| 标题 | 在媒体融合发展中提高防范化解管理风险的能力 |
| 范文 | 陈艳 摘 要：本文以某报业集团为例，针对融媒体转型背景下原内部控制在媒体融合、人才培养、预算管理与内部审计中存在的局限性进行详细分析，并围绕建立交互式组织结构、调整人才储备结构、加强预算成本控制、内部审计关口前移四个层面，探讨了依托内部控制加快推动媒体融合高质量发展的具体路径，以供参考。 关键词：媒体融合;内部控制;内部审计;预算管理;人才培养 在2019年1月21日召开专题研讨班开班式上，强调要“着力防范化解重大风险，保持经济持续健康发展和社会大局稳定”。当前推动媒体融合发展已成为我国意识形态领域的主要使命，需结合融媒体行业实际特征加强内部控制管理，提高媒体行业防范化解重大风险的能力，筑牢意识形态领域的安全阵地、拓展主流舆论影响力，从而引导媒体融合朝向正确方向发展。 一、问题的提出 （一）媒体融合背景 媒体融合引领了互联网时代意识形态领域的深刻变革，全媒体的发展促使以主流媒体为主导的舆论传播格局产生重大变革，多元思潮碰撞与文化交流赋予社会思想意识开放性、多选择性、差异性特征，但也为舆论引导、统一思想、凝聚共识等工作带来一系列不确定性因素。在新媒体异军突起与“个人赋权”格局下，主流媒体的权威性与话语权遭到一定程度的削弱，市场份额缩水与白热化竞争业态促使主流媒体面临的竞争压力与经营风险逐步增大。在此背景下，主流媒体原有的组织结构、人才培养机制、预算管理模式与内部审计方式已无法适应媒体融合时代的发展需要，因此需针对原有内部控制的局限进行全面分析，在此基础上提出针对性解决方案，提高企业防范与化解重大风险的能力。 （二）融媒体转型下原内部控制的局限性——以报业集团为例 1、组织架构融合不足，仍需探索资源集约路径 组织架构是内部控制的难点问题，该集团在采取“一个党委、两个机构、一体化运行”管理模式的过程中，在组织机构设置上针对传统媒体和新媒体、融媒体仍分为两个团队，对其进行分别管理、分开运营。2019年9月该集团设立了融媒体机构，其中机构融媒体中心主要职能包括搭建县级融媒体平台、提供个性化培训指导、协调采编与技术对接、采编播发和经营创收等，与其它机构存在职能上的交叉，在融媒体转型过程中出现了机构设置的冗余问题，需实行机构“瘦身”策略。 2、人才储备不足、培养滞后，技术衔接困难，内容与运营未实现融合 结合该报业集团工作实际，该集团已于2015年成立新媒体中心，但缺乏媒体融合专业人才，且之前没有系统的人才储备，后期的人才培养与引进速度滞后于媒体融合发展速度。现有采编人员与技术人员仍需转变思想观念，在媒体融合理念上达成共识，并且弥补在计算机网络应用技能、多元资源整合能力等方面存在的不足，解决传统新闻采编流程在时效性、机动性和互动性方面存在的难题。 3、预算管理不严谨，没有实现与现代企业管理融合 报业集团设立预算委员会，缺乏长效机制与科学考评体系，且预算指标以历史数据为参考，具有明显的指令性，存在部分预算指标过紧或过松的问题。在转型过程中，未及时引入全面预算管理模式，没有及时调整完善，不利于融媒体转型。 4、内部审计不健全，审计职能弱化 以该报业集团为例，作为整合全民所有制和有限责任公司两种单位性质的企业，内部审计机构的监督范围有限，对全民所有制单位业务的机构设置、管理情况、运营绩效以及内部控制的运行情况等均未涉及。在融媒体战略转型过程中必然涉及到巨额资金投入，在日常财务管理、国有资产管理、招投标与政府采购、工程项目预结算、重大经济事项决策等方面均存在风险点，而沿用传统内部审计思路将影响到内审机构在风险评估等方面的职能发挥，无法有效适应融媒体业态下集团经营方式变革、投融资渠道调整的需要。 二、依托内部控制加快推动媒体融合高质量发展的具体路径 在第十二次集体学习时强调，“推动媒体融合发展、建设全媒体成为我们面临的一项紧迫课题。”在此背景下，湖南日报社针对全媒体时代媒体融合发展趋势及重要性建立明确认识，围绕内容、渠道、平台、经营、管理多个方面加快推动媒体融合进程，为传统媒体在新时期的转型与高质量发展提供重要借鉴思路。 （一）建立交互式组织结构，完善全媒体融合格局 融媒体时代新闻生产传播流程呈现出明显变化，新设机构与传统媒体原有的“采编、行政、经营”直线型组织结构并行导致机构冗余问题，机构融合不足影响内部管理与业务执行效率。因此需以融媒体中心为基础建立交互式组织结构，由全媒体信息中心作为交互式组织结构的核心，将报纸、期刊、网站、客户端等连接成为统一的信息联合体，聚焦信息采集、生产、发布流程建立“共享组织+行政管理+品牌运营”的新型组织结构。以全媒体信息中心作为“中枢神经”与共享组织，一方面在采编部门内部引入工作室制度进行扁平化组织架构的建设，营造高效工作生态，孵化打造新媒体头部内容矩阵，利用工作室带动媒体融合发展。另一方面推动配套政策与服务体系的建设，针对权、责、利等作出明确界定，运用资金支持、参评倾斜等手段发挥激励作用，推动团队实现高效运作，提升品牌影响力。 （二）加快人才储备结构调整，形成融媒体生力军 一方面，应健全现有人才融合转型机制，加强采编播管、技术开发、产品运营的人才建设，促进科技人才与传媒人才融合发展，补齐媒体融合专业人才短板。针对现有人员进行集中培训，借助名校资源为采编、技术人员提供进修学习机会，同时与知名媒体机构建立合作关系，通过观摩交流借鉴融媒体业务运营经验，并且采用邀请国内外知名新媒体专家举办讲座的方式，实现对采编人员思想观念、业务技能与综合素养的多层次培训，进一步加快其转型速度。另一方面，还应完善后备人才储备培养机制，与國内知名高校签订人才定向培养合作协议，探索H5应用、图文动漫等新型业务板块，配合人才激励机制建设实现对人才优势的整合，打造融媒体生力军。 （三）完善预算成本控制机制，控制融媒体运营成本 针对预算指标过紧或过松的问题，集团应做好预算执行的全程管理，综合运用季度报告、审计、合同管控手段，引入信息化平台做好预算披露，实现对预算执行情况、超预算进度情况的实时更新与预警，并且实现对销售节奏、销售回款、运营水平、同期负债、薪酬配套等情况的严格把关。 在融媒体业态下国家政策呈现出动态调整、行业改革持续推进，报业集团在保留传统发行、广告类业务的基础上，开始更多地将APP、H5等技术手段应用于媒体产品的设计开发中，并且跨界举办各类展会活动、开展形式多样的教育培训，进一步加快媒体融合发展步伐。在媒体融合背景下，业务种类的增多相应致使成本支出名目渐趋复杂，因此要求报业集团进一步完善全面预算管理体系的建设，围绕经营创收、投融资、成本与薪酬四大板块建立协同机制，重点面向传统产业、新业态间的融合机制进行营收预算、费用预算、年度投融资预算的差别化编制，结合企业经营能力与传媒市场发展情况进行预算细分，将经营创收、成本控制等预算指标细分至传统媒体产业、新兴产业与跨界产业等不同领域，并以此防范财务风险、达到增收目标。 （四）深化内部审计关口前移，控制融媒业务风险 在媒体融合程度日渐加深的背景下，报业集团应明确认识到内部审计在内部控制中发挥的重要作用，将内部审计关口前移使其介入到融媒体的各项生产经营活动中，基于全局思维进行原有内控制度缺陷的审查，发现制度漏洞与存在问题，防范经营风险。面向融媒体业务健全专项审计制度，例如深入业务流程环节审核预算编制质量、事权审批规范性、预算编制合理性等，围绕新闻宣传、广告创收、技术支撑、产业发展与行政保障等各项工作建立“數字化”绩效审计评价体系，重点加强对技术装备采购环节的经济效益审计，落实财务授权批准控制、规范内部经济秩序，提升内审工作质量，防范上述融媒体业务财务风险的发生。 三、结论 总体来看，媒体融合凭借技术手段引领了内容生产领域的变革，对于传统主流媒体加快转型升级提出现实要求。在媒体融合进程中，主流媒体行业应当密切结合新闻宣传事业特征，通过采取完善组织建设、优化人才结构规范内部审计、加强预算管理、等策略，系统强化内部控制、提高内部管理水平，为融媒体事业健康长效发展打下良好基础。 参考文献： [1]张旭波.媒体融合语境下时政新闻的转型[J].青年记者，2019，（33）：62-63. [2]谭诗敏.三网融合形势下广电公司财务内部控制若干问题的探讨[J].视听，2018，（20）：203-204. [3]胡鲜明，郑顺.在媒体融合发展中解决好"四个问号"——以《眉山日报》为例[J].中国地市报人，2018，（09）：36-38. |
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