| 标题 | 新时期煤炭企业转型发展之路 |
| 范文 | 高筠 摘 要：2008年山西实施了中国规模最大的煤企重组，2020年山西启动新一轮煤企重组。在新的历史条件下如何走好大型煤企高质量转型发展之路。本文通过晋能控股集团，对当前煤炭企业面临困局，转型过程，发展之路进行剖析和总结，为新形势下的煤企转型发展提供借鉴。 关键词：转型;发展 一、当下山西煤炭企业发展所面临的困境 在山西，煤炭企业支持着区域经济的发展，1949年新中国成立，当时山西有八大矿务局，都是中央的直属企业。此后社会经济在不断发展，国有企业的改革也在持续进行，矿务局也逐步完成了自身的使命。山西五大省属的煤炭集团应运而生，这五大集团企业分别是同煤、焦煤、阳煤、潞安、晋煤，这些集团企业执行现代企业的管理制度。2008年起，山西省内部进行了煤炭资源整合，同时将省内的煤炭企业兼并重组，其中的整合主体是山西煤炭进出口集团以及原山西煤炭运销集团。届时，山西省具有国有煤炭集团性质的企业数量从5家增加至7家。 根据调查显示截至2019年年末，山西省有7家省属的煤炭企业，共拥有约2.2万亿元的资产，在省属企业总资产中约占70%。由此可见，煤炭企业在国有经济中有很高的比例，会对经济产生较大的影响。其中存在的问题是业务板块相似，产业趋同，相似的业务板块主要包括煤炭、化学工业、电力、煤机等。而且这七大企业会有市场竞争，他们各自为战，企业虽大，但是实力不够强。因此煤炭企业在提升效益方面有很大的潜力。与此同时新兴产业的生产力在不断提高，这与传统产业生产力不强形成了鲜明的对比。总结山西煤炭企业当前发展的困局是产业趋同，同质化发展，效率不高，同行业竞争无序，未能充分发挥规模效应的作用。 二、做好高质量转型大文章 （一）整合煤炭行业的三种方式 要想实现有效的质量转型，应做好行业整合。第一，横向化整合。由于煤炭企业内部有较为明显的同质化竞争问题，在一定程度上导致煤炭企业无法良好形成合力。在横向上进行重组整合，会增强产业的集中程度，此时先进的产能也能获得较好的释放，进而促进煤炭行业整体经济效益水平的升高，有力增强煤炭企业的国际竞争力。 第二，纵向化重组。长期以来，煤、电的价格时常会有变化，使得煤炭企业能够获得的利润此消彼长。对此应采取纵向化重组的形式，实现联合经营，构建利益共同体，此时企业就能集中精力应对外部市场，在纵向合作的煤炭企业内部就地转化煤炭，以赢得最高水平的煤炭效益。形成集群方便企业之间定期进行会商，在有问题时能相互帮助，同时也不挤压合作企业所占有的市场。此时能更好扩展与省内外上下游企业的合作，产业融合的力度也会有所增加。 第三，专业化重构。在整合重组的工作中，规划设计应以专业化思路进行，所构建的板块应包含煤炭、电力和装备制造，使得所创建的新能源集团有更优质的主业能力，在推进各个板块的业务时，有更快的速度和更好的效果，从而明显提升重构后的企业经营指标。 （二）山西煤炭行业整合重组 1、晋能控股集团 2020年，经过战略重组后的山西煤炭国企数量从7家调整到2家。 2020年10月，山西最大的煤炭企业晋能控股集团诞生，注册资金500亿元。重组后的晋能控股集团转变了发展思路，管控采取集团化的形式，运营采取板块化的形式，朝着专业化的方向发展。分别设立了六个二级公司，分别掌管煤业、电力、装备制造、煤炭交易、科技研究、财务。管理全省300多座煤矿，煤炭产量约4亿吨。其中煤炭企业、电力企业和装备制造企业的发展目标是提高产品质量，扩大业务范围。在提升煤炭企业产能的同时，增强煤电一体化综合生产能力和市场竞争力。使得企业原有的优势得到保留和拓展。 2、改革初见成效 山西煤企的重磅重组，着力破解转型难题。横向结合能够起到的作用是提高企业的综合实力，纵向协调能够起到的作用是优化企业的发展，采取专业化途径能促进企业的改革创新。改革的效果正在逐步转化为企业的生产效能和效益。2020年6月以后，山西省煤炭企业的生产经营状况迅速回暖，各项指标正在逐月恢复。2020年11月所创造的利润达171.87亿元，主营业务持续下降的指标已经开始变窄。同年9月的利润为40.3亿元，同比增长13.7%，这是有史以来单月的最高记录。晋能控股装备制造集团聚焦核心拳头产品，走一条差异化、高端化发展之路。 三、如何将改革红利转化为企业动力 （一）面临的挑战 结构调整只是长期发展的第一步.，重组之后企业面对的挑战难度仍然很大。要真正把改革的红利转化为企业的竞争力和转型发展的支撑力，应当在企业重组后，对产业进行分类，所采取的组织管理和管理控制措施要保证与之相匹配，文化整合、激励机制的制定等都应融入发展思维逻辑。集团除了要确定专业化整合、板块化管理的思想外，还要形成科学的有效整合的具体措施，解决好产权、资产整合、债务偿还、人事管理等问题，并做好企业战略定位和企业文化建设工作。 （二）持续提质增效 1、做优煤炭产业 煤炭产业集中度的提高，将使煤炭企业在竞争中有更大的话语权和领导权。成立控股集团，整合煤炭动力，提高煤炭在市场中所占比例。在同一区域中、同一流向中、同一质量水平上应用同价格的办法，避免在市场环境中产生不必要的价格竞争。坚决走“减量化、优质化、绿色化”的发展道路，建设千万吨级集群矿山，提高单位层级上的产量水平。 2、做大煤机装备制造业 就装备制造业而言，应当顺应智能化的大趋势，致力于高性能装备的制造。坚决打造符合现代形势的高科技、高效能、節能环保的新型能源。对当前已有的装备制造资源进行整合，对现有的不良结构加以调整，不断改造升级，更新模式，发挥内部资源的优势，有力打开外部市场。发展煤炭高技术产业应重点依靠智能化技术，这能有效优化煤炭的安全生产，也是支撑煤炭稳定供应的关键。 （三）聚焦企业转型 1、抓好观念转型 一是落实好“三要三不要”，抓好煤矿安全生产，不出“带血”的煤。二是抓好环保工作。三是抓好民生，提高低收入人群生活水平。四是牢固树立人才是第一资源的理念，大力选拔使用优秀年轻部，引进高端人才，实行“首席师”制度，调动科技、专业人员的积极性。 2、抓好经济转型 抓好煤炭转型，建大矿、抓老矿技术改造、抓资源整合矿整顿。抓好智能化矿井、智能化工作面建设。抓好5G的井下应用、井下空间应用，抓矸石及煤炭伴生物的利用，抓绿色开采、清洁利用、电厂超低排放。抓好煤转电，发展物流产业、金融产业，发展光伏、风电、地热、煤层气等新能源产业。发展智慧矿山、智能电网、智慧物流，建立数据库平台，完善可视会议系统等。 3、抓好产业产品转型。 以煤为基础发展高新技术产业。下一步在发展物流产业、新能源产业、康养服务业、地热产业、工业互联网产业、碳基材料产业、新型建材产业等方面进行探索和实践。 4、抓好管理转型。 对标国家能源集团和陕煤化集团，进行成本控制，走正算账、挖潜堵漏、増收节支、成本优化的路子。抓好“六定”改革，精干管理机构和管理人员，走“大部制、小机关、多实体”的路子。 四、总结 晋能控股集团的重组成立，将有效地解决山西煤炭企业各自奋战、规模庞大但实力不强、同质化生产、煤电价格矛盾、利益相互制约、煤炭机械装备制造业布局分散、市场内部化、无秩序竞争等老问题、大问题。 转型发展是山西发展的根本出路、唯一出路，舍此别无他途。深刻理解在山西煤炭企业发展方面的思想，真正体会率先走山西转型发展新路的历史意义和历史使命，探索新路，勇敢地坚持，始终保持清醒的战略思维，不重复，不妥协，以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的歷史担当在转型发展道路上前进。 参考文献 [1]山西煤炭企业战略重组调查[J]. 中国煤炭新闻网.2021.01. [2]煤炭国企兼并重组的趋势与形式[J].企业观察报.2020. [3]李雅蕾.煤炭企业并购重组存在的问题及对策探讨[J].煤炭经济研究，2016. [4]王丽霞. 新形势下煤炭行业的发展机遇和挑战[J].现代商贸工业，2020. [5]薛骁.新常态下煤炭企业管理转型升级与创新发展[J].企业管理，2020. |
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