《信任的速度——一个可以改变一切的力量》
覃彩霞
书名：《信任的速度——一个可以改变一切的力量》
作者：斯蒂芬·柯维、丽贝卡·R·梅丽尔
出版日期：2011年3月1日
ISBN：9787500682875
出版社：中国青年出版社
购买：市内各大书店有售
关于信任，中国古代思想家墨子有古训“言不信者，行不果”；美国有名的黑人政治家布克·华盛顿也曾有言“很少有什么东西比让一个人承担责任，并给与他信任更能帮助和培养他了”。古往今来，挂在嘴上的“信任”有很多，常常听到“我需要被信任”或者“你不信任我”之类的话。其实不管是在平时的人际交往中还是在企业或者组织的管理上，信任的确是影响团队和谐与凝聚力的重要因素。信任不是成败的借口，而是成败的关键。只是在实际操作过程中，信任常被忽略，信任不足，成事不易。
管理学大师史蒂芬·柯维的著作《信任的速度——一个可以改变一切的力量》是一本关于不同主体之间信任的关系，以及如何培养信任的书籍。进入风险社会后，中国社会各方面的危机开始显现并为人们所关注，尤其是近几年来被大家广泛关注到的“信任危机”，比如问题奶出现后消费者对奶制品行业的质疑，动车事件后公众对政府部门的质疑……等等。企业与消费者之间，政府与百姓之间要搭建良好和谐的关系，都必须以信任作为桥梁。《信任的速度》通过“五波信任”（自我的信任、关系的信任、组织的信任、市场的信任、社会的信任），“四个核心”（诚实、动机、能力、成果），培养信任的十三种行为，帮助我们在降低生活与工作成本的同时，收获更好的实际效果，不管是人际关系也好还是组织关系。
何为信任——相信，信心
“当你感觉到它的时候，你就知道它是什么了。”这是通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的一句话，这句话让人颇有感触，信任就是这么个东西，需要你去感受。那信任到底是什么？其实答案可以很简单，信任是相信并敢于托付，就是对他人有信心。
关于信任，我们肯定它且赞美它，《信任的速度》一书的作者通过介绍让大家明白，开创信任的传统利大于弊。“信任比任何一种安全措施都保险，也比任何一种监控体制有效，它创造的价值超过任何一种管理方法。信任是除权力和金钱之外的企业三大主导因素之一。”
为何信任——不信不立
信任，信心：不信任，怀疑。当我们在信任某人的时候，其实就是对他有信心，对他的人品与能力有信心。当我们不信任某人时，就会对他的一切有所怀疑，怀疑他的诚实，怀疑他的计划，怀疑他的能力，怀疑他的经历。在每个人的经历中，都有过建立在信任和不信任基础上的关系。经验清楚地告诉我们，这两种关系是截然不同的。
本书第一章通过实例对比信任与不信仟，还道出了一个信任引人关注的关键点，那就是“它（信任）和经济生活的许多方面紧密相连”，在协调、互动、合作、商谈、领导、经济效率、革新、信赖和义务。从目前的经济发展状况来看，信任将进入到当代经济活动的核心，更将成为管理领域内的中心议题，柯维还提出了一个信任经济学公式，信任=效率*成本，所以说信任能够提高组织的效率，信任的低下会带来高昂的成本和浪费。
如何信任——学会“十三招”
当人们意识到信任的重要之后，作者在第二章提供一些关于信任的理论性解释，第三章则提出了建立信任具体的操作方法，柯维总结出了那些高信任度领导者所普遍具有的“十三种行为”，即直率交流、表达尊重、公开透明、匡救弥缝、显示忠诚、取得成果、追求进步、面对现实、明确期望、负起责任、先听后说、信守承诺、传递信任。这些具体的行为形象地阐述了如何在个人关系和职业生涯中激发和维护信任。可以说，信任是个可测量的成效加速器。当信任上升，效率会随之上升，而成本则随之下降，从而创造出柯维所说的“信任红利”，也就是由组织的信任而生产出的超额收益。
“疑人不用，用人不疑”大家都听过，但真正要做到这句话却并非易事。我们要信人，但又不能偏信盲信，作者柯维给我们介绍了明智的信任矩阵。盲目的信任：高信任倾向，低分析能力——易受欺骗；明智的信任：高信任倾向，高分析能力——高判断力；不敢信任：低信任倾向，低分析能力——犹豫不决；不信任：低信任倾向，高分析能力——怀疑。
风险社会中，人与人之间、政府与群众之间、企业与社会之间，都迫切需要搭建信任的平台。而在承诺之后，出同样需要兑现承诺的勇气与毅力。
[作者简介]
史蒂芬·柯维在美国学界享有“思想巨匠”和“最具前瞻性的管理思想家”的雅号，他的另一本经典培训教材《高效能人士的七个习惯》现已成为很多中国企事业单位和政府机关必备的智囊书，世界500强企业必备培训课程。柯维在领导理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负盛名。在美国乃至全世界，史蒂芬柯维的名气、思想和成就，绝不亚于杰克韦尔奇、卡内基、巴菲特、德鲁克中的任何一位。《信任的速度——个可以改变一切的力量》另一作者丽贝卡·R·梅丽尔曾与史蒂芬·柯维合著过《要事第一》，是有史以来最畅销的时间管理书籍，被美国《时代周刊》组织的世界500强CEO评选为“最具影响力的商业书”。
