中央企业财务共享服务中心建设的实践与探索
李媛媛
摘要：面对经济全球化和我国经济由快速发展转变为高质量发展的经济形势下，越来越多的企业在经营管理上面临着巨大的挑战，其中中央企业所在领域大部分是关系到国家安全和国民经济命脉的重要企业，是国民经济的重要支柱。中央企业需要根据国内外市场环境结合企业实际情况对企业管理实施变革，保障企业在不断变化的市场环境中稳步发展。本文以此为出发点，深入剖析中央企业财务共享服务中心建设的实践与探索。
关键词：中央企业 财务共享 服务中心 实践建设
中图分类号： F276.1 文献标识码：A
中央企业根据国家走出去战略，迅速向全球扩张，经营规模快速扩大，产业链条不断延伸，经营业态逐步多元化，致使企业发展变得充满挑战。如何革新自身的管理模式，不断为企业发展提供源动力，使得企业在激烈的市场环境中做优做强，成为了中央企业发展需考虑的重要因素。作为当下最适合运用在大型集团的管理模式——财务共享服务模式，成为了企业普遍选择和使用的管理模式。如何进一步借助财务共享服务中心的建设来实现企业利益最大化，适应全球化的快速发展，降低财务管理风险，成为关键要素。
1 目前面临的现状
1.1财务共享服务的内涵
基于20世纪80年代，全球经济发展进入了瓶颈期和突破期，美国一些诸如福特等大型企业意识到了企业管理发展的革新创造对于企业整体发展的重要性，并经过试用提出了财务共享服务的概念理论，该理论实际上就是借助大型企业本身，作为不同部门的财务需求和流程统一化集中在一起，然后根据企业的实际发展规模和发展需求来做独立的财务判断，即财务共享服务，并以此来实现由财务管理到企业管理的效率提升[1]。财务共享服务概念在我国经过不断的改革、实践、创新、完善，最终运用了中国化的思维模式引入中国市场，成为当下一些大型集团企业包括中央企业内部管理中使用的有效管理办法。
1.2存在的问题
中央企业建立财务共享服务中心面临的主要问题有以下几个方面：首先，中央企业财务共享中心目标定位不同于外资企业、大型民营企业，通过调研发现，大部分国内外著名企业，财务共享中心的建立更加关注业务处理的成本与效率、客户满意度等，而中央企业作为国民经济支柱，肩负着特殊的使命，应更多地考虑如何在有效控制财务管理风险的情况下，避免国有资产流失，实现国有资产保值增值，实现资源高度集约，实现央企精益化管理，确保国民经济持续、快速、健康发展；其次，中央企业建立财务共享中心缺乏实际参考案例，2010年以前中央企业建立财务共享中心的案例基本很难找到，国内大型民营企业也仅有少数几家企业如平安、中兴、华为建立了财务共享服务中心，国内财务共享中心建设处于探索阶段；再次，中央企业建立财务共享中心，下属子公司众多，存在财务转型困难，人员集中困难，信息系统、内部沟通及流程标准化困难等诸多不利影响因素。
2 分析中央企业财务共享服务的重要性
对财务共享服务的重要性分析是建立在中央企业不断发展壮大的基础上，通过财务共享中心的建设，中央企业可加速新收购兼并子企业的融合，促进了中央企业信息化建設的完善，实现业务流程最佳实践的高效复制，避免国有资产流失，实现中央企业集中财务管控。
2.1国家战略与中央企业全球化发展的必然需求
伴随着国家走出去战略，众多的中央企业参与到全球经济化发展中，如何促进中央企业走出去的同时有效地控制财务风险，一种有效的管理手段财务共享服务被企业管理者研究并逐步采用。随着中央企业的逐步发展壮大，对于经济的财务共享服务的应用成为必然，通过建立财务共享服务中心，来降低财务管理风险，避免企业资源浪费、重复建设和效率低下等问题，在提升管理效率、提高信息透明度、完善中央管控手段，防范中央企业快速发展过程中的经营与财务风险等方面切实发挥了作用，提高了中央企业整体风险管控能力。
2.2中央企业财务管理模式的创新性
很多企业在发展过程中会面临到企业的扩张问题，但是很少有企业能够快速有效地顺利实现扩张，随着企业扩张，随之而来暴露的问题也很多，仅财务管理方面就存在诸多问题，这是由于企业本身对于财管方面存在一定的差异性，很多资源上都存在重复投入的现象，比如财务信息系统的建设等。目前的财务管理模式难以满足中央企业业务发展需要，借助财务共享模式，可以实现统一财务管理资源，将整个资源服务流程优化，完成资源服务的高效处理，建立快速复制已有的中央企业优秀的管理经验、制度流程等财务管理模式。通过财务管理模式的创新，更好地提高中央企业管理水平，更加有利于企业在瞬息万变的市场竞争环境中不断地发展，使中央企业成为具有国际竞争力的世界一流企业。
2.3财务共享服务自身的优势
财务共享服务自身存在诸多优势，这来源于财务共享服务自身的核心竞争力。首先，基于共享服务为企业带来的高效率、低成本的发展服务体系。企业发展是离不开对于效率的提升，无论是内部管理效率还是业务效率都是企业发展的核心内容之一，通过建立财务共享服务中心，能够有效对企业内部的经济和资源进行统一规划，有效避免资源的重叠和浪费，借助互联网信息技术，实现实时信息追踪，实时反馈数据分析，使得整个过程更加高效。其次，在流程的优化过程中，通过对于实时信息的传输分析和财务业务信息的交互，实现业务流与实物流双管控，财务管控前置到业务前端，有效地控制财务管理风险。最后，基于财务共享服务存在的集中性，将财务管理由分散转变为统一，统一流程、统一标准、统一制度、统一平台，业务的集中处理，消除地域差异，保证会计的执行口径一致，使得财务管理具有了高度的统一性，避免了分散资源的风险性和浪费资源的可能性。
3 财务共享服务的实践思考
基于财务共享服务本身，要在企业财务管理内部建立财务共享服务中心，需要实现财务会计与管理会计分离，实现战略财务、业务财务和共享财务专业化分工，相互协同，共同促进中央企业财务管理水平的提升。战略财务方面，面向全集团的战略管理，战略财务主要负责集团战略规划、业绩评价、投融资管理等；业务财务，面向成员公司自身的财务管理，主要负责子公司业务支持、成本管理、财务深度分析及属地税务管理等；共享财务，全集团的会计处理中心，主要负责会计政策制定、基础会计核算、财务信息系统管理、财务数据处理及客户服务等；通过三者的相互融合，实现财务管理水平的提升，由财务共享服务中心为战略财务和业务财务提供数据支持，三者相辅相成，缺一不可，形成一个正三角的双向流动关系。
3.1制定科学的财务共享整体规划
中央企业应根据国家发展战略，结合企业发展情况，按照财务管理体系建设和集团化管控需求，坚持整体规划、科学适用、成本效益等原则，统一制定集团财务共享建设规划，明确财务共享总体目标和分阶段任务，有计划分步骤地组织实施。
首先是统一认识，要深刻认识到中央企业建立财务共享服务中心的重要作用，形成全集团自上而下的统一认识；其次是中央企业需明确建立财务共享中心的组织定位，既要考虑财务风险的管控，又要考虑成本效率、人员管理、服务满意度等因素，实现“管控与服务”并重的管理模式。再次，明确财务共享实施策略，根据各中央企业的实际情况，考虑分步实施、逐步共享，或者是一步到位、全部共享；最后，明确财务共享中心的管理模式，是建立统一的财务共享中心，或是根据各业务板块各自设立财务共享分中心，或者是单独成立金融服务公司，这些具体问题的研究与实践，均是财务共享建设过程中要考虑的重要问题，需要结合各企业的实际情况和发展阶段做充分的调研与论证，应当与国际先进企业和已建立共享中心的大型企业对标，满足企业经营管理需要。
3.2建设智能化财务信息系统平台
财务信息化建设工作是中央企业财务共享服务中心建设的关键因素。中央企业应当高度重视，做好统一制度、流程梳理和分类编码等标准化建设基础工作，建立功能完善的财务信息系统。功能完善的财务信息系统应当包括会计集中核算、财务合并报告、资金集中管理、资产动态管理、全面预算管理、成本费用管理、财务分析与决策支持、风险管控等功能模块和子系统，各子系统之间应当实现无缝对接和信息集成，并将关键控制环节和控制要求固化于系统中，实现财务信息系統的内部控制，实现制度体系与业务标准的规范管理，确保业务的会计处理、核算科目的规范与口径统一。
3.3加强财务队伍建设，创新人才培养模式
中央企业建立财务共享服务中心时，要同步加强对于企业员工的素质提升，促进财务团队能力持续增强。中央企业财务人员需及时准确掌握财务工作理论和各项政策变化，同时根据财务准则结合企业实际情况，探索适用于企业的会计处理原则和方法，具有一定的复杂性，这就要求对于中央企业的财务人员，应当具备较高的专业素养和学习能力，从选聘到任用到后期的培养培训工作，要作为重要工作来抓。
要求各级财务干部加强学习，提升业务水平，积极组织财务人员开展会计课题研究，不断提升理论水平；组织开展高级财务人员培训，邀请外部专家学者开展财务专题与行业前沿知识培训，提升财务业务骨干的综合视野；为促进集团财务人员综合管理能力提升，拓宽业务视角，增长业务知识，促进业财融合，可以对财务共享中心的财务人员及子公司业务财务进行岗位互换，加强培训学习；为满足国家及集团“走出去”的需要，可选派各财务骨干到外国语大学进行封闭式英语培训，提升国际化语言能力等。
4 结束语
面对新形势，中央企业应当从顶层设计着眼，创新财务共享管理模式，构建“管控与服务并重，推动价值创造”为导向的财务共享体系；积极探索财务共享服务中心的建设，建设财务共享信息平台，进一步推动财务业务处理的标准化和规范化；深度监控海外业务财务风险，提升中央企业财务精益化管理水平，促进中央企业经营管理水平持续提升。
参考文献：
[1] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：59-66，98.
摘要：面对经济全球化和我国经济由快速发展转变为高质量发展的经济形势下，越来越多的企业在经营管理上面临着巨大的挑战，其中中央企业所在领域大部分是关系到国家安全和国民经济命脉的重要企业，是国民经济的重要支柱。中央企业需要根据国内外市场环境结合企业实际情况对企业管理实施变革，保障企业在不断变化的市场环境中稳步发展。本文以此为出发点，深入剖析中央企业财务共享服务中心建设的实践与探索。
关键词：中央企业 财务共享 服务中心 实践建设
中图分类号： F276.1 文献标识码：A
中央企业根据国家走出去战略，迅速向全球扩张，经营规模快速扩大，产业链条不断延伸，经营业态逐步多元化，致使企业发展变得充满挑战。如何革新自身的管理模式，不断为企业发展提供源动力，使得企业在激烈的市场环境中做优做强，成为了中央企业发展需考虑的重要因素。作为当下最适合运用在大型集团的管理模式——财务共享服务模式，成为了企业普遍选择和使用的管理模式。如何进一步借助财务共享服务中心的建设来实现企业利益最大化，适应全球化的快速发展，降低财务管理风险，成为关键要素。
1 目前面临的现状
1.1财务共享服务的内涵
基于20世纪80年代，全球经济发展进入了瓶颈期和突破期，美国一些诸如福特等大型企业意识到了企业管理发展的革新创造对于企业整体发展的重要性，并经过试用提出了财务共享服务的概念理论，该理论实际上就是借助大型企业本身，作为不同部门的财务需求和流程统一化集中在一起，然后根据企业的实际发展规模和发展需求来做独立的财务判断，即财务共享服务，并以此来实现由财务管理到企业管理的效率提升[1]。财务共享服务概念在我国经过不断的改革、实践、创新、完善，最终运用了中国化的思维模式引入中国市场，成为当下一些大型集团企业包括中央企业内部管理中使用的有效管理办法。
1.2存在的问题
中央企业建立财务共享服务中心面临的主要问题有以下几个方面：首先，中央企业财务共享中心目标定位不同于外资企业、大型民营企业，通过调研发现，大部分国内外著名企业，财务共享中心的建立更加关注业务处理的成本与效率、客户满意度等，而中央企业作为国民经济支柱，肩负着特殊的使命，应更多地考虑如何在有效控制财务管理风险的情况下，避免国有资产流失，实现国有资产保值增值，实现资源高度集约，实现央企精益化管理，确保国民经济持续、快速、健康发展；其次，中央企业建立财务共享中心缺乏实际参考案例，2010年以前中央企业建立财务共享中心的案例基本很难找到，国内大型民营企业也仅有少数几家企业如平安、中兴、华为建立了财务共享服务中心，国内财务共享中心建设处于探索阶段；再次，中央企业建立财务共享中心，下属子公司众多，存在财务转型困难，人员集中困难，信息系统、内部沟通及流程标准化困难等诸多不利影响因素。
2 分析中央企业财务共享服务的重要性
对财务共享服务的重要性分析是建立在中央企业不断发展壮大的基础上，通过财务共享中心的建设，中央企业可加速新收购兼并子企业的融合，促进了中央企业信息化建設的完善，实现业务流程最佳实践的高效复制，避免国有资产流失，实现中央企业集中财务管控。
2.1国家战略与中央企业全球化发展的必然需求
伴随着国家走出去战略，众多的中央企业参与到全球经济化发展中，如何促进中央企业走出去的同时有效地控制财务风险，一种有效的管理手段财务共享服务被企业管理者研究并逐步采用。随着中央企业的逐步发展壮大，对于经济的财务共享服务的应用成为必然，通过建立财务共享服务中心，来降低财务管理风险，避免企业资源浪费、重复建设和效率低下等问题，在提升管理效率、提高信息透明度、完善中央管控手段，防范中央企业快速发展过程中的经营与财务风险等方面切实发挥了作用，提高了中央企业整体风险管控能力。
2.2中央企业财务管理模式的创新性
很多企业在发展过程中会面临到企业的扩张问题，但是很少有企业能够快速有效地顺利实现扩张，随着企业扩张，随之而来暴露的问题也很多，仅财务管理方面就存在诸多问题，这是由于企业本身对于财管方面存在一定的差异性，很多资源上都存在重复投入的现象，比如财务信息系统的建设等。目前的财务管理模式难以满足中央企业业务发展需要，借助财务共享模式，可以实现统一财务管理资源，将整个资源服务流程优化，完成资源服务的高效处理，建立快速复制已有的中央企业优秀的管理经验、制度流程等财务管理模式。通过财务管理模式的创新，更好地提高中央企业管理水平，更加有利于企业在瞬息万变的市场竞争环境中不断地发展，使中央企业成为具有国际竞争力的世界一流企业。
2.3财务共享服务自身的优势
财务共享服务自身存在诸多优势，这来源于财务共享服务自身的核心竞争力。首先，基于共享服务为企业带来的高效率、低成本的发展服务体系。企业发展是离不开对于效率的提升，无论是内部管理效率还是业务效率都是企业发展的核心内容之一，通过建立财务共享服务中心，能够有效对企业内部的经济和资源进行统一规划，有效避免资源的重叠和浪费，借助互联网信息技术，实现实时信息追踪，实时反馈数据分析，使得整个过程更加高效。其次，在流程的优化过程中，通过对于实时信息的传输分析和财务业务信息的交互，实现业务流与实物流双管控，财务管控前置到业务前端，有效地控制财务管理风险。最后，基于财务共享服务存在的集中性，将财务管理由分散转变为统一，统一流程、统一标准、统一制度、统一平台，业务的集中处理，消除地域差异，保证会计的执行口径一致，使得财务管理具有了高度的统一性，避免了分散资源的风险性和浪费资源的可能性。
3 财务共享服务的实践思考
基于财务共享服务本身，要在企业财务管理内部建立财务共享服务中心，需要实现财务会计与管理会计分离，实现战略财务、业务财务和共享财务专业化分工，相互协同，共同促进中央企业财务管理水平的提升。战略财务方面，面向全集团的战略管理，战略财务主要负责集团战略规划、业绩评价、投融资管理等；业务财务，面向成员公司自身的财务管理，主要负责子公司业务支持、成本管理、财务深度分析及属地税务管理等；共享财务，全集团的会计处理中心，主要负责会计政策制定、基础会计核算、财务信息系统管理、财务数据处理及客户服务等；通过三者的相互融合，实现财务管理水平的提升，由财务共享服务中心为战略财务和业务财务提供数据支持，三者相辅相成，缺一不可，形成一个正三角的双向流动关系。
3.1制定科学的财务共享整体规划
中央企业应根据国家发展战略，结合企业发展情况，按照财务管理体系建设和集团化管控需求，坚持整体规划、科学适用、成本效益等原则，统一制定集团财务共享建设规划，明确财务共享总体目标和分阶段任务，有计划分步骤地组织实施。
首先是统一认识，要深刻认识到中央企业建立财务共享服务中心的重要作用，形成全集团自上而下的统一认识；其次是中央企业需明确建立财务共享中心的组织定位，既要考虑财务风险的管控，又要考虑成本效率、人员管理、服务满意度等因素，实现“管控与服务”并重的管理模式。再次，明确财务共享实施策略，根据各中央企业的实际情况，考虑分步实施、逐步共享，或者是一步到位、全部共享；最后，明确财务共享中心的管理模式，是建立统一的财务共享中心，或是根据各业务板块各自设立财务共享分中心，或者是单独成立金融服务公司，这些具体问题的研究与实践，均是财务共享建设过程中要考虑的重要问题，需要结合各企业的实际情况和发展阶段做充分的调研与论证，应当与国际先进企业和已建立共享中心的大型企业对标，满足企业经营管理需要。
3.2建设智能化财务信息系统平台
财务信息化建设工作是中央企业财务共享服务中心建设的关键因素。中央企业应当高度重视，做好统一制度、流程梳理和分类编码等标准化建设基础工作，建立功能完善的财务信息系统。功能完善的财务信息系统应当包括会计集中核算、财务合并报告、资金集中管理、资产动态管理、全面预算管理、成本费用管理、财务分析与决策支持、风险管控等功能模块和子系统，各子系统之间应当实现无缝对接和信息集成，并将关键控制环节和控制要求固化于系统中，实现财务信息系統的内部控制，实现制度体系与业务标准的规范管理，确保业务的会计处理、核算科目的规范与口径统一。
3.3加强财务队伍建设，创新人才培养模式
中央企业建立财务共享服务中心时，要同步加强对于企业员工的素质提升，促进财务团队能力持续增强。中央企业财务人员需及时准确掌握财务工作理论和各项政策变化，同时根据财务准则结合企业实际情况，探索适用于企业的会计处理原则和方法，具有一定的复杂性，这就要求对于中央企业的财务人员，应当具备较高的专业素养和学习能力，从选聘到任用到后期的培养培训工作，要作为重要工作来抓。
要求各级财务干部加强学习，提升业务水平，积极组织财务人员开展会计课题研究，不断提升理论水平；组织开展高级财务人员培训，邀请外部专家学者开展财务专题与行业前沿知识培训，提升财务业务骨干的综合视野；为促进集团财务人员综合管理能力提升，拓宽业务视角，增长业务知识，促进业财融合，可以对财务共享中心的财务人员及子公司业务财务进行岗位互换，加强培训学习；为满足国家及集团“走出去”的需要，可选派各财务骨干到外国语大学进行封闭式英语培训，提升国际化语言能力等。
4 结束语
面对新形势，中央企业应当从顶层设计着眼，创新财务共享管理模式，构建“管控与服务并重，推动价值创造”为导向的财务共享体系；积极探索财务共享服务中心的建设，建设财务共享信息平台，进一步推动财务业务处理的标准化和规范化；深度监控海外业务财务风险，提升中央企业财务精益化管理水平，促进中央企业经营管理水平持续提升。
参考文献：
[1] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：59-66，98.
