

面板厂在车载显示供应链中居于中游位置，需求受下游车厂影响，供应受上游偏光片、驱动芯片、电路板等原材料影响。在这个多级又复杂的大系统中，各级供应商遍布全球却又紧密联系，采购管理的终极目标是提高产品质量、降低生产成本、快速响应市场需求。优化采购管理就是有效强化企业核心竞争力和对市场的响应能力，接下来针对C工厂实际运营中的不足提出以下优化建议：

（一）提升关键资材通用性

2019年C工厂量产车载项目数十个，关键资材多达五百款，但某些资材并非单个项目专用，只是通用率（使用该材料的机种数量/全部机种数量）较低。提高材料通用率，既有利于供应商端大批量备货缩短交期，也有利于集中议价降低成本，尤其适用于需求剧烈波动的市场。

关于已运行量产项目，采购应深入调查各材料产业链信息，与开发、品质等团队共同评估各机种之间关键资材相互替代可行性，鼎力推动成本或交付更具优势的材料进行替换验证，特别是驱动电路、电容电阻、发光二极管、偏光片原卷等标准品。一旦验证通过则表明同一款材料可在多个机种上应用，在各机种需求量此起彼伏的情况下，不必担忧临时减量造成的呆滞风险，还能缓解紧急加量导致的供应紧张，其巨大收益是难以量化计算且长远的。不过受客户定制化要求等因素影响，部分机种的品质验证条件多、周期长，短期的成本降低和交付优化收益可能还不足以覆盖试验成本，该情况下依旧不能放弃替代料的检讨和验证，因为历史数据至少可为未来类似机种提供选型参考依据。

当然，提升资材通用性最直接高效的方式是在产品立项阶段就直接选用通用材料，这就要求采购提前介入新品控制过程。采购应基于各厂商的成本优、交付、配合度等方面划定不同材料的品牌资源池，开发担当再依据客户要求和产品设计在既定资源里制定清单，然后双方共同协商确定最优供货商家及型号，最后才启动备料和送样认证。当京东方在多地的车载基地统一供货资源池后，各工厂、各机种之间通用料可进行挪料借料来确保以最优配置满足客户提货要求。

（二）缩短信息链共享需求

在京东方的战略布局中，V公司依托积累多年的经验、资源作为与车厂直接交易的公司主体，成都、合肥等基地作为V公司的ODM加工厂输出尺寸齐全、功能多样、技术先进、成本实惠的显示屏。如前文所述，车厂与面板厂的瓶颈资材备料期本身就存在很大差异，“术业有专攻”的V公司和C工厂之间信息传递的及时性决定了能否改善交付可靠性。提高京东方系统内信息交换效率，共享终端真实准确的销售需求，迫切需要的是对信息链条进行优化，调整前后的信息流如下：

调整前，C工厂要等待V公司团队释放项目信息后开启备料，时效差且有信息失真风险。调整后，C工厂销售同时也对接终端客户，深入了解每款车型的销售实绩，既提高了需求释放的效率，又能为未来需求预测提供原始依据。在以往实际操作中，从车厂发出加减量要求至C工厂开始内部备料排产调整，这中间常常是5个工作日的时长，原因是V公司销售及采购团队需在信息管理系统中分别维护数据再自动传递给C工厂。在优化后的需求共享模式下，C工厂仍需按常规流程得到V公司的订单后才作业，但可提前将变化较大的项目信息释放，尤其是突然砍单或者紧急加量的情况下能提前预警呆滞风险或缓解追料压力。

（三）施行多种库存管理机制

未来仍是充满诸多不确定性的，消费端可能提货动力持续锐减，供应端也可能突然停工停产，使得全球汽车市场复苏之路遥遥无期且困难重重。所谓“手中有粮，心中不慌”，面板厂作为产业链的中间层必须垒实原材储备高地才能在经济下行的大环境下维持市场份额、达成盈利目标。细分C工厂的客户群体发现：国际订单占比40%，机种少月提货量稳定;国内订单占比60%，机种多月销量不大且如过山车般跌宕起伏。客户特征差异如此大，库存并非都“多多益善”才最好，因为资金占压过多会严重削减运营资金流、抑制生产运行。

为快速高效响应客户销售要求应定制差异化库存策略。量大且稳定的国际项目，月底原材和成品库存应足够覆盖未来1个月销售需求，一方面在国际客户临时加量时可有现货交付，另一方面在国内市场惨淡时可有项目填充产能提升稼动率。量小且不稳定的国内项目，成品执行零库存管理，专用材料执行小批量多批次到料策略严格监控库存动态，通用性略高的长交期材料应进行适量战略备料。如驱动电路、发光二极管、膜材原卷等长交期资材基本被技术更先进的日韩台企业垄断，遇到加急订货和订单冲突的情况不一定能得到上游的百分百支持，故通过签署战略合作协议来提前预定上游排产亦是非常必要的。

三、應用与验证

车载销售需求自2019年9月开始持续加量，备料期严重不足，统计C工厂Q2-Q4驱动芯片月平均需求，Q3环比降幅35%，Q4环比增幅90%。一方面受2019年Q2车载项目需求量骤减影响，Q1备料芯片直至10月才陆续量产消耗完成，工厂内部不敢再多囤资材。另一方面，销售团队未提前预测到年底车载屏需求暴涨，厂内无成品和材料库存应对市场紧急加量，如此导致自9月开始陷入供不应求、被迫追料的恶性循环。另外，日韩台竞争社同时期向上游厂商释放了加量要求，台湾原厂及华南市场的现货被高价抢空，C工厂好不容易争取到了大客户订单却无力交货，利润和商誉遭遇了重大损失。

为保障稳定供应，开发团队和供应商加急评估同类驱动芯片的可替代性，品质团队同客户共同跟进同系列芯片升级后的运行测试，新开案项目优先选用通用性型号，使源极芯片HX8290（型號）在同类芯片中占比从增至15%至29%，节省成本约20万人民币。2020年2月，C工厂终于结束了驱动芯片供不应求的局面。为提高事业收益，销售与生产运营团队达成一致共识：汇总河源、成都、合肥等地车载项目总需求，制定通用电子料战略备料模式，提前向上游供应商释放事业计划，签订最小采购量战略合作协议锁定未来产能，尽可能削减上游产业供应不足的影响。

四、总结与展望

本文基于实际生产管理梳理了近两年车载显示市场变化情况，总结了C工厂材料采购管理风险点：材料通用性低、需求预测缺失、缺乏常备库存，对需求不确定背景下材料采购管理提出“提升通用性、加强需求共享、多库存策略并行”三项优化建议，后用驱动芯片供需案例佐证如此确有优化成本和交付的效果。但以上策略总是牵一发而动全身的，需要销售、采购、开发、品质、生管等多体系共同付诸行动方能见效，能否在更多材料领域适用且收效良好还有待进一步实践验证。

参考文献：

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