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企业采购流程内部控制管理的问题与对策

范文

康敏

摘要：近年来越来越多的企业开始重视内部控制在企业管理中的作用，而采购作为企业生产经营活动的重要环节，其内部控制直接影响企业的成本高低和质量优劣。本文以D公司为例，分析企业采购环节内部控制存在的问题，结合《企业内部控制基本规范及配套指引》要求，提出行之有效的修正企业采購内部控制措施，从而构建出一个合理的采购内部控制制度。

关键词：采购管理? 内部控制? 供应商管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）09（a）--02

企业的采购业务流程包括：请购审批、供应商选择、确定采购价格、签订采购合同、验收、入库、付款。每一个采购业务环节都要有对应的内部控制制度，以确保采购流程的有效执行，避免发生错误和舞弊。本文以制造企业D公司为例，从采购内控设计和执行存在的问题出发，提出内控流程优化的策略。

1 制造企业采购内控管理的现状和问题

D公司是一家以制造机械设备为主的公司，其原材料成本占产品成本的80%。因此材料采购价格对公司的利润有着重大影响。目前执行的采购流程如图1所示。

总体来看公司的采购环节比较完善，但是通过深入了解，D公司采购管理存在以下问题。

1.1 采购缺乏总体规划，无年度采购计划

D公司每年都会对公司整体经营情况作销售预算和利润预算，但没有根据年度或半年度销售计划提前编制对应产品原材料的采购计划。对全年需完成的采购节约成本和质量控制也无具体预算要求。公司采购只为满足当月订单需求，供应商只是在有需求时才相互合作，采购零件的质量难以控制，很多时候为了满足客户的需求而不得不受制于供应商。

1.2 供应商开发与采购执行未实现岗位分离

D公司采购部在接到审批完成的采购申请后，采购人员执行询比价流程，提供入围的供应商名单和报价清单，经审批后签订采购合同，并落实后续发货事宜。从供应商开发到采购执行由采购部独立完成。在审核报价时未对供应商的资信、行业背景作详细调查，导致后期材料交付品质不过关、供应商的售后响应速度和能力难以控制。对供应商的选择权很大程度上都是由采购人员把控，也易滋生舞弊行为。

1.3 供应商的选择方式单一，未实行集中采购

由于D公司是订单式生产，采购模式是随要随买，原材料未提前进行集中采购。D公司原材料年采购金额在5亿元左右，虽然是按需生产，有很多材料是常规材料，采购频率高、价值大，完全可以提前与供应商签订框架协议。但由于供应商开发能力薄弱导致供应商选择余地较小，公司未能及时了解市场行情与价格走向，各种物料的价格并未因采购量大、合作时间长而有所降低。

1.4 对供应商缺乏有效考评

D公司对于供货质量经常不合格的供应商，没有相关管控措施。原材料检验验收时，质量部发现问题，开具《供方质量异常联络单》给供应商，回复通常较为简单，不能满足异常问题原因的分析及改善。原材料品质不达标，问题点较多，耗费公司人力、物力去解决，影响公司产品质量。由于没有制定明确标准，目前公司缺乏对供应商的现状考核与评价，不利于供应商的优胜劣汰。

1.5 原料验收入库流程不规范

D公司现存在部分仓管员不做外包装目检，未将ERP系统中的采购订单与送货单进行物料名称、规格型号及数量的核对，便直接通知检验员检验的现象。后续入库后发现收货数量与采购订单数量不符，滞后通知供应商，造成换货时间拉长的风险。

D公司原材料入库基本没有走让步接收流程，但并不代表全都合格。如发现不良，主要通过三个方法来处理：一是供应商现场整改;二是供应商和技术部沟通，技术部商讨后修改技术参数要求;三是允收，后续对供应商进行一定金额的处罚。这样在实际操作上存在着巨大的质量隐患。

1.6 付款审批流程不当

目前D公司在执行供应商付款审批时，没有质量部审核环节。来自质量部对供应商的供货质量及售后响应的反馈无法在付款时予以考虑，从而导致对那些供货有质量问题、怠于处理售后问题的供应商无任何惩罚措施，审核付款存在漏洞。

2 制造企业采购内控管理流程优化对策

2.1 制定采购计划，加强采购预算管理

根据年度销售计划提前编制对应产品原材料的采购计划，特别是已签订销售合同未交货的产品，这些是采购需求非常明确的。首先，结合历史采购数据，对于采购频率固定、预计年度采购累计金额较大的物料，应作仔细的市场调查，充分了解市场价格波动，制定采购单价预算，报管理层审批并备案。其次，根据销售预算和生产部门下一年的物料用量清单编制公司材料用量清单，材料用量和材料单价预算完成后，整体采购预算水到渠成。

在实际执行采购计划过程中，要把采购单价是否控制在预算范围内，采购成本的节约、库存的降低纳入采购人员的绩效考核指标中。

2.2 供应商开发与采购执行权责分离

采购的内部控制包括权限控制，其中不相容职务要进行分离，可以做到相互监督、互相牵制。针对D公司存在的供应商开发与采购执行未分离的情况，采购部可将原采购执行职能并入计划部，由跨部门沟通协调转变为内部统一部门管理，减少流程、决策更快、效率更高。采购部原询比价、供应商开发与管理岗位应独立出来，成立采购招标中心，着重围绕供应商准入、月度/年度采购计划编制、集中采购招标、供应商管理方面开展工作，实现规模化采购，降低采购价格，提高供应商合作积极性，便于交货周期与付款方式的洽谈，掌握主动性。

2.3 建立完善的定价政策

采购内部控制在制度层面始于采购定价政策的制定。企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以降低成本，防止管理漏洞。

D公司对于采购频率高、金额大的物料应当进行集中采购，邀约招标签订框架协议，提高采购效率，同时获得价格优势，有效控制成本费用。企业的采购方式应分为四种：招投标采购、询价采购、指定采购和零星采购。

对于年采购金额累计达到一定规模或单笔采购在一定金额之上的物资，要求使用招投标方式进行采购。采购部通过审核投标报告、资料审查、选定三家以上供应商确定入围名单，由各相关部门组成评标小组，小组成员包括总经理、财务经理、采购经理、使用部门负责人及相关专业人员等。小组成员严格执行开标、评标、定标的过程，最终确认供应商。

对于不符合招投标采购范围的物资，可选择询价采购方式。针对第一次需采购的货品，货比三家，就产品质量、质保、价格、付款方式、售后服务等多维度考评供应商，找到最优质供应商。

若采购的物资来源渠道比较单一、或属专利、首次制造、合同追加、原有采购项目的后续扩充，可采用指定采购方式。针对唯一供应商，采购部应给出消除壁垒方案。每种产品控制在2个及以上品牌型号的选择空间。

临时急用或不具有集中采购价值的物资，可采用零星采购。零星采购的定价原则依然要遵循询价方式。

2.4 建立科学的供应商准入机制和评价机制

企业应建立完整的供应商准入和评价系统，制定相关供应商管理办法，包括：对供应商进行资质调查、建立供应商档案、划分供应商等级、定期考核评估。

新合作的供应商需要填写《供应商资质调查表》，提供营业执照、相应的资质证书、原厂代理授权证书、最近1年的经营报表、类似项目的成功案例、产品或服务报价清单、技术交底资料等相关资料。

采购部应建立供应商档案，记录每笔交易的签收、履约和服务情况，作为评价供应商资信的重要依据。

根据供应商提供的物资对产品品质影响的重要性，将供应商划分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四种等级。每一级别的供应商（特别是I类和Ⅱ类）再根据其技术、质量、售后、价格、账期等综合因素确定标准，至少每年进行一次评估，划分为优先合作供应商、普通供应商、淘汰（黑名单）供应商，并及时更新合格供应商目录。优先合作供应商是与公司有1年以上的合作历史，可以提供优质的产品质量、价格、付款方式和质保，总体绩效良好的供应商。普通供应商是与其有过合作，近期合作不频繁，不属于公司标准清单采购范围内的产品采购，需要就每次的采购申请进行询价、比价、签订采购合同的供应商。淘汰（黑名单）供应商是提供产品或服务不合格的公司，确定不再与其进行交易的供应商。

2.5 规范原材料验收入库流程

仓管员、检验员、采购员应按流程办事，各司其职，共同协作。仓管员接到供应商到货通知后，负责初步对材料的外包装进行目检，检查送货单原件及其他随货资料是否齐备，同时根据送货单上的订单号、物料名称、规格型号及数量与ERP中采购订单核对，对于无送货单、缺少订单号、实际送货数量与订购数量不一致及资料不符的，通知采购员进行处理，在处理完之前仓库不予收货。没有问题后通知检验员，检验员对外观进行检测，如无明显不合格特征，后续进行性能的检测。验收时应严格按照质检标准进行原料验收，不能轻易让步接收，防止后续质量问题的发生。

2.6 加强付款环节的审批

采购内部控制在业务层面始于采购申请。因此，采购业务全过程中各类表单的设计与流转也非常重要。业务流转层面的表单有很多，主要有采购申请单、采购合同、采购订单、验收单、入库单、付款申请单等。最终采购订单、验收单与采购发票核对一致，才能从表单层面合理保证采购业务一定程度上的完整性。

D公司在审批采购付款申请时，一定要增加质量部審核环节，如验收单所反映的质量问题未得到有效解决，相关审批人应该在审批单上写明原因，不予同意付款。

参考文献

企业内部控制编审委员会.企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解 2019年版[M].北京：立信会计出版社，2019.

王建人.制造企业采购内控管理存在的问题与对策[J].纳税，2019（12）.

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