| 标题 | 制造业企业内部控制的问题及对策 |
| 范文 | 李瑞进 摘 要：本文首先简要分析了当前制造企业内部控制的现状及特点，然后介绍了企业在内控方面存在的问题，最后从改善内控环境、加强风险管理等五个方面给出了制造企业加强内控的有效的策略方法，希望能为制造企业内控管理相关人员提供一定的借鉴和参考。 关键词：制造业;内部控制;对策 一、制造企业内部控制现状及特点 （一）组织结构变革趋势 近年来，随着信息技术的不断发展，多元化的信息传递和处理手段，促进企业不断向扁平化的的组织模式转变，企业在不断缩减管理组织层级和机构规模，既提高了管理效率，也有效降低了成本费用，提升了企业综合效益。 （二）预算及生产计划的制定 许多制造企业普遍采取的生产方式为以销定产，为了更好地实施内控，无论是整机制造还是零配件的订购，都需要通过预测销量来计划相应的生产数量，通过对“准时生产”、“精益生产”等先进生产方式的应用，来有效降低生产库存，精准提高生产产量，从而提升企业的经营效益。 （三）技术研发内控 对于生产制造型企业来说，技术研发是企业发展的重要驱动力，因此强化对企业研发各个环节的内部控制，有利于增强企业的核心竞争优势。通过科学的制定项目研发计划，有效的控制项目成本支出，推进项目研究进程，分析并总结项目研究经验及结果等帮助企业更好地开展研发活动，提升其研发水平。 二、制造企业内部控制存在的问题 在内控环境层面，许多制造企业尚未形成标准的内控文化，企业管理内控认知水平不高，，使得内控局限性较大;企业的内控制度体系不完善，缺乏对企业内控工作行为的有效指导和刚性约束;缺乏专业化的内控管理人才与有效的内控工作激励机制;财务工作多停留在基础的财务核算阶段，缺乏进一步的财务管理和财务分析。 在风险防控层面，企业尚未建立有效的风险预警机制，不能及时准确地识别出可能存在的风险隐患，可能会给企业带来较大的经济损失。 在内控活动层面，企业对于各项业务活动缺乏精益化管理的思想，缺乏清晰的业务流程管理框架和严格的管控措施，各个业务环节的人物力资源统筹安排不到位。 在内控监管层面，一些制造企业的内部审计监管工作主要是由财务人员兼职完成，独立性和权威性难以保证，使得许多内控措施难以有效落实到位。 在内控沟通层面，目前企业内部尚未建立系统完善的内控交流机制，纵向金字塔状的管理架构与横向各自为政的部门机构都严重制约了内控信息的有效传递和互通交流，这对于企业内控活动的顺利开展造成了一定的阻碍。 三、制造企业内部控制体系构建的有效策略 （一）改善内控环境 首先，对于企业领导层的相关人员来说，要不断地提高与加强对于内控概念的认识，同时可以在企业内部根据实际情况开展一些宣传活动，来进一步促进企业内部对于内控控制有效实施。在这一过程中可以不断地强化企业员工对于内控的认识，使得参与活动的相关工作人员可以亲身加入到此次的内控活动中。 企业要制定系统完善的内控制度条例，制度要全面、细化，具体内容包括会计核算管控制度、投融资管控制度等多个方面的内容，切实指导和约束企业人员的内控工作行为。 企业如果想最大化地促进财务的转型与升级，可以重点着手从以下两点进行：首先，第一，就是再对于人才的选拔上，尽量选择内控方面的专业优秀人才;第二，加强相关工作人员在于管理与会计方面的知识与技能，可以通过开展一些教育活动或讲座来补足员工在管理与会计这两方面知识的匮乏。从而有效提升内控能力水平;同时企业可建立内控岗位责任制，将内控效果纳入企业人员绩效考核的范围，设计相应的内控评价指标，将指标考评结果同其岗位升迁调动、绩效薪资、下一年度项目预算等相挂钩，以此来充分调动企业人员开展内控工作的主动性和积极性。 企业可设置专门的财务内控部门，负责组织和协调企业内部财务内控活动的具体开展情况，在相关岗位的设置上尤其不要掉以轻心，一定要谨记严格按照以不相容岗位的分离原则为主[2]，如在相关费用，比如在申请、审核、付款、记账以及监督等岗位的分离;另外，还要注重对于核心岗位的设置，可以通过制定具体地轮岗或换岗制度，对于内部治理相关结构可以采用岗位相分离这种形式，能够最大化地减轻企业内部出现一些违纪、违法行为。 企业要依据实际对于传统的财务工作方式进行创新，主要是以价值创造为基本目标，以企业中的组织结构、相关机构部门、产品与客户、人员调任等多个方面来促进财务工作的开展，其中主要包括企业的资金与资产、所需花费成本费用与支出、税务规划与建设、风险预测与防控等多个经营关键点。另外，在预测、控制以及评价这一系列过程运作开展之时一定要衔接好所有因素之间的联系，对于财务工作体系框架的建立，争取在最大程度上做到权责分工明晰、技术与应用之间达到完美融合的一种状态，旨在为可以有效推动企业的内控机制发挥出应有的作用。 （二）加强风险防控 对于企业在财务风险防控这方面来说，主要还是要注重对于风险目标的有效管控，从上级部门领导到下级工作人员都要做好详细地安排与部署，分工明确，这对于风险地降低起到了很大地推动作用。另外，对于风险防控的实施举措的制定要通过合理、科学的方法，接下来列举一些常用的风险防控类型：即风险转移、风险规避以及风险化这三种[3]，对于风险地防范与规避可以通过实际情况具体地规划好存货或通过盘点与清理固定资产来促使风险的转移，在制度方面可以通過确立应收账款催收责任制来进行制约;企业要建立系统量化的风险识别与评价指标体系，根据风险的相关影响因素、风险可能造成的损失、风险关联人员等划分风险等级，并采取不同的风险应对机制;对关键风险业务环节及重要风险岗位人员加强实时动态监督管控，以及时发现风险异常，降低企业的风险损失。 （三）规范内控活动 制造业企业要科学地制定研发、采购、生产以及销售方案，促使各项业务的流程不断地走向规范化。以下以采购业务展开来讲，众所周知，采购在整个企业的供应链中扮演非常重要的角色，是一个不可忽视的关键因素，其指的是通过购买市场上存在的各种资源满足企业的实际生产需要，从而促进企业正常的经营运转。企业可将采购业务具体划分为采购战略的制定、采购需求与计划管理、采购审核、供应商管理、采购报价与谈判、采购合同管理、采购验收、付款审批与执行、采购与库存控制以及采购绩效评估等流程，通过全面的梳理采购业务活动，结合不同业务流程特点制定有针对性的内控措施，加强对各个业务流程的授权审批控制，明确岗位责任分工，落实内控责任目标，强化内控工作效果。需要特别说明的是，考虑到一些高新技术生产制造企业对产品质量较为关注，因此企业可引入6σ管理法，通过适当提高产品质量运行成本来实现产品生产的“零缺陷”，从而降低产品质量的保证和维护成本，实现企业整体价值链的生产效益的最大化。 （四）健全监管机制 对于集团化的制造企业来说，为了确保各子公司财务内控工作的独立性，各子公司关键财务岗位人員通常由集团统一任命委派，对于各子公司的财务总监等重要岗位要实行定期轮换制度，以有效规避内部舞弊行为;同时对于集团企业内部审计监管委员会的设立不能过于随意，一定要使得企业高层领导全面地参与到会议的审核与决策当中。其主要工作职责是对于企业内部日常的各项业务进行一定的监督与管控，并对一些重大项目及资金开展专项审计活动，强化审计监管权威，有效落实各项内控措施;企业可将监管重心前移，从过去单一的只在事后由财务人员进行财务核算监管的管理模式转变为全过程的监督管控模式，从事前及事中加强管控约束，从源头防控风险隐患，降低风险损失。 （五）加强内控交流 企业要畅通内控沟通渠道，一方面从制度层面规定企业内部各部门机构定期开展内控交流活动的频率、时间，强化内部协作配合，同时设计扁平化的组织机构，提高同级内控沟通的效率;另一方面加快财务信息化系统建设，最大程度上使得ERP系统、全面预算管理系统、资产管理系统、业务收支系统以及会计核算系统之间的运行数据可以有效地联系成一个整体，设计统一的数据口径，通过系统自动提取和更新数据信息，提高企业内部数据处理的时效性和准确性，同时可结合企业的业务整合及财务共享需求，对系统进行升级改造，实现内部各子模块的集成化管理。如可进一步强化各个模块数据查询功能，通过对于各个数据库之间建立有效地连接关系，并且不断地完善与优化数据查询功能，这其中主要包括的查询范围包括对于数据存储数量的相关金额、所列单据明细以及BOM的成本进行查询等;另外企业还可借助该一体化信息管理系统实现对各项财务数据的实时动态监管，强化企业内部各项行为的合规性管理，全面提高企业的内控效率和内控质量。 四、结束语 总之，要想实现企业的可持续发展就一定要将制造企业内控作为主要核心工作点，一定要在具体实施过程中确保制造企业内控能够平稳、有序地运行。因此，对于企业内控的相关工作人员一定不能玩忽职守，要从思想上重视起来，并且不断地约束自己在工作中的行为。通过实际情况对于制造企业内控的现实情况以及自身特点做好相关地调查与研究，对于企业内控中存在的基本问题进行有针对性和目的性地探究，使得企业内部的控制体系可以在实际过程中不断地趋向于完善，为企业今后可以取得更加长远地发展做好铺垫。 参考文献： [1]张悦.浅析制造业企业内部控制存在的问题及其对策[J].环球市场，2018， 000（001）：P.108-109. [2]邵秀楠.浅析制造业企业内部控制问题与对策[J].全国流通经济，2018，2195（35）：141-142. [3]高才华.制造业企业内部控制存在的问题及对策[J].财会学习，2019，222（13）：238-239. |
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