试论组织低财务回报情境下的员工投入
谢娜
摘要：在没有财务激励的情景下，组织需要扩大和改善人力资源管理措施，发展员工投入，以留住高素质、高绩效员工。本论文分析了当组织面临财务危机时应当如何采取有成本效率的人力资源战略，并发展了具体的实施方案与行动计划，以保证组织在低回报时期能够发展员工投入，留住高绩效员工。
关键词：员工投入人力资源战略低财务回报
任何组织都可能在其生命周期当中遇到财务困境，当组织不能提供高的财务激励情况下，员工的抱怨和不满将开始从一个较低的水平上升，员工离职率也将不断增加。尽管组织所面临的危机可能很短，但这足以波及员工队伍的稳定及未来发展的基石。为此，如何在低的财务激励情境中留住高绩效、高素质员工是摆在任何一个组织管理者和人力资源管理者面前的一道难题。个人认为，在这种情境中要留住高绩效、高素质员工，组织就需要注重发展员工投入，使员工能够产生更高的承诺，与组织共同面对困难、解决危机。
1 员工投入的概念及维度
目前，现有学术文献尚没有形成对员工投入的统一认识，员工投入的概念是模糊的。Kahu是较早深入研究员工投入的学者，他将员工投入定义为，组织成员在完成工作绩效过程中自我与工作角色的结合与融入，可以包括三个维度，分别为情感投入、认知投入和身体投入（Kahn，1990）。可以看出，Kahu所提出的员工投入是评价员工自我与工作角色融合程度的标准，涵盖了自我表达和自我投入的要素。也有学者指出，员工投入是员工对工作的卷入、满意及热情程度（Harter et al.，2002）。而Wellins & Concelman（2004）将员工投入界定为承诺、忠诚和主人翁意识的混合，是激励员工创造高绩效的无形的力量。Little et al.（2006）综述了有关员工投入的定义，指出以前研究都没有明确员工投入是一种态度还是一种行为，并且也没有指出员工投入是个体层次上的构念还是群体层次的构念，造成了与其他相关概念混淆的现象。
在员工投入维度的研究上，现有研究也存在不一致。最有代表性的是Kahu（1990）所提出的三维度学说，即员工投入包括了认知投入、情感投入和身体投入，其中认知投入是员工知觉到自身工作角色所要求的使命及完成使命自己所掌握的机遇和资源、情感投入是员工对自身工作和职业发展感受到了意义、身体投入则是员工主动为工作贡献时间和精力。后来的学者，基本上都只是在此基础上的调整、完善与发展。譬如，Towers Perrin（2003）提出了员工投入的两个维度，包括理性投入和情感投入；Schaufeli et al.（2004）指出员工投入可包括活力、奉献和专注三个维度；Gallup（2005）将自信、忠诚、自豪和激情作为员工投入的四个维度。
2 员工投入的重要意义
员工投入是组织行为与人力资源当中非常重要的概念，其重要意义主要体现在三个方面。
首先，员工投入可以降低员工离职率。具有高员工投入的员工，意味着对自身、对工作、对组织都有很深的了解，都有一个较佳的匹配，对组织都具有承诺和忠诚，这种匹配将降低员工的不适应感与不满意感，进而降低他们的离职行为。一些研究也支持了员工投入与离职倾向具有较弱的显著负相关关系（Schaufeli & Bakker，2004）。
其次，员工投入有助于改善员工绩效。一旦員工具有了高的员工投入，可以激发他自身的工作热情，鼓励他主动为工作贡献时间和精力，保持着一股活力和专注精神，进而有助于提高工作的积极性与创造性，达到改善绩效的目的。
第三，员工投入可以提升组织绩效。一些研究表明，员工投入与顾客满意度存在着较强的正相关关系，对组织绩效和组织生产力有积极的预测作用（Harter et al.，2002）。为此，以Hewitt（2007）为代表的咨询组织将员工投入作为评选“最佳雇主”的指标，并面向全球组织进行了广泛的员工投入调查。
3 低财务回报情境下发展员工投入的人力资源战略
Milkovich & Newman(2002)提出了不同交易模式下人力资源战略框架，包括低回报-高承诺、高回报-高承诺、低回报-低承诺、高回报-低承诺四种模式。因此，当组织面临财务困难、不能提供物质激励的情况下，应当采取低回报-高承诺的人力资源战略，适当降低报酬与奖励，通过发展员工投入措施，留住高承诺员工。
3.1 设计以内在激励为主的报酬方案
第一，工作再设计，提供富有挑战性与有趣的工作内容。人力资源部门将对岗位工作再设计，在原来基础上加入更多富有挑战性的工作设计元素，使之更具有意义，让员工有更多自我实现的激励。第二，扩大工作自主性。为进一步提高员工的工作参与性，应给予他们更多的工作自主权，将半自治的团队向完全自治的团队转变，让他们拥有更多的工作自主性。第三，需要加强绩效管理，提供更多的工作反馈，让员工不断获得成长，实现职业生涯的成长与发展。第四，加强员工技术培训，更新技术知识。在经济下滑期组织应当采取教育与培训，努力提高员工的技术知识水平，一方面通过不断提升技术专业水平以获得更多的订单，另一方面为下一个经济周期的到来做好充分的准备。
3.2 调整绩效评估体系，加大团队奖励，实施收益共享方案
调整绩效评估体系，建立以绩效为导向的报酬结构，加强对团队的绩效评估，使个人的绩效得分将不仅取决于个体的绩效结果，还取决于所在团队的项目完成情况。实施团队奖励可以鼓励团队工作和合作行为，加强工作自主性，增加多元技能，明确团队目标等。实施收益共享方案，可以增加员工的组织承诺，促使他们将目光与注意力聚焦于组织整体与长期增长。
3.3 提供弹性福利，减轻员工生活成本上升的压力
弹性福利是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度，强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属的”福利组合，注重员工参与的过程。弹性不仅可以迎合员工的不同需求，还可以帮助组织得到财务方面的更好价值，提高资金利用率并控制成本。为了减轻员工生活成本上升的压力，组织应当转变福利制度模式，设计弹性福利。
3.4 建立关键技能人才更替计划
Kim等(2009)的结果显示，无论是在活力、奉献维度，还是在专注和效能维度上，无论是在高层管理者、还是有中层、基层管理者等管理岗位上，他们的员工投入得分要显著高于非管理岗位员工。这一结论也与Schaufeli et al.(2004)的研究保持了一致，后者提出专业人员、管理人员的员工投入得分一般要显著高于蓝领工人、护理人员等。组织确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并需要对这些高潜能人才进行开发。为此，需要建立关键人员更替计划，随时应对关键岗位人才离职后人员的接替与晋升问题，避免由于没有及时招募到优秀人才对组织带来的不稳定与绩效影响。
4 低财务回报情境下发展员工投入的对策建议
4.1 与非正式组织的领导者保持良好关系，关注员工情绪波动。需要密切注意员工情绪的变化，及时发现可能存在的变化。同时，非正式组织往往是员工情绪波动的集中地，必须寻找非正式组织的领导者，及时获得相关信息。
4.2 工作再设计应当围绕提升工作自主性开展。工作具有自主性，员工越容易掌控工作；工作越具有反馈性，员工越容易感知到工作的价值与意义。一些研究也表明，具有高工作自主性的工作越容易给员工带来活力，员工也越能为此贡献自己的时间和精力；也有研究表明，在工作时间、工作地点上宽松和具有弹性的安排能够有效降低工作负荷，而自主制定工作计划则是对员工最有效的激励策略。因此，当组织面临财务困境时，就需要不断反思现有的工作设计，不断进行以工作自主性为主的再设计。
4.3 營造一种开放互助的文化氛围，鼓励以工作团队作为完成任务的主体。技术员工需要通过不断学习来保持对工作的胜任力，员工的学习资源主要从同事间等非正式途径获得。目前，组织员工跨部门、跨边界的工作非常频繁，工作团队也围绕着信息的获取、保存、应用和再造而构建，同事的相互支持与合作应当建立在知识共享的基础上，通过分享行为使信息和知识传递的流量和速度实现最大化。管理者应当在组织内部营造一种开放互助的文化氛围，多以工作团队作为完成任务的主体。
4.4 建立非正式沟通渠道。当组织面临财务困难时，需要广泛动员与鼓励员工共同努力，一起渡过难关。此时，组织需要加强沟通渠道建设，不仅需要确立正式的沟通渠道，如各种会议、文件、通讯、电子邮件，而且需要建立非正式的沟通渠道，将一些改革与调整信息适时恰当地发布出去，让员工更广泛地参与到组织的决策当中。
4.5 注重外在报酬与内在报酬的平衡。外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种金钱和物质收入，是组织需要支付成本的；内在报酬是指组织为员工提供的与工作相关的回报，如学习机会、挑战性工作、工作安全感、晋升、认可等。外在报酬仅可满足员工基本物质方面的表层需求，而内在报酬侧重于满足员工精神方面的深层需要。当组织面临财务困境时，就不仅要通过外在报酬的激励作用，更要看重内在报酬的功能，只有内在报酬才能有效地提升员工投入。因此，组织必须实现外在报酬和内在报酬的有效平衡，保证激励效应的动态化和最大化，不断提高员工投入水平。
参考文献：
[1]Anja Van den Broeck, Maarten Vansteenkiste , Hans De Witte , and Willy Lens(2008),Explaining the relationships between job characteristics,burnout,and engagement:The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress,22 (3):277-294.
[2]Harter,James K,Frank L Schmidt,and Theodore L Hayes(2002), Business-unit-level relationship between employee satisfaction employee engagement,and business outcomes:A meta-analysis.Journal of Applied Psychology,87 (2):268-2791
[3]Kahn,William A.(1990),Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal,33 (4):692-7241.
[4]Little,Beverly,and Philip Little(2006),Employee engagement: Conceptual issues.Journal of Organizational Culture Communication and Conflict,10 (1):111-115.
[5]S Rothmann,and J H M Joubert(2007),Job demands, job resources,burnout and work engagement of managers at a platinum mine in the North West Province.South African Journal of Business Management,38 (3):49-611.
[6]Schaufeli,W B,and A B Bakker(2004),Job demands,job resources,and t heir relationship wit h burnout and engagement:A multi-sample study.Journal of Organizational Behaviour,25 (1):293-315.
摘要：在没有财务激励的情景下，组织需要扩大和改善人力资源管理措施，发展员工投入，以留住高素质、高绩效员工。本论文分析了当组织面临财务危机时应当如何采取有成本效率的人力资源战略，并发展了具体的实施方案与行动计划，以保证组织在低回报时期能够发展员工投入，留住高绩效员工。
关键词：员工投入人力资源战略低财务回报
任何组织都可能在其生命周期当中遇到财务困境，当组织不能提供高的财务激励情况下，员工的抱怨和不满将开始从一个较低的水平上升，员工离职率也将不断增加。尽管组织所面临的危机可能很短，但这足以波及员工队伍的稳定及未来发展的基石。为此，如何在低的财务激励情境中留住高绩效、高素质员工是摆在任何一个组织管理者和人力资源管理者面前的一道难题。个人认为，在这种情境中要留住高绩效、高素质员工，组织就需要注重发展员工投入，使员工能够产生更高的承诺，与组织共同面对困难、解决危机。
1 员工投入的概念及维度
目前，现有学术文献尚没有形成对员工投入的统一认识，员工投入的概念是模糊的。Kahu是较早深入研究员工投入的学者，他将员工投入定义为，组织成员在完成工作绩效过程中自我与工作角色的结合与融入，可以包括三个维度，分别为情感投入、认知投入和身体投入（Kahn，1990）。可以看出，Kahu所提出的员工投入是评价员工自我与工作角色融合程度的标准，涵盖了自我表达和自我投入的要素。也有学者指出，员工投入是员工对工作的卷入、满意及热情程度（Harter et al.，2002）。而Wellins & Concelman（2004）将员工投入界定为承诺、忠诚和主人翁意识的混合，是激励员工创造高绩效的无形的力量。Little et al.（2006）综述了有关员工投入的定义，指出以前研究都没有明确员工投入是一种态度还是一种行为，并且也没有指出员工投入是个体层次上的构念还是群体层次的构念，造成了与其他相关概念混淆的现象。
在员工投入维度的研究上，现有研究也存在不一致。最有代表性的是Kahu（1990）所提出的三维度学说，即员工投入包括了认知投入、情感投入和身体投入，其中认知投入是员工知觉到自身工作角色所要求的使命及完成使命自己所掌握的机遇和资源、情感投入是员工对自身工作和职业发展感受到了意义、身体投入则是员工主动为工作贡献时间和精力。后来的学者，基本上都只是在此基础上的调整、完善与发展。譬如，Towers Perrin（2003）提出了员工投入的两个维度，包括理性投入和情感投入；Schaufeli et al.（2004）指出员工投入可包括活力、奉献和专注三个维度；Gallup（2005）将自信、忠诚、自豪和激情作为员工投入的四个维度。
2 员工投入的重要意义
员工投入是组织行为与人力资源当中非常重要的概念，其重要意义主要体现在三个方面。
首先，员工投入可以降低员工离职率。具有高员工投入的员工，意味着对自身、对工作、对组织都有很深的了解，都有一个较佳的匹配，对组织都具有承诺和忠诚，这种匹配将降低员工的不适应感与不满意感，进而降低他们的离职行为。一些研究也支持了员工投入与离职倾向具有较弱的显著负相关关系（Schaufeli & Bakker，2004）。
其次，员工投入有助于改善员工绩效。一旦員工具有了高的员工投入，可以激发他自身的工作热情，鼓励他主动为工作贡献时间和精力，保持着一股活力和专注精神，进而有助于提高工作的积极性与创造性，达到改善绩效的目的。
第三，员工投入可以提升组织绩效。一些研究表明，员工投入与顾客满意度存在着较强的正相关关系，对组织绩效和组织生产力有积极的预测作用（Harter et al.，2002）。为此，以Hewitt（2007）为代表的咨询组织将员工投入作为评选“最佳雇主”的指标，并面向全球组织进行了广泛的员工投入调查。
3 低财务回报情境下发展员工投入的人力资源战略
Milkovich & Newman(2002)提出了不同交易模式下人力资源战略框架，包括低回报-高承诺、高回报-高承诺、低回报-低承诺、高回报-低承诺四种模式。因此，当组织面临财务困难、不能提供物质激励的情况下，应当采取低回报-高承诺的人力资源战略，适当降低报酬与奖励，通过发展员工投入措施，留住高承诺员工。
3.1 设计以内在激励为主的报酬方案
第一，工作再设计，提供富有挑战性与有趣的工作内容。人力资源部门将对岗位工作再设计，在原来基础上加入更多富有挑战性的工作设计元素，使之更具有意义，让员工有更多自我实现的激励。第二，扩大工作自主性。为进一步提高员工的工作参与性，应给予他们更多的工作自主权，将半自治的团队向完全自治的团队转变，让他们拥有更多的工作自主性。第三，需要加强绩效管理，提供更多的工作反馈，让员工不断获得成长，实现职业生涯的成长与发展。第四，加强员工技术培训，更新技术知识。在经济下滑期组织应当采取教育与培训，努力提高员工的技术知识水平，一方面通过不断提升技术专业水平以获得更多的订单，另一方面为下一个经济周期的到来做好充分的准备。
3.2 调整绩效评估体系，加大团队奖励，实施收益共享方案
调整绩效评估体系，建立以绩效为导向的报酬结构，加强对团队的绩效评估，使个人的绩效得分将不仅取决于个体的绩效结果，还取决于所在团队的项目完成情况。实施团队奖励可以鼓励团队工作和合作行为，加强工作自主性，增加多元技能，明确团队目标等。实施收益共享方案，可以增加员工的组织承诺，促使他们将目光与注意力聚焦于组织整体与长期增长。
3.3 提供弹性福利，减轻员工生活成本上升的压力
弹性福利是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度，强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属的”福利组合，注重员工参与的过程。弹性不仅可以迎合员工的不同需求，还可以帮助组织得到财务方面的更好价值，提高资金利用率并控制成本。为了减轻员工生活成本上升的压力，组织应当转变福利制度模式，设计弹性福利。
3.4 建立关键技能人才更替计划
Kim等(2009)的结果显示，无论是在活力、奉献维度，还是在专注和效能维度上，无论是在高层管理者、还是有中层、基层管理者等管理岗位上，他们的员工投入得分要显著高于非管理岗位员工。这一结论也与Schaufeli et al.(2004)的研究保持了一致，后者提出专业人员、管理人员的员工投入得分一般要显著高于蓝领工人、护理人员等。组织确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并需要对这些高潜能人才进行开发。为此，需要建立关键人员更替计划，随时应对关键岗位人才离职后人员的接替与晋升问题，避免由于没有及时招募到优秀人才对组织带来的不稳定与绩效影响。
4 低财务回报情境下发展员工投入的对策建议
4.1 与非正式组织的领导者保持良好关系，关注员工情绪波动。需要密切注意员工情绪的变化，及时发现可能存在的变化。同时，非正式组织往往是员工情绪波动的集中地，必须寻找非正式组织的领导者，及时获得相关信息。
4.2 工作再设计应当围绕提升工作自主性开展。工作具有自主性，员工越容易掌控工作；工作越具有反馈性，员工越容易感知到工作的价值与意义。一些研究也表明，具有高工作自主性的工作越容易给员工带来活力，员工也越能为此贡献自己的时间和精力；也有研究表明，在工作时间、工作地点上宽松和具有弹性的安排能够有效降低工作负荷，而自主制定工作计划则是对员工最有效的激励策略。因此，当组织面临财务困境时，就需要不断反思现有的工作设计，不断进行以工作自主性为主的再设计。
4.3 營造一种开放互助的文化氛围，鼓励以工作团队作为完成任务的主体。技术员工需要通过不断学习来保持对工作的胜任力，员工的学习资源主要从同事间等非正式途径获得。目前，组织员工跨部门、跨边界的工作非常频繁，工作团队也围绕着信息的获取、保存、应用和再造而构建，同事的相互支持与合作应当建立在知识共享的基础上，通过分享行为使信息和知识传递的流量和速度实现最大化。管理者应当在组织内部营造一种开放互助的文化氛围，多以工作团队作为完成任务的主体。
4.4 建立非正式沟通渠道。当组织面临财务困难时，需要广泛动员与鼓励员工共同努力，一起渡过难关。此时，组织需要加强沟通渠道建设，不仅需要确立正式的沟通渠道，如各种会议、文件、通讯、电子邮件，而且需要建立非正式的沟通渠道，将一些改革与调整信息适时恰当地发布出去，让员工更广泛地参与到组织的决策当中。
4.5 注重外在报酬与内在报酬的平衡。外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种金钱和物质收入，是组织需要支付成本的；内在报酬是指组织为员工提供的与工作相关的回报，如学习机会、挑战性工作、工作安全感、晋升、认可等。外在报酬仅可满足员工基本物质方面的表层需求，而内在报酬侧重于满足员工精神方面的深层需要。当组织面临财务困境时，就不仅要通过外在报酬的激励作用，更要看重内在报酬的功能，只有内在报酬才能有效地提升员工投入。因此，组织必须实现外在报酬和内在报酬的有效平衡，保证激励效应的动态化和最大化，不断提高员工投入水平。
参考文献：
[1]Anja Van den Broeck, Maarten Vansteenkiste , Hans De Witte , and Willy Lens(2008),Explaining the relationships between job characteristics,burnout,and engagement:The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress,22 (3):277-294.
[2]Harter,James K,Frank L Schmidt,and Theodore L Hayes(2002), Business-unit-level relationship between employee satisfaction employee engagement,and business outcomes:A meta-analysis.Journal of Applied Psychology,87 (2):268-2791
[3]Kahn,William A.(1990),Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal,33 (4):692-7241.
[4]Little,Beverly,and Philip Little(2006),Employee engagement: Conceptual issues.Journal of Organizational Culture Communication and Conflict,10 (1):111-115.
[5]S Rothmann,and J H M Joubert(2007),Job demands, job resources,burnout and work engagement of managers at a platinum mine in the North West Province.South African Journal of Business Management,38 (3):49-611.
[6]Schaufeli,W B,and A B Bakker(2004),Job demands,job resources,and t heir relationship wit h burnout and engagement:A multi-sample study.Journal of Organizational Behaviour,25 (1):293-315.
