跨行业多业态央企整合后档案工作存在的主要问题与解决对策

    郭树雄

    摘要：本文通过对特大型跨行业多业态央企整合之后，出现的诸如档案业务协调机制不畅、档案监督管理缺位、企业多行业业务标准规范冲突及档案管理体系不适应等问题，进行研究探讨，从优化档案管理机制与管理模式，完善档案管理制度与标准规范体系两个方面提出解决对策。

    关键词：档案管理问题对策机制制度

    由国电集团和神华集团整合新组建的国家能源投资集团（以下简称集团），资产总额1.78万亿元，下属1000多家国内外大中型企业，员工总数32.7万人，全年煤炭产销量5.8亿吨，发电总装机2.26亿千瓦，营业总收入接近4307亿元；业务包括生产经营、资本运作、工程承包、设计制造、科学研究等，涉及煤炭、电力、化工、交通、制造、节能环保、科研等多个领域，呈现跨行业、全方位、上下游、多层次、多业态复合型的业务特点。集团档案管理工作发展则相对滞后，存在着系列问题，已越来越难以适应企业的发展要求。

    一、集团档案工作存在的主要问题及其原因分析

    重组整合后，集团档案工作存在的主要问题包括：集团公司档案管理组织体系不健全，管理层级多，职责不明确；集团总部缺乏统一的档案业务协调机制，档案监管缺位；各省、地区及国外等子、分公司档案管理投入不足，效率低下；集团多行业交叉、业务形态多样，档案业务板块划分不清，档案管理制度体系不完善。

    集团档案工作之所以存在这些问题，其原因主要有以下四个方面。

    1.固守各自管理机制。两大集团的重组整合过程中，由于业务融合深度不够，各子、分公司保持各自管理机构和管理机制，管理方式差异较大，造成档案管理机构各自为政、职责不清，运行不畅。

    2.档案监管不到位。两大集团总部合并后，原有的档案管理体系制度不能适应新的业务管理体制机制的需要，档案业务协调监督机制失效，某些领域出现了档案工作管理真空，造成集团档案业务顶层监管缺位。

    3.档案管理投入不足。遍布各省、地区及国外的子、分公司忙于应对主营业务的整合、运营管理，忽视档案管理工作，对档案管理投入不足，人员岗位配备不到位，管理水平参差不齐，效率低下。

    4.档案管理制度体系不完备。两集团原本各自都存在多行业交叉，业务形态多样化的特点，合并后，板块业务相互冲击和管理交叉，造成了业务量和管理难度的剧增，业务板块内原有的档案管理制度不能切实发挥作用，给板块档案业务运转造成了较大的难度，各业务板块对国家、地方、行业等诸多标准规范无所适从，各自领域科学化、标准化的档案管理体系不健全。

    针对这些突出的问题，集团深挖问题的根源，从企业档案管理的体制机制入手，通过优化档案管理模式、创新档案管理方法、开发档案大数据信息管理平台，构建档案管理标准化体系等手段，切实提高集团档案管理的整体水平。

    二、优化集团档案工作的主要对策

    （一）创新集团档案管理机制，优化档案管理模式，提升档案管理效率

    1.机制创新的原则

    集团档案管理机制建设以尊重企业的产权制度、组织制度和管理制度，以遵守国家档案工作法律法规，实现对档案工作的有效管理为原则。针对集团体量庞大、职责复杂、驻地分散、业务繁杂、产权性质多样等特点，坚持贯彻档案管理“集中统一领导、分级负责”的指导思想，以注重实效、业务顺畅、责权清晰为主线，以体现档案的全面参与性与协调性，满足管理流程和标准的精细化、管理方式的智能化，合理配置和管控档案资源，实现对分散多样、价值多变档案资源的高效管理。

    2.档案管理机制的选择

    在企业重组之前，档案集中管理、分散管理及混合管理方式在不同的公司或子、分公司之中都存在，存在诸多管理问题。为适应重组后企业管理方式、地域分布、业务范围的变化，集团下决心打破传统观念，创新体制机制，由集团总部档案部门统一领导各所属单位的档案管理工作，依法进行监督、检查和业务指导。成员单位在集团档案部门的领导下，按照产权关系、职责权限和管理范围，撤并了一些重叠的档案管理机构，强化了一些薄弱地区、板块、子分公司的档案管理机构，使管理机制更趋于合理，形成了以集团公司总部为核心，各成员单位档案部门为基础的“多形式混合”档案管理体制，有效发挥各成员单位独特优越性，维护了档案的完整与安全，理顺了档案管理的组织体系，简化了管理层级，极大发挥了企业整体管理效能。

    3.组建集团档案业务监督指导“专家团队”

    为了加强集团档案业务的监管，创新档案业务管理监督机制，集团公司从七大业务板块1000多家单位中，经过层层选拔，遴选出18名档案专业人员组成了集团公司档案专家组，负责集团档案业务工作的技术指导、业务考核、科技项目攻关、项目档案专项验收等工作，定期监督考核各子、分公司，强化了档案业务协调监督机制，解决了集团档案监管缺位的问题。

    4.构建集团大数据档案信息化管理平台

    建设集团档案业务大数据平台，采用一个系统，一级部署、分级授权的方式，将集团1000多家单位全部纳入一体化大数据档案信息平台管理，破除信息壁垒，打破管理分割，加深各子、分公司档案管理思路和管理方式的深度融合，实现集团一体化“大档案”的高效管理模式。

    5.推行各业务板块档案专业化管理

    根据集团煤炭、电力、铁路、煤化工、交通、制造、科研等各专业板块的实际情况，按板块组建档案工作“协作组”，实行专业化管理，积极推动板块内业务标准化和流程规范化。以专家组横向打通各业务板块的档案业务交流机制，改变各板块各自为政、各行其是的局面，实现了各板块档案业务的统一管理，缩小各板块内部及板块之间的档案管理差距，实现共同提高。

    （二）完善档案管理制度，整合优化各行业档案相关标准规范，创新集团档案管理标准化体系

    1.体系创新的原则

    集团提出了建设“五化”的目标，即建设档案“工作标准化、管理科学化、服务规范化、队伍专业化、资源数字化”的奋斗目标，梳理各子分公司档案业务工作，依据国际、国内和行业相关标准规范，优化现有各业务板块工作流程，建立科学、合理的档案管理标准化体系，实现档案管理体系全覆盖。

    2.创立各板块档案管理大体系

    建设和完善各业务板块的大体系，即创立《集团总部档案管理标准化体系》《集团运输板块档案管理标准化体系》《集团煤化工板块档案标准化体系》《集团煤炭板块档案标准化体系》《集团电力板块档案标准化体系》《集团制造业板块档案标准化体系》等。

    3.拓展《企业档案工作规范》中“档案管理制度体系”的内涵，構建档案管理标准化体系

    一是根据集团自身管理特点，对照《企业档案工作规范》（后简称《规范》），将《规范》中“工作组织”所描述的“人员配备”“职责划定”及“机构配置”等进行整合，重新定义其为“档案管理组织体系”子体系。

    二是对《规范》中的“工作规章”和“管理制度”进行梳理和完善，从性质上，理清“管理”和“业务”的界限，将其重新定义为“档案工作体系”子体系，并细分为“管理规章”和“业务流程”两部分。

    三是对《规范》中的“业务规范”进行了调整、界定和充实，从业务角度上，将其分解为“整理规范”和“技术规范”，重新定义其为“档案业务规范体系”子体系。

    至此，共完成了46项制度规范的起草和修改，梳理了70多项国家、地方及行业标准，集团各子体系之间纵向和横向的逻辑关系脉络明晰、界限分明，内容划分基本做到了完整、充实、准确和系统，构建了全新的“集团档案管理标准化体系”，如图所示。

    集团档案管理体制机制与制度建设历时一年多的时间，从集团到各子、分公司积极响应，层层落实，循序推进，聘请多名国内档案专家，近百名基层档案管理骨干参与了具体工作，初步建成了高效运行的体制机制和较为完善档案管理标准化体系，提升了集团档案管理水平，完善了公司治理结构，为集团的改革发展提供了基础保障。

    注释及参考文献：

    [1]DA/T42-2009，企业档案工作规范[S].北京：中国档案出版社，2009.

    [2]宫晓东.科技经济档案管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

    [3]白颖.新时期企业档案工作制度体系建设研究[J].中国档案，2015（10）：56-57.