企业流程梳理的内涵与方法探究

    赵然 秦宝辉

    【摘 要】 企业要提高管理水平，第一步要做的就是采取有效措施进行流程梳理，通过流程优化及重组推动自身发展。具体而言，流程梳理要求企业管理者对公司自身的方方面面进行分析，包括企业的业务特点、管理方式、存在哪些优点及弊端等，从中找出企业管理的核心，需改进的问题，以及针对性的措施、预期的目标设定，需从哪些方面提前流程管理水平，从而真正提升组织效率。

    【关键词】 流程梳理 组织效率 流程优化

    一、流程梳理的内涵与目标

    流程梳理即对企业现有流程的分析，使管理者对企业现有流程体系有着更加清晰的认识，并据此为后续的改革提出参考意见，制定初步方向。流程梳理的主要内容包括两个方面：第一，企业希望借助流程达到的总目标、阶段性目标，流程梳理的主要内容，流程梳理的进度与计划，流程梳理工作的具体分工，各项工作的主要责任内容、考核方法;第二，制訂完整的流程梳理规划，并将该规划交由公司董事会或者高层领导审批。

    流程梳理的具体目标有以下几点：帮助企业实现业务变革，帮助企业完善管理体系，帮助企业解决业务运作过程中的各种问题，提升企业运作效率。具体来说就是，流程梳理要挖掘企业能力、优化企业资源配置、激发员工的工作热情。企业业务流程的梳理要经过4个阶段，即准备阶段、评估阶段、规划阶段及实施阶段。企业所处的发展阶段不同，遇到的问题也各不相同，流程梳理所采取的方法与模式也会有所差异。在这种情况下，企业要想明确流程梳理目标，就要对企业现阶段的问题、管理水平、员工水平、企业战略目标进行综合考虑。

    二、企业进行流程梳理的意义与价值

    当企业发现自身的流程不完善时，通常会想到流程优化，这就需要企业管理层实施流程管理，而在具体实践过程中，管理层首先要做的是进行流程梳理。只有对企业现有的流程体系有着清晰的认识和把握，才能在此基础上实施流程优化。因为经过完整的梳理，才能找到现有流程中存在的问题，进而采取改革措施。另外，经过调查分析可以发现，很多企业认为需对现有流程进行改革，但其中50%～70%的问题出在表达方式上。在企业运营过程中，不同部门、人员会以不同方式来看待及处理同一件事务，使管理层将问题原因归结到企业流程不完善上，为了改善这种情况，应该通过流程梳理统一企业各部门的表达方式。因此，在进行流程梳理的过程中，应该将企业内部表达方式的统一作为重要一环。要完成这一步，通常需要一到两个月的时间。通过流程梳理，能够调动企业参与改革的积极性，通过切实执行达到最终目标。在这个过程中还需注意的一点是，应该分清楚不同的流程时态，避免将当前的情况与还未实现的愿景混淆起来。当然，这也是流程梳理中的一个环节。

    在流程梳理的目标达到之后，接下来要做的就是流程优化。那么，应该从什么地方切入呢？如果能够提前找到企业现有流程中存在的问题，就能据此进行调整与改革。总体而言，流程优化分为以下3步：发现问题、分析问题及处理问题。发现问题并不像很多人想象中那么简单。除了要寻找问题所在、将问题描述出来之外，管理者还需具备自我剖析的能力，并把握企业宏观发展的大局。否则，管理者往往只能找到表层的问题，难以在统观全局的基础上，找到问题的根源，要解决这个问题，企业需转换思维角度，突破传统思维的局限。

    （一）流程梳理的价值

    使企业能够更加全面地认识其现有流程。加强整体流程中各个环节之间的联系，使各个环节的管理者能够突破自身的限制，从宏观角度思考问题。

    在分析现有流程结构的基础上，找到原有业务模式的不足之处，清楚地把握当前企业管理的优缺点，在此基础上推出解决方案。

    保持表单格式的一致性。完善表单中的项目，使字段内容更加丰富翔实，在企业日常运营过程中，由于表单内容的缺失，管理者在决策时也无法从中获得全面的参考信息。

    对所有流程中包含的信息项目进行再次确认，列出流程开始与完成的标志，如对于发货环节，管理者需明确发货应满足的条件。

    保持岗位名称的一致性。企业内部设有不同岗位，但不同部门的称呼方式存在区别，当企业设有分部时更容易出现这种状况，保持岗位名称一致，方便管理者进行绩效考核。

    改进岗位设置。知晓流程中各个环节的岗位设定情况，根据企业发展需求增加必要的岗位。

    （二）流程梳理的战略意义

    立足于企业长期发展的角度来分析，流程梳理的意义主要体现在：更好地服务于客户，体现企业的使命承担;通过流程梳理输出更加优质的内容，提升顾客体验;通过流程梳理提高企业的竞争力;提高管理者的流程管理能力，加速整体运转。

    通过对现有业务流程的分析，找到不足之处。其中，部分问题是由于操作不当引起的，还有一些问题需归结到管理层面，这就要做出相应的管理改革。针对这种情况，首先应该明确问题属性，之后再进行流程调整。在这个过程中，要注重细节方面的处理，对现有流程进行科学、全面的分析。

    企业管理者在进行全局性把握的同时，还要充分认识到细节的重要性，对这些细节进行优化，确保整体改革的效果。

    对企业而言，业务流程梳理需长期实行才能取得理想效果。为了确保其执行，管理者需制定考核标准，对相关部门进行有效监督，避免各部门敷衍了事。另外，业务设置应在流程设置之前，要确保流程执行，还需提前对现有业务布局有清晰的了解，并把握其未来发展方向。

    通过对企业管理进行分析可以发现，如若企业总体规模较大，即便他们认识到流程管理的重要性，也很少会选择进行全面的流程优化或流程重组，毕竟这需要企业投入数百万元的资金。再者，这类企业的业务模式大都比较模糊，即使进行流程改革与优化，也需要提前明确自身的业务模式。

    因此，在分析企业发展需求的基础上可以看出，有相当一部分企业并不清楚流程管理的定义、能够取得的效果及适用于哪些问题的解决，而企业管理层人员也缺乏对流程管理的认识。对这种类型的企业实施业务流程重组，不仅执行难度大，最终取得的效果也十分有限。相比之下，流程梳理不仅在费用方面的要求较低，其作用也十分明显，落地的难度也不是很大。

    三、启动流程梳理，提高组织效率

    如今，不少公司启动了流程梳理，但数据统计结果显示，有九成的企业的流程梳理工作都未取得成功，效果十分有限。出现这种情况的原因是什么？很大程度上归结于这些企业的管理者对流程梳理的本质没有清晰的认识，仅局限于浅层次及细节方面的处理，只是通过做流程图、设置流程中各个环节的工作岗位，以及建立管理制度和管理标准来开展流程梳理。很多企业在管理过程中面临各种各样的问题，例如，资金支持力度不够、工作效率难以提高，员工辞职率高，客户黏度较低，等等，很多企业在重重压力下最终宣告失败。所以，企业管理过程中应该着重加强成本控制，提高工作效率，减少员工流失，提高客户黏度，为此，企业需进行流程优化。然而，不少企业在实施流程优化时，虽然投入了大量的时间、精力、资源，但最终仍无法达到预期效果。

    另外，很多企业在进行流程优化的过程中都存在如下问题：主导流程优化的负责人十分认真地对待其工作，在进行公司流程梳理时，不仅详细画出了流程图，还对各个流程中的执行标准、管理制度、职权等进行了明确分工，然而，领导层与企业很多部门都不支持他们的工作展开，在他们看来，如此正规、全面的流程梳理要消耗大量资金，對企业发展的实际性推动作用也很少。在传统模式下，尽管企业在进行流程设置时没有以图示形式列明，但经过长时间的运营实践，管理层也根据企业发展需求做出了一定程度的修改，现有流程足以支撑企业的运营与发展。

    流程设置的目的、意义及价值共同构成流程的本质。管理者只有从根本层面上认识流程梳理，才能对整个流程设计有所把控，才能以流程的目的与价值为核心对企业进行流程梳理。再者，只有明确流程梳理的目的，才能了解整个流程中各个环节的价值，在改革时留下必要环节，省略多余环节。当企业做出流程优化的决策后，第一步要做的是明确哪些是企业的关键流程，接下来，要以流程的本质为参考，寻找关键流程中的不足，据此进行流程优化，确保流程优化的效果，并争取领导层及各个部门的支持。

    （一）识别关键流程

    企业同时拥有多个工作流程，而流程优化无法针对所有流程开展，管理者需识别出企业的关键流程并加以实施，通过这种方式提高资源利用率，并集中体现流程优化的效果，推动企业发展。可通过以下方式来判断是否为关键流程：

    着眼于企业成功的关键因素，对关键业务流程进行识别。企业之所以能够取得成功，离不开关键成功因素的支撑，在企业发展过程中，其内部结构及流程也会随之改变，部分因素仍停留在传统模式下，与企业发展需求不相符，不妨从阻碍企业关键成功因素发挥其影响力的原因入手，对关键流程进行识别。

    着眼于与企业整体绩效的关联度，对关键流程进行识别。企业之所以进行流程优化，从根本上来说，是为了提高绩效，推动自身发展。从这个角度来说，管理者要判断是否为关键流程，就要对该流程与企业整体绩效的关联度进行分析。若某个流程的作用还未得到充分发挥，且能够在很大程度上作用于企业整体绩效，那么，该流程为关键流程。

    着眼于对企业成本的影响程度，对关键流程进行识别。若某个流程与企业的成本控制紧密相关，且需通过进一步完善来加速运转，那么，该流程为关键流程。确定关键流程后，管理者需要做的是，对这些流程中存在的问题进行定位。

    （二）流程问题诊断

    在对企业流程进行分析时，可通过流程图来反映整个流程的架构方式及其中存在的问题。在这期间，还可配合调查问卷，面向整个流程中各个环节中的负责人，从而了解该流程当前的运营状态。

    分析并提取调査问卷中包含的各项信息，包括：实际流程步骤与书面记录中存在的区别、不同部门及员工的操作方式、参与者对现有流程的意见、流程考核标准、应该以书面形式体现的作业、流程优化过程中可能面临的问题、流程优化的最佳实施时间、企业应该提供的支持、参与实施的负责人等。

    明确这些因素之后，管理者应该分析以下几个方面：现有流程中急需做出哪些方面的调整？流程中包含哪些关键控制点？现有的部门岗位设置能否满足企业发展需求？为了保证流程优化的实施，应该制定怎样的考核体系，进行制度层面的改革？除了从员工角度对企业流程进行分析之外，还能立足于客户需求层面，或者向供应商征求意见，又或者寻找自身企业与优秀企业之间的差距，实施流程优化。在这个过程中，要特别关注怎样获取客户需求，在此基础上通过流程优化提升自己的服务。在对企业现有流程进行分析之后，管理者需明确流程中有哪些地方需要改进，哪个环节发生问题的频率较高，问题的根源是否归结于流程本身，企业的管理流程与业务流程能否相互配合。

    （三）流程优化的4种方式

    管理者在进行流程优化时，需根据提前设定的工作目的对企业内各岗位进行职责规划，处理好不同职位之间的关系，并对各个部门的职能进行梳理，明确其工作目标，做好量化工作。管理者可采取4种方式进行业务流程优化：

    精简业务流程的环节与步骤。对于业务流程中没有存在价值的环节及步骤，应该予以剔除，例如，超出需求的生产活动，重复性产品加工、核査，过多的产品储存，等等，精简业务流程能够减少企业的成本消耗，加速整体流程运转，更好地对接顾客的需求。缩短决策地与任务接收地之间的距离。若决策地与执行地之间的距离过远，其反应时间就会延长，延缓决策的执行，最终导致工作效率难以提高，容易错失发展机遇并造成资源浪费。以往，企业的运营通常遵循如下规律;所有事务都要向部门负责人反映，由负责人进行决策，再将结果通知该部门的员工，相关人员还要将信息传达给其他有关部门，信息接收者再反映给其所在部门的领导，之后还要经历诸多环节。企业如果按照上述方式进行信息传达，既无法提升沟通效率，也容易因为环节过多导致信息失真，而且，员工在向管理者反映信息时，其传达可能并不全面，所以，对于基础性决策，部门管理者不应该凡事亲力亲为地进行决策，而是应该为下属提供有效帮助，保证决策的科学性和有效性。

    有效整合工作任务。相对于多个人负责处理同一任务的不同环节，将该任务交给指定员工，或者让其负责多项任务，不仅能够使员工全身心地投入到自己的工作中，还降低了对员工绩效的考核难度。整合工作任务能够有效节约信息传达时间，降低信息失真率，避免部门间相互推诿、延误工作，有助于提高整体工作效率及工作质量。

    降低环节复杂程度。在企业运营过程中，相关部门可能在表格设置、技术架构、物流系统组织等方面的处理不当，导致这些环节包含太多复杂性因素，管理者需对其进行优化，摒弃冗余的环节设置。

    提升流程的自动化水平。企业运营过程中存在一些危险工作，或对员工体力及忍耐力要求较高，另外，部分流程中的环节或者数据获取及传输工作，都可进行技术化改革。这种方式既能节约人工方面的成本消耗，又能保证流程的精确运转。流程设置应以满足客户需求为导向。企业先要找到关键流程，并对其进行分析，并随着企业的发展、市场环境的改变，对现有流程进行改革，使其更符合客户需求。企业管理者在实施流程优化的过程中，不应该仅停留在表层的改革上，除了要认清企业流程运转现状，保持其正常运营之外，还应该关注流程梳理的本质，根据流程设置的目的改革，从而体现流程优化的价值所在。

    总之，在企业发展的过程中，流程管理是必经之路。企业要想提升管理水平，必须对其管理及业务流程进行梳理、整合。对于企业来说，深入了解流程管理的重要性，合理选择流程管理方法，对企业提升自我管理水平，抓住机遇，稳步发展具有重要意义。企业管理方法的选择要根据企业所处发展阶段的具体需求来定，要遵循企业发展的客观规律，要根据企业的发展情况不断调整。在流程梳理的过程中，企业要特别关注流程梳理的进度与质量，以流程梳理的阶段性目标为依据，明确阶段性流程梳理的起点、终点及要点，明确各流程梳理要点中的主要任务及任务开展过程中的主要活动内容。

    【参考文献】

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