基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式研究

    王俊霞　荐家壮

    [摘要]本文围绕民营企业在人力资源管理方面存在的弊端，提出了将柔性管理理念应用于民营企业人力资源管理的观点。同时建立基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式，包括：柔性员工系统、柔性岗位设计、柔性工作时间、柔性薪酬体系和柔性培训方式等。

    [关键词]人力资源管理模式；柔性管理；民营企业

    [中图分类号]F270

    [文献标识码]A

    [文章编号]1672-2426(2009)10-0052-02

    近几年我国民营企业的发展速度十分迅猛，但我们却无法否认民营企业集群整体发展水平偏低的事实，在管理上的重“物”轻“人”倾向比较突出，特别是劳资关系上出现了许多尖锐的矛盾和冲突。作为民营企业的管理者，一般都希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生活的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和自我实现的个体，然后才是一个有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身的价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。由此笔者认为，当前，在民营企业倡导“以人为本”的柔性管理，无疑对民营企业的发展具有十分积极的现实意义。

    一、民营企业应用柔性人力资源管理的必要性

    柔性管理来自于日本丰田汽车公司的“柔性制造系统”一词，其含义是指一种具有应对变化环境或环境带来的不稳定的能力的生产系统。柔性管理产生的根本目的在于提高企业适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。

    所谓柔性人力资源管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。

    知识经济导致了现代民营企业外部环境变化的不断加快，也促使组织结构和企业内部员工发生了深刻的变化，对现代民营企业管理体制和模式提出了新的要求。但综观我国民营企业的发展，情况却不容乐观，大部分企业仍坚守着老一套管理模式，将追求利润作为第一着眼点，因此民营企业固有的弊端始终不能消除。

    1，人员流失严重。几乎所有民营企业都存在员工流失问题，且流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作两年内流失率最高。很多民营企业在几乎使出浑身解数不断引进人才的同时，却提供不出人才所需的良好工作条件和发展空间，难以实现人才效益最大化。

    2，激励手段陈旧。民营企业普遍对员工采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法(如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情，调动工作积极性。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次已经上升，简单的物质激励已经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。

    3，缺乏长期科学的人力资源规划。许多中小民营企业在资金的积累上达到一定程度后，却扩展无门。究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现质的飞跃。很多民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配，有些企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。

    总之，社会在前进，经济在发展，人的观念也在不断的转变，这就对民营企业的管理者提出了更高的要求——留住人才。因此必须改变现有的人力资源管理模式，融入柔性管理理念，将管理的重点由“物”转向“人”。只有管理的核心转向对人的管理，才能促使民营企业各部门、各环节活动衔接一致，成为一个有机的整体。

    二、建立基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式

    1，柔性的员工系统。阿特金森(Atkinson)1994年提出分类管理柔性员工系统。他按照员工对企业的重要性和其工作性质将员工划分为：核心员工、外围员工和外部员工。本文在此基础上进一步细化，根据价值性和独特性两个标准，将民营企业人力资源分为四个类型：核心员工(高价值、高独特性)；一线外围员工(高价值、低独特性)；二线外围员工(低价值、低独特性)；外部员工(低价值、高独特性)。核心员工是指拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体。包括中高层管理者、核心专业技术人才、市场开发人才等，核心员工是企业最珍贵的资源。一线外围员工指从事传统行政事务的员工，这部分员工技术专一，但对企业的价值性较高。如：标准化技能的会计、统计员等。二线外围员工指在该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人(即劳务工)及临时工。外部员工是属于企业外部的人，其中包括律师、咨询人员、兼职人员和技术顾问等。

    将员工进行分类管理可以有效地帮助企业应对市场需求波动引起的人员需求变动。在市场需求旺盛时，企业员工数量不足；而市场需求不足时，员工又出现冗余。员工多余时解聘，缺乏时临时招聘，这显然不利于企业的发展，因为劳动力市场也可能无法迅速满足企业的临时需求，随意解聘员工也会对员工造成极大的心理伤害，引起员工的大量流失。

    因此，可以将企业员工分成不同的类别，并对他们实行不同的人力资源策略，从而保证企业的各种资源的配置达到最优，尽可能地降低成本，增加企业的灵活性。

    2，柔性的岗位设计。传统的岗位设计呈倒Y型，比较偏重于工作形式的刚性和规范性，而忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由上而下的员工的发展需要。新型的柔性岗位设计呈x型，所有岗位由管理岗位和员工岗位组成，管理岗位分成两个部分：一部分是以部门为对象的管理岗，即行政管理岗；另一部分是以项目、技术为管理对象的项目、技术管理岗。在遵循一定的规则下，各岗位能纵横有序地快捷流动，从而使整个企业组织充满活力与生机。

    3柔性的工作时间。柔性工作制把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间，突破了时空限制。在柔性工作时间段内，员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。柔性工作制的实施，对员工来说，一方面可赢得更多能自由支配的时间，对工作时间有了一定的自主权，上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤，免除了因迟到或缺勤而造成的紧

    张感；另一方面，由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而使其产生了对工作的责任感，提高了工作效益。

    4，柔性的薪酬体系——自助式福利体系。传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出也给企业造成沉重的负担。自助式福利制度作为一种新的福利形式，强调对员工福利愿望的最大满足，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能，已越来越多地被企业管理者认同。

    自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们的生活改变而改变。例如，可以将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。另一方面，就非货币薪酬而言，在总体上，企业应该注重刺激和满足核心员工的高层次需要，以产生更大的激励效果。例如。可以按照员工的福利需要推出“福利组合”，其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。

    5，柔性的培训方式——个性化职业生涯设计。在现代市场经济中。民营企业要持续发展，必须具备一批高素质、高忠诚度的员工。因此就需要为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业，以增强企业的核心竞争力。传统的人员培训方式是一种灌输型培训方式，通常是单向的训练计划。缺乏连续性和计划性。人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上，所实行的灵活的培训方式。人事部门应根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。

    总之，柔性管理是21世纪人力资源发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用，谁先掌握这一管理方法，谁就会更好地管理和激励企业员工，在竞争中成为赢家。