| 标题 | 管理会计在村镇银行支行管理中的应用 |
| 范文 | 蔡彬彬 村镇银行以“支农支小”为主要业务，具有业务规模小、服务农村、机制灵活等特点，帮助解决农村金融覆盖面不足等问题。为进一步深化农村金融服务，村镇银行在当地县域扎根立足后，会选择在偏远乡镇地区开设支行网点，旨在扩大农村金融服务半径，提高服务效率和质量，让远离县域的农户，也能近距离感受当代金融服务的便捷，提升村镇银行的品牌影响力。对于总部机构都处于初始发展阶段的村镇银行来说，在偏远地区开设支行网点，在风险防范、人员管理、成本控制、盈利收入等方面，都面临着不小的挑战。支行营业网点作为村镇银行的基层单位，是村镇银行银行获取收益的重要渠道，其盈利能力的好坏直接关乎村镇银行的经济效益。 管理会计是以会计为基础的企业经营战略管理，在企业战略规划、内部控制管理、资金成本预算、人员绩效薪酬、营业能力分析等方面发挥出重要决策作用。村镇银行在支行网点降本增效、业务转型过程中，可以利用管理会计的相关功能，加强对支行的业务管理，保障村镇银行基层业务的顺利开展。笔者选取了位于西部某县A村镇银行为例，将该村镇银行的总部会计管理与乡镇网点建设为例，分析何探讨管理会计在村镇银行乡镇支行管理中的应用。 一、村镇银行乡镇支行网点现状 A村镇银行在该县5个乡镇开设了5家支行网点，在主要乡镇进行覆盖，与当地农信社形成业务相互竞争、资源服务互补之势。A村镇银行支行网点的开设，大大便利了当地农户的资金需求，简化了农户的办贷流程，缩短了业务办理期限，对A村镇银行带来了较好的规模效益，目前，5家支行网点业务量总和已接近全部业务量的一半。同时，A村镇银行在乡镇支行网点规划和日常运营管理方面仍然存在着一定的不足： 一是部分支行网点位置设置不合理。A村镇银行在谋划个别乡镇经营网点时，未充分考虑当地乡镇的人口、产业等情况以及周边乡镇的辐射效应。支行位置远离乡镇核心人员密集区，乡镇的管辖村离该镇距离又比较远，以农户为主要客户的村镇银行开设的支行没有为当地金融服务带来非常明显的便利。支行开业已有两年，但没有形成计划中的业务规模，日常运营至今仍靠总行补给支出，无法实现自负盈亏。 二是支行网点功能无法满足客户需求。A村镇银行在设计支行网点功能时，未能全盘考虑客户需求，未对客户的合理需求量进行测算，业务窗口设计无法匹配客户实际需求，造成业务办理排队时间长、服务质量无法跟上、客户体验不佳等现象。同时乡镇支行在装修设计、理财服务、金融业务咨询等方面未对客户产生足够吸引力，日常营销缺乏有效措施，短期内未能在区域内形成影响力，对周边乡镇的金融辐射影响可以忽略不计。部分支行网点功能未充分发挥，存在业务定位不清晰、与当地乡镇经济总量、金融资源不匹配等問题，无法满足当代农村客户多元化、综合化的服务需求。 三是对支行网点成本管理缺乏有效手段。在偏远乡镇开设一家支行网点需要承担大额的租金、设备、人员等成本支出，A村镇银行未制定出切合实际的网点效益评价体系，未准确计量网点的营收平衡点，支行网点的优势和不足之处不明确，新设支行网点缺乏评估机制，市场定位不合理，利率定价缺乏市场竞争力，造成业绩收入与支行网点支出无法相匹配，自我造血功能存在不足。支行网点地处偏远乡镇，未搭建起信息化程度较高的非现场监督平台，日常费用列支、业务开展、人员管理等缺乏有效监督。 二、利用管理会计加强支行网点管理的几点建议 管理会计作为企业战略管理的重要部分，可以有效帮助村镇银行加强对乡镇支行网点的决策管理，提高经营效益。 一是利用管理会计职能加强存贷息差管理。村镇银行的主要盈利收入来自于存贷款息差，随着利率市场化的全面推进，商业银行之间的市场竞争越来越激烈，与大型商业银行相比，作为规模较小的法人机构，无论是吸收存款还是发放贷款，村镇银行在竞争上始终处于弱势地位。近几年A村镇银行的净息差逐步在缩小，支行网点的盈利生存空间不断受到限制。管理会计立足于村镇银行总部决策管理职能，根据上一年度各项业务的日均和利率水平基础上，测算出不同情境下，不同支行网点的净息差水平，匡算拨备前利润需要达到的目标数，确定当年净息差目标值，在存贷款规模目标数既定的情况下，结合不同机构的经营环境、客户类型、存量业务利率水平等因素，下达存贷款目标，并将该目标落实到支行网点考核，确保村镇银行目标利润的完成。 二是建立支行网点效益评价体系。以加强管理会计应用为着力点，建立合理有效的支行效益评价体系，针对支行成本控制、业务特点、盈利收入等方面，制定出一套成熟有效的会计管理模式，分析利润结构，优化任务指标分配，完善业绩考核标准，通过科学合理的网点效益评价体系来提升支行网点核心竞争力，提高经营效益。在设计支行网点效益评价体系时，可以根据对支行网点经营效益、投入产出率等指标的数据情况，分析各乡镇支行网点的经营效益和投入产出率，全面、清晰地掌握了网点的实际效能情况。在支行网点效能评价的基础上引入外部资源评价，构建支行网点评分模型，实现升格标准透明化。外部资源评价通过构建外部资源度模型，结合农村人口、企业、合作社、商圈等因素，对乡镇支行网点附近人口聚集度、商圈成熟度等各项资源进行综合打分，并通过市场竞争系数进行修正。 三是制定成本费用分摊体系。按照管理会计的职能制定出科学合理的成本费用分摊体系，将体系分为认定责任中心、设立分摊路径和规则、划分成本池和选择成本动因四个方面，涉及业务内容包括正常贷款收息、不良贷款罚息、存款付息成本、员工工资绩效、大额固定资产分摊、宣传管理费用、运营成本、税金等，范围包含村镇银行总行内设科室、营业部以及各乡镇支行网点，明确支行网点的成本要素、分摊路径、分摊因子及分摊规则，建立“权责利”相统一的管理会计体系，强化村镇银行总部对各支行网点资源整合的效率。 四是引入信息化大数据管理模式。搭建村镇银行内部大数据平台，建立财务、业务、数据、人事等一体化ERP信息系统，采集、分析、整理多维度、多层次数据信息，优化村镇银行总部对支行网点的业务管理流程，改变“眉毛胡子一把抓”、“凭经验主观主义”、“拍脑袋就干”等决策模式。立足支行网点平台，深刻理解乡镇客户的实际需求，完善线上线下优质服务，提供信息化农村金融服务。构建智能化会计管理系统，融合内部经营管理数据，在业务营销、风险控制、客户维护、费用列支等方面实现数据化运营，建立健全适应大数据应用的支行网点考核机制，全面实现数据量化会计评价，帮助支行网点提升决策、管理、营销的数字化运营能力，为乡镇农户提高“便捷、便宜”的数字化普惠金融服务。 加强管理会计在村镇银行支行管理中的应用，建立高质量的效益评价指标体系，可以有效衡量各支行网点的经营情况，优化支行网点布局及功能。同时，管理会计平台以经济利润、成本优化为出发点，以客户特性为落脚点，对乡镇支行网点开展盈利评价，关注乡镇支行网点的提升与优化，找寻转型方向，制定转型升级策略，帮助低效支行网点改善管理，推进高效支行网点加快转型升级，充分激发经营活力，提高经营效益。 |
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