TMT公司生产管理存在问题及精益生产管理改进措施探析
徐亚纯++苏家仕
摘 要：近年TMT公司生产管理存在的生产效率低下、产品合格率低和库存大量积压等问题突显，为有效降低企业成本，提高生产效率，文章提出了创建连续流、优化现场管理和培养精益供应商等精益生产管理改进措施。
关键词：精益管理；精益供应链；连续流
一、精益生产管理界定及方法
精益生产管理起源于20世纪70 年代日本丰田生产方式，它是通过全员参与，不断发现并消除运营过程中的浪费，以客户的需求为拉动，持续改善，优化流程，提高效率，预防差错的一种先进的运营管理模式。其方法是在创造价值的目标下不断地消除流程中的各种“浪费”，即不增值的环节，持续地优化流程。精益管理要求坚决地消除包括“库存”、“差错”在内的各种浪费，使成本、质量与交付达到最优化，同时提高安全性。
二、TMT公司生产管理存在的问题
（一）生产效率低下。TMT公司生产系统中，不注重多技能工的培养，在出现突发情况时，相应岗位的人手得不到及时补充，为此拖累了产品生产的进度。生产过程中，每个工位的生产是分开的，某些环节的工人完成了自己的工作任务后无所事事，而另外一些环节的工作量相对较大。且每次开工前，工人都需要到仓库去寻找自己生产需要的材料和部件，仓库管理又不科学，工人光是找材料就浪费较多时间，因此生产效率低下。
（二）产品合格率低。由于设计开发、工艺技术、设备维护、品质管理、操作技能等方面存在的问题，造成产品质量的波动，其直接造成企业产品质量损失较大、客户满意度较差，严重损害了企业的信誉和形象。
（三）库存大量积压。库存的大量积压，有计划的原因，也有客户的原因，其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数，层层放大投产数量，在加上设计变更、客户计划更改，日积月累，造成库存的积压。
三、TMT公司精益生产管理改进措施
（一）打造精益生产示范线。（1）创建连续流。1）生产节拍。生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。计算出实施连续流产品的生产节拍，为创建连续流过程中选择机器设备、设备布局作衡量指标，同时也是将顾客的需求速度体现在连续流生产单元中，让每个连续流生产单元内的工人都能够知道顾客多少时间需要一件产品。2）生产线平衡。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。通过平衡生产线可以使每个工位的作业时间基本接近生产节拍，最合理地使用人力资源，平衡工作负荷，以实现平稳流动。3）优化车间布局。为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。4）培养多技能员工。目前
TMT公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。常常造成有些员工因为无法完成工作任务要加班，另外一部分员工又因为机器故障等无事可做，形成很大的工时浪费，因而必须对员工进行多技能培训。员工掌握多个工序的技能一方面可以使连续流生产运行的流畅、高效，另一方面可以在产能需求变化或员工休假等状况出现时生产线做出及时调整而不会因为员工技能问题产生浪费。5）单元内物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对以上状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。每个工位存放自己需要的物料，物料由物料员统一定时补充。物料存放位置尽量靠近操作员，便于操作员取放，但不能放到通道上，影响一人多机操作；生产单元内应尽量保持较少的物料，高的配送补充频率，以节省空间；设计合适的物料存放容器，考虑操作员的取用的方便和物料搬运的便利；改进物料架，引入带滑槽的料架，确保物料的补充不会影响到单元内的操作，又能使操作员方便的把空容器放到物料员容易取的位置。6）标准化作业。良好的管理基于良好的标准，标准化操作可以提高生产效率，减少失误的重复发生。制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。
（二）推行目视化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。（2）标准作业指示看板。在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。（3）生产异常管理看板。公司可以在生产车间装上
ANDON系统，该系统可以收集生产线上设备、生产、质量及管理的多方面信息，并对这些信息进行处理。ANDON系统控制分布在车间的指示灯和声音报警装置，每个工位都有控制开关，当出现问题时，便可及时反应到主机，通知其它部门解决，并可由计算机记录、分析问题频率及解决方案。做到及时发现问题，解决问题，确保准时化生产。
（三）供应商精益管理。（1）对不同类别供应商采取不同管理方式。首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进” 方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理” 方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰” 方式。（2）导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力。公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。
参考文献：
[1] 程仁丰等. 基于精益生产的航空制造企业生产管理研究 [J].品牌，2015（03）.
[2] 董建伟. 电力企业推行精益管理方法实践与思考[J]. 科技视界，2015（05）.
摘 要：近年TMT公司生产管理存在的生产效率低下、产品合格率低和库存大量积压等问题突显，为有效降低企业成本，提高生产效率，文章提出了创建连续流、优化现场管理和培养精益供应商等精益生产管理改进措施。
关键词：精益管理；精益供应链；连续流
一、精益生产管理界定及方法
精益生产管理起源于20世纪70 年代日本丰田生产方式，它是通过全员参与，不断发现并消除运营过程中的浪费，以客户的需求为拉动，持续改善，优化流程，提高效率，预防差错的一种先进的运营管理模式。其方法是在创造价值的目标下不断地消除流程中的各种“浪费”，即不增值的环节，持续地优化流程。精益管理要求坚决地消除包括“库存”、“差错”在内的各种浪费，使成本、质量与交付达到最优化，同时提高安全性。
二、TMT公司生产管理存在的问题
（一）生产效率低下。TMT公司生产系统中，不注重多技能工的培养，在出现突发情况时，相应岗位的人手得不到及时补充，为此拖累了产品生产的进度。生产过程中，每个工位的生产是分开的，某些环节的工人完成了自己的工作任务后无所事事，而另外一些环节的工作量相对较大。且每次开工前，工人都需要到仓库去寻找自己生产需要的材料和部件，仓库管理又不科学，工人光是找材料就浪费较多时间，因此生产效率低下。
（二）产品合格率低。由于设计开发、工艺技术、设备维护、品质管理、操作技能等方面存在的问题，造成产品质量的波动，其直接造成企业产品质量损失较大、客户满意度较差，严重损害了企业的信誉和形象。
（三）库存大量积压。库存的大量积压，有计划的原因，也有客户的原因，其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数，层层放大投产数量，在加上设计变更、客户计划更改，日积月累，造成库存的积压。
三、TMT公司精益生产管理改进措施
（一）打造精益生产示范线。（1）创建连续流。1）生产节拍。生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。计算出实施连续流产品的生产节拍，为创建连续流过程中选择机器设备、设备布局作衡量指标，同时也是将顾客的需求速度体现在连续流生产单元中，让每个连续流生产单元内的工人都能够知道顾客多少时间需要一件产品。2）生产线平衡。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。通过平衡生产线可以使每个工位的作业时间基本接近生产节拍，最合理地使用人力资源，平衡工作负荷，以实现平稳流动。3）优化车间布局。为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。4）培养多技能员工。目前
TMT公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。常常造成有些员工因为无法完成工作任务要加班，另外一部分员工又因为机器故障等无事可做，形成很大的工时浪费，因而必须对员工进行多技能培训。员工掌握多个工序的技能一方面可以使连续流生产运行的流畅、高效，另一方面可以在产能需求变化或员工休假等状况出现时生产线做出及时调整而不会因为员工技能问题产生浪费。5）单元内物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对以上状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。每个工位存放自己需要的物料，物料由物料员统一定时补充。物料存放位置尽量靠近操作员，便于操作员取放，但不能放到通道上，影响一人多机操作；生产单元内应尽量保持较少的物料，高的配送补充频率，以节省空间；设计合适的物料存放容器，考虑操作员的取用的方便和物料搬运的便利；改进物料架，引入带滑槽的料架，确保物料的补充不会影响到单元内的操作，又能使操作员方便的把空容器放到物料员容易取的位置。6）标准化作业。良好的管理基于良好的标准，标准化操作可以提高生产效率，减少失误的重复发生。制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。
（二）推行目视化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。（2）标准作业指示看板。在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。（3）生产异常管理看板。公司可以在生产车间装上
ANDON系统，该系统可以收集生产线上设备、生产、质量及管理的多方面信息，并对这些信息进行处理。ANDON系统控制分布在车间的指示灯和声音报警装置，每个工位都有控制开关，当出现问题时，便可及时反应到主机，通知其它部门解决，并可由计算机记录、分析问题频率及解决方案。做到及时发现问题，解决问题，确保准时化生产。
（三）供应商精益管理。（1）对不同类别供应商采取不同管理方式。首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进” 方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理” 方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰” 方式。（2）导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力。公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。
参考文献：
[1] 程仁丰等. 基于精益生产的航空制造企业生产管理研究 [J].品牌，2015（03）.
[2] 董建伟. 电力企业推行精益管理方法实践与思考[J]. 科技视界，2015（05）.
